这种长期的赛马机制还有一个特点，就是它能够根据企业不同的发展阶段、随着市场环境的变化不断进行机制与组织的优化与调整。当产品线较单一时，美的采用权力高度集中的机制，有利于企业效率的提高；当产品线较丰富、市场管理较复杂的时候，美的就将权力逐步下放，使二级单位成为经营主体，直接承担市场责任。随着规模的进一步扩大，美的不断培养总部员工的专业管理职能，强化集团层面的组织整合与协同。
美的集团的组织调整，始终遵循责任清晰、运作高效的原则变革。美的曾经用四句话高度概括组织原则：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”集权有道指的是企业在该集权的时候，对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
同时，美的对组织机构的变革与调整也不是局限于简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
就是在这样的激活机制下，美的才有了1997年的事业部制改革，将经营中心下移，实现了管理机构的扁平化，同时完成了从销售到营销、从生产向顾客的两大转变；才会在2002年将以前的六大事业部变为九大事业部，被外界戏称为“九头鸟”；才会在2003再次大变身，将其核心业务部门整合为股份公司直属的小家电事业群和空调领军的制冷事业本部。
其中的制冷事业本部由时任美的电器副总裁方洪波挂帅。美的制冷由美的家用空调、美的商用空调、美的冰箱三大业务版块组成，同时，美的制冷拥有独立的技术研发中心、本部工厂和芜湖制造基地、国内和海外两大营销公司。美的制冷的形成，实际上表明美的集团战略调整的基本完成。
在家电行业利润下降、竞争日益加剧的情况下，美的建立灵活、科学的激活机制，不断整合内部资源，重新构架产业体系，就是为了提高综合竞争力。
1999年作者与美的同仁在日本考察学习
财务监控是保障
在很多人看来，机构繁多、人数众多的美的要想做到透明化管理几乎不可能，况且经过一次次的机制改革，美的下属的分公司被充分授权，下属子公司和事业部都拥有了很多权利。那么，权力下放后的美的是怎样让总部高层真正了解各个事业部的经营状况的呢？
答案很简单，就是通过完善的财务、审计、监察体系对整个公司的财务状况进行全方位的监管和控制。
何老总对于上报的财务报表中的现金流十分重视，在他看来，现金流是一个企业运转的血脉，是绝对不允许出现任何问题的。每年年初，各个经营单位会和美的集团签订一份经营责任书，列出考核指标，其中主要包括销售收入、利润、存货及应收账款周转率等财务指标。集团总部就是根据这些指标对企业的经营状况进行实时监控的，美的高管通过关注企业经营风险，主动发现、解决经营中存在的各种问题。除此之外，企业内部审计部门对财务进行审计，并请外部会计师事务所对资金进行审计，以确保资金流通的透明性。
美的总部就是通过这种方式牢牢控制集团资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，就拿事业部来说，虽然事业部有自己独立的投资权，但每年还是要提前向总部上报自己的投资规划，并要得到总部的批准，才能启动资金正式运营。
对此，何老总坚定地说：“给事业部授权必须有个前提：除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。”这充分说明了美的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的管理权责关系。
按照“市场导向，产品至上”的经营思路，何老总提出，美的各事业部财务管理模式必须进行变革，调整的思路主要体现在：一体化、二级分工和三个重点。
从一体化来看：各子公司财务组织之间、事业部和子公司财务组织之间要保持高度的紧密性；在实施子公司专业化运作后，财务职能是事业部经营监控的核心，财务组织整体性要求的目的首先是保证事业部对子公司的有效监控，在此基础上才是对子公司专业化运作的服务与支持。整体性的核心体现是子公司财务组织的行政管理权属于事业部财务部。另外，各财务组织之间还要保持财务工作方向和团队文化的一致性，目的是要提高财务工作的效率。
