进入21世纪，股权分置问题的解决成为资本市场改革不容回避的问题。2005年5月，股权分置改革正式启动。本质上，股权分置改革是要消除股权被人为分割的制度缺陷，真正实现同股同权和同股同价，形成利益一致的股权制度基础。非流通股获得流通权的途径被安排为非流通股股东与流通股股东协商支付一定对价购买“上市流通权”，即非流通股股东提出的股改方案在获得参与表决的2/3以上全体股东和参与表决的2/3以上流通股东同意后实施。
早在2004年下半年，美的就针对股改问题进行过专题研究与论证；2005年9月，美的电器股改项目组成立；2006年2月10日，美的电器股票停牌，正式进入股改程序。
我认为，美的股权分置改革的成功，解决了部分股权不流通的问题，使美的电器成为在股权制度上与国际资本市场接轨的上市公司，对美的电器和美的集团的未来发展都具有十分重大的意义。
首先，迈入全流通时代的美的电器在公司所有股东之间真正建立起最为重要的和谐共赢的利益基础，美的电器真正成为公司所有股东实现各自利益最大化的共同平台，这必将有力促进美的电器公司治理结构的进一步健全和治理机制的进一步完善，美的电器的公司治理水平将进一步得到提升，这将有力促进公司股票的合理增值。
其次，股改后美的电器与集团的定位更加清晰，美的的发展有了更为坚实的利益基础和制度保障，美的电器的股价成为公司所有股东共同关注的焦点，美的电器在集团整体发展战略中的核心地位得到进一步的加强，各方股东对美的电器的信心得到有力的提升，美的未来的发展前景更加光明。
最后，股改工作也是一次全方位的投资者关系活动，围绕“和谐共赢与长远发展”这一主题，在股改方案推出前后，公司高层与外部股东进行了广泛的交流与深入的沟通，传递了公司的长期投资价值，听取了公司外部股东许多好的意见和建议，以诚意和决心感动外部股东，公司管理层与社会公众股东在许多问题上产生了共鸣，取得了良好效果。
美的集团对参与本次股改的非流通股股东作出众多承诺，其中业绩增长的硬性承诺、减持价格与增持的承诺被称为是锁定流通股股东的“股改账面收益”最实际的有效措施。这也充分体现了美的电器实际控制人坚决推动股改的决心和维护流通股股东利益的诚意。在会议现场，股东们对以何老总为首的经营团队充满了信心。
何老总在回答股东代表提问时表示，投资者的支持与理解是股改成功的关键，投资者需要的不只是一个合理的对价，更需要一种真诚的态度。
股改是一次良好的机遇，美的借助股改，积极向投资者和市场传递美的电器对未来的信心。如今，美的已经重点发展上市股份公司，将空调和压缩机等主营业务做得非常好，也让广大投资者对公司的支持收获了丰厚的回报。
集团军作战，美的控股
事业部制成为枷锁
2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案到2008年仍未出炉。但何老总的想法已经非常明确：美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。
变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。
“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”栗建伟说道。
此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来，美的让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。
但是，当家电行业的平均增长率从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电的增长率只有4％～5％时，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。如何让美的这辆马车跑得最快，需要各部门的协同。
在美的内部，事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间准备，光协调就要开十几次会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强了。
方洪波坦言：“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”
一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100％为自己服务，美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使是美的品牌旗下的其他产品也不可以。
美的集团战略部曾经测算过，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是，美的首先要面对的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，下边事业部发展的积极性过高了。
作为美的事业部制的缔造者，何老总面临着自我否定的难题。自2005年以来，他在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复；个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调，要进一步调整组织结构和经营结构。”
美的控股与联想控股不一样
既然事业部制问题突出，美的该怎样通过变革突出重围？
何老总与美的各职业经理人进行过反复讨论、论证。
据闻，有一次，何老总问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”
方洪波说：“我觉得可以。”随后，他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。
方洪波继续说：“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，以此推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
但是，方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。
有人说：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”
方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”
对方说：“有，但我能协调。”
方洪波随即又问道：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”
至此，对方只好沉默，不再多言。
其实，类似的情况在联想也出现过。当年，杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。
2006年以后，资本市场的繁荣给何老总留出了重组的空间。在美的电器上市之后，何老总计划让美的旗下二级集团的每一个赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造独立的融资平台还是将它们注入美的电器，实现整体上市？何老总自称：“这是我们在整体考虑的问题。”
2004年底，美的通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手帮助下，美的完全可能使这个空壳资源“变废为宝”。美的日用家电集团成员之一——现美的日用家电集团CEO、美的生活电器制造有限公司前总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道支持小家电进一步的发展，支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”
当美的所有实现赢利的业务全部登陆资本市场时，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见。何老总可以在合适的时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。
但什么时机是合适的呢？经过沉思，何老总对这个问题作出了回答：“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业，而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”
何老总并不否认会再次进入投资领域。他认为：2004年放弃的，现在可能会捡起来，因为金融环境成熟了。
但美的控股注定不会是联想控股的模式。何老总对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家，就是这个概念。”
市值管理时代
既要规模，也要利润
在2007年上半年，美的电器连续翻番的股价和30～40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何老总和美的高管们喜忧参半。
一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可；另一方面，何老总、方洪波等并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。这关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证1200亿市值的根本。
记得几年前，方洪波曾问过何老总：“规模跟赢利、利润到底怎么平衡，哪个更应该侧重一点？”
何老总几乎一秒钟也没有停顿，回答道：“我既要规模，也要利润。”
这是他的经典回答，老板可以很潇洒，经营的责任全部在下面，方洪波就忙碌了。
过了一段时间，方洪波再次对何老总说：“我现在压力很大。现在不仅讲赢利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西，有什么赢利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2％多。美的何德何能能够保证比伊莱克斯、惠而浦做得好？你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢？”
这一次，何老总没有给出答案，他让方洪波自己去找。
2006年，钢材、铝材价格上涨超过20％，铜材价格翻番，仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元，美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本，美的和其他家电企业一样不断压低成本以保证利润。
这样，美的唯有把各种经营效率提高到极致。比如，产品上市时间，竞争对手需要1年，美的只需要8个月左右。美的的资金周转率比对手高出1/3。
在过去的几年里，在美的，没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例，2006年，其海外销售额达到580万台，与国内销量基本持平，但最快的交货期、最诚挚的服务都是为价格服务的，价格几乎是海外竞争的唯一要素。
但2007年，我听以前的同事说，美的从集团到事业部，没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲，讲了要受到批评。整个思路已经完全大转弯。过去美的像一个工厂，只是简单地按照订单生产。从2007年开始，变被动为主动，主动调查海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，拿着最有竞争力的产品去找客户。
而在国内市场，黄健管理的生活电器制造有限公司（以下简称生活电器）有更为实质性的举措。2007年，他提出生活电器要实现从五低到五高的策略转型，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。
在生产成本方面，过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准，以求低成本。2007年在采用全行业最高品质的材料，这样，一些关键元器件的可靠性能提高50％；产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做，产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此，黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来，生活电器公司的总成本比过去增加了10％～15％。
在提高成本的同时，黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10％～15％，产品毛利从过去的20％提高的28％左右。
黄健说：“我们将把增加的毛利分成三份，分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”
2007年之前在大卖场建一个专柜需要1万元（不含入场费），2007年则需要4万元。而这样的终端，黄健准备在全国建1000家。黄健的做法也得到美的集团上下的一致认同。显然，未来的美的要进入一种良性循环，让利润能够持续增加。
