情景再现
诸葛亮先后提拔庞统和蒋琬，是“破格任用”中最典型的两个例子。
庞统和蒋琬两人原来都只是个小县官，不被刘备重用。而诸葛亮认为他们均“非百里之才”，而属王佐之才。于是，诸葛亮在刘备面前对二人极力推荐，并寻找机会提拔他们。后来，庞统被封治中从事，与诸葛亮并列为军师中郎将；蒋琬被提为相府东曹掾，后来官至尚书令。
对姜维的任用，也体现出了诸葛亮的这一用人原则。姜维原是魏将，在诸葛亮攻天水郡时，常常识破诸葛亮的玄机，还将计就计，多次挫败蜀军。诸葛亮对此感到非常棘手，但对姜维的文韬武略十分赏识，对他的人品也十分敬佩。最终，用反间计使他归顺了蜀国。
诸葛亮握着姜维的手，高兴地说：“自从出山从政以来，我一直苦心寻求贤能之人，想把我的平生所学全部传授给他，但始终没有得到这样的人。今天遇到你，我的愿望总算可以实现了。”诸葛亮的确是慧眼识英才，姜维后来果然成为西蜀后期的“擎天柱”。
诸葛亮的智慧
诸葛亮认为，在用人这个问题上，不论这个人与自己的关系如何，也不论其资历长短，辈份高低，只要他是位出类拔萃的贤人志士，就应当破格录用，并根据其在实践中表现出来的胆识、才能，以及功勋大小，授予奖励或官职。只有这样，国家才能达到“人尽其用”的目的，才能有多的人才为国效力。
诸葛亮认为，选择人才时的正确做法是，以职定人而不能因人适职。职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或挫伤好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己之好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。领导者应该明白：“胜任”是用人的基本标准，“不拘一格”方能选到优秀的人才。
职场生存经
作为公司领导者，在选用人才的时候，必须懂得“不拘一格”的道理。只有打破门户界限，抛开传统的只凭学历、地位录用的方法，才能网罗到各种优秀人才。
许多求贤若渴的领导者都知道，他们想要的是有能力的人才，而不是仅有很高文凭的人才。文凭并不能为公司创造效益，而能力才能推动公司的发展与进步。选到了优秀的人才之后，还应对其正确使用。
当今社会，专业分工日趋复杂，那些所谓的“通才”早已不复存在。因此，领导者在选用人才时，要善于发现人才的长处，用其之长，避其之短，以便做到人尽其才，才尽其用。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的长处和短处。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不同，在对某个被使用对象的特长和劣势做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻止和抑制他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