从二级分工来看：事业部本部财务是经营监控平台、资源调控平台和服务平台。经营监控的重点是关注各子公司经营质量与经营结果，关注事业部经营目标完成情况；事业部所有资源的调控职能在事业部本部，资源调控必须符合事业部中长期发展战略，预算管理是事业部资源调控工具；服务平台体现在资金、税务和组织支持方面，资金和税务由事业部本部财务统筹管理，事业部本部财务为各子公司财务提供培训、团队建设等支持服务，各子公司财务重点关注公司经营过程控制，关注经营风险，关注子公司经营目标的实现进度。
从三个重点来看：财务工作围绕全面预算管理、成本管理和完善内部控制体系展开。
全面预算管理即是全员参与预算管理，所有资源消耗必须纳入预算。全面预算管理基本原则是：谁负责，谁预算；谁可控，考核谁，重点是在企业内部界定责权利，明确游戏规则，将经营目标分解并落实到责任部门。
成本管理重点是强化成本核算基础和提升成本支持决策作用。强化成本核算基础要求重点解决报价单、定额和标准成本的准确性，否则难以保证成本核算的准确性，另外必须解决三方物料核算和成本差异分摊问题。提升成本支持决策作用是在实际成本的基础上，提供多样化的管理成本数据，以满足不同市场策略和不同管理需要。
美的财务年会剪影
所以，我认为，在美的经营过程中，完善内部控制体系必须要重新审视企业运作中的物资、资金和价值流动全过程中的每个控制点，查漏补缺，这样才能强化控制力度，保证企业资产安全，提升流动效率，提高经营效益。
单元化生产是新趋势
单元化生产模式是以物流一体化为前提、细胞生产线为表现形式，彻底追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样生产，适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。与传统的生产模式相比，它并不是生产线长度或形状、操作者数量上简单改变，而是一个与生产制造本身相适应的管理体制和文化氛围。
我长期从事管理咨询工作，对各企业生产经营情况非常了解。在管理领域，丰田生产方式是各家企业争相学习的典范，每年前往日本丰田参观考察的企业家、学者、政府领导不计其数。我认为单元化生产模式就是丰田生产的一大特色，它在家电制造行业将成为一种趋势，因为它有着很多大线生产无法比拟的优点。但是，它也有一些不足，在运用时必须结合各自的情况，创新地采用，这样才能真正发挥单元化生产的优势。
总的来说，我认为单元化生产优势有以下几个方面：
首先，单元化生产是一种细胞式生产方式，空间占用很少，线体结构布置合理，工位安排也非常科学。这一特点使得这种生产模式特别适合机型多、量少、交货期短的订单。
其次，这种生产线的线体设计简单，制造周期短，可根据市场需求快速复制。
再次，单元化生产的生产组织采用拉动式即时化配送、生产，可大大减少库存及资金占用；采用通用化、标准化、精益化物流器具，物料配套反应速度快，且物流器具可重复利用；过程质量信息能在最短时间内发现并快速传递及解决，从而有效避免不良损失的扩大。这些都可以大大降低生产工具成本。
最后，在员工管理方面，单元化生产模式更容易营造小团队内部协作和竞争文化，管理幅度和难度都明显得到降低。
基于单元化生产的种种优势，美的集团经过系统缜密的研究讨论，率先启用这种先进的制造模式。这个创新，在很大程度上得益于日本东芝，美的通过和东芝合资，不仅学到了东芝部分生产制造技术，还消化了东芝所使用的单元化生产模式。如今，这种引进、吸收和创新制造模式的经验和做法，正在一步步影响和启发着美的其他兄弟事业部对传统生产模式转型的探索，也为美的如何真正推动、落实系统创新能力提升工作，提供了学习借鉴的内容。
这种生产模式也有不足之处，例如不太适合量大机型少的订单，对与之配套的政策和能力相对要求较高等，但并不妨碍它为美的带来种种效益。无论是从效益还是从质量管理过程控制等方面看，单元化生产模式都显示出了它的独特优越性。另外，从生产订单类型来看，随着量少型多的订单逐渐增多，单元化生产模式越来越能满足这种生产需求。
美的家用空调顺德工厂三分厂就是成功运用单元化生产模式的一个典范。在车间，单元化生产线比传统的大线缩短了很多，一条生产线只有十五六个员工。这样，员工不再是机械地工作，而是能够充分发挥主观能动性，彼此间的关系也变得更加融洽。从这个意义上讲，单元化生产模式是企业管理的一种人性化表现。
美的生产线布局
“单元化生产为员工带来很多方面的影响。采用这种生产模式后，员工的主观能动性更强了，员工的文化也更活跃、更丰富了。一句话，员工的精神面貌和生产效率都有很大的改变。”美的东芝分厂作业长付增祥对我说道。
任何一种生产模式都不可能全盘拷贝，所以，单元化生产模式的吸收、运用也必须结合自身的机种特点、管理能力来消化和创新。美的集团除了在制造模式等方面尝试引进和创新外，在与制造相配套的一系列工作上也尝试引进新的做法和理念，并与美的空调自己的特点相结合，最大限度地提升制造能力，提升产品质量。
那么，作为一种新的生产模式，在推行运用过程中需要注意哪些问题呢？美的东芝分厂负责人在回答我的提问时表示，企业要保持继续发展，传统的生产制造思维模式要变了，这种思维的变化也是市场变化所要求的。美的“十一五”规划也提到过制造转型，很多经营单位都在思考这个问题，推行这种模式，需要全体员工参与，持续改善，这也是单元化精益生产顺利推进的灵魂所在。
所以，我觉得单元化生产更多的是意识问题，工具和方法都相对简单，关键在于如何让从上到下的员工都参与其中，并持续地进行改善。
附录：美的管理真经
四个控制
1.控制速度，确保有效增长。
2.控制投资，消化项目，重组业务。
3.控制急躁心理，确保稳健经营。
4.控制组织膨胀，精简架构，做好减肥、瘦身运动。
五个变革调整
1.调整思路，适应时代。
2.变革组织、重组业务、再造流程。
3.变革营运模式，从规模导向向效益导向转变。
4.调整集分权体系，要重新认识集权与分权，明确各自定位，理顺关系。
5.调整业务结构，重组优化资源。
十个加强／加快
1.要加强对高层（职业经理人）和团队的管理。
2.要加强信息体系建设，完善信息管理体系，确保信息透明、准确、及时、畅通。
3.要加强完善财务体系和预算体系，做好资金运筹控制及管理。
4.要加强审计监察考核与处罚力度。
5.要加强投资项目的审批、实施和监控。
6.要加强质量控制，提高美的的品牌地位。
7.要加强成本控制，提高企业效益和赢利能力。
8.要加强技术创新、提高竞争力。
9.要加快国际化步伐的推进。
10.要加强资源整合，平台共用，确保集团利益最大化。
第八回 不将资本造火箭，何以九天揽明月——美的资本运作之道
我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。
——何享健
美的牵手高盛
热情拥抱
2007年6月14日上午11点，在深圳证券交易所大厅的显示屏上，深圳成分指数大跌145.20点，跌幅达1.05％。就在股民叹息时，却见“万绿丛中一点红”，一只代码为000527的股票让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价，短短几分钟内，一路直线上扬，丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时，这只股票已经飙升猛涨了5.84％。
许多有心的股民都发现，这只股票正是美的电器。自从2007年6月4日股市大跌以后，在十天内这只股票已经三次涨停，5次涨幅超过5％。如果你是从2007年1月起持有这只股票的话，按复权价格计算，你的股价已经翻了5倍，这份巨额收益足以让你晚上做梦都数钞票。
6月14日这天美的究竟发生了什么，让美的股价一路走高？此后谜底揭晓，原来美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股，要求定向发行价格不低于董事会决议公告前二十个交易日内公司股票收盘价均价的90％。
