煤炭大集团内部工资分配机制是一个极其重要的问题，这里重点从高层管理者、机关工作人员和基层员工三个层次上的工资分配机制作—初步设计。
党的十五届四中全会《决定》指出，“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制，实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩”，并提出对经营管理者实行年薪制和持有股权的分配方式。这是构建经营管理者激励和约束机制的一项重要举措。
（一）必要性
1.对高层管理者实行年薪制是出资者财产所有权与企业法人财产权分离的要求
出资者财产所有权与企业法人财产权的分离，是现代企业制度的精髓，由经营管理者对出资者的资本进行代理经营，是现代企业制度的重要特点。由经营者独立经营企业的法人财产，由此才能派生出现代企业中以资本为核心的一系列科学有效的管理制度。现代企业制度要求实施经营管理者对企业法人财产的资产经营责任制，以促使资产的保值、增值，取得收益。为此，就要在进行清产核资、评估价值、产权界定、产权登记等项基础性工作的基础上，依照国家有关法律法规，通过谈判签约，由代表出资者的董事会明确其对企业全部法人财产承担保值增值和取得收益的责任，并相应地对经营管理者授权。出资者的利益是通过出资者的财产关系确定的，并不与企业法人财产直接联系。企业法人财产取得的收益属于企业。经营者运用企业法人财产进行经营，根据经营管理者的业绩，出资者给予经营管理者相应的报酬，使其责任、权力与利益直接挂钩。实现这个责任制，必须通过契约关系明确出资者与经营管理者各自的责、权、利，其中，在利益方面就体现在对经营管理者实行年薪制这个问题上。实行经营管理者年薪制，使经营管理者的利益独立于出资者和劳动者的利益之外，是出资者的财产所有权与企业的法人财产权分离的重要标志之一，也是保证其实现分离的重要条件。
2.对高层管理者实行年薪制是进一步强化激励机制的要求
现代企业制度是由出资者、经营管理者、劳动者组成的。出资者的利益如何实现，是建立现代企业制度中需要进一步探索的重要内容。除此之外，就建立企业内部的激励机制来说，主要涉及两个层次的问题：一是经营管理者的利益；一是劳动者的利益。从理论上说，经营管理者的收入应与企业的经营业绩直接挂钩，而劳动者的收入则应与劳动效率高低直接挂钩，它们属于两个不同的序列，其考核办法、指标也不一样。一个企业的生产经营好差，因素是复杂的，但其中一个极为重要的因素是经营管理者的素质、能力及其创造力的程度。在传统的高度集中的计划体制下，对经营管理者的作用不重视，甚至把经营管理者作为一般的劳动者同等对待，就不可避免地使经营管理者难于发挥其聪明才智，难于积极搞好企业的经营管理。现在，民营企业家或私营企业家的收入往往比国有企业的经营管理者高几倍、几十倍。这种利益上的巨大反差，已经严重地影响了国有企业经营管理者的开拓创新和竞争进取精神，以致于国有企业效益差，资产收益流失。建立现代企业制度，必须培养高素质、职业化的企业家队伍，从各方面创造条件使经营管理者发挥更大的作用。因此，就必须在明确经营管理者利益的基础上，把经营管理者与劳动者的收入区别开来。对经营管理者实行年薪制，使之与企业的效益和资产的保值、增值相联系，经营管理者就有了内在动力，有利于激励经营管理者更好地搞好企业的资产经营。
3.对高层管理者实行年薪制是进一步强化约束机制的要求
现代企业制度是兼容出资者、经营管理者和劳动者三方面关系的制度，并把这三者融合为整个社会经济活动中的利益共同体，从而使企业具有旺盛的生命力。为此，现代企业制度最根本的出发点，就是要在整个社会经济活动中保护这三者的权力，正确处理这三者的经济利益，制定激励和约束相结合的机制，起到相互制衡的作用。现代企业制度所要求的激励和约束相结合的相互制衡机制，是企业管理科学化的必要保证，可以避免发生重大生产经营失误和违背法律行为。在这个约束制衡机制中，企业高层管理者处于重要的地位。建立现代企业制度要有有效的约束制衡机制，就必须使经营管理者的责、权、利关系明确。明确这种经营管理者与出资者的关系，一是靠法律，二是靠契约。这二者都具有约束制衡力。经济利益是约束制衡经营者的强有力杠杆。按照国际惯例，运用这一杠杆就必须对经营管理者实行年薪制。经营管理者的年薪是随其责任和权力的大小确定的，是经营管理者与出资者在谈判中形成的，是通过经营管理者与出资者的契约关系明确的。经营管理者的风险，除了他的个人形象和声誉外，主要体现在他所能够获得的经济利益上。对其实行年薪制就是使其收入与职工的工资总额分离开，使经营管理者与劳动者之间没有直接的经济利益上的联系。避免出现“厂长与工人联合起来对付国家”，以至工资侵蚀利润、出资者权益受损的情况。使经营管理者既不会随心所欲地提高职工工资，导致利润过小，影响到自己的利益，同时，为充分调动企业职工生产的积极性，也不可能把职工工资压得太低。这样，通过实行年薪制就可以在保证出资者、经营管理者与劳动者利益分配关系得到正确处理的同时，从制度上保证经营者的行为得到监督约束。
4.对高层管理者实行年薪制是保护出资者利益的要求
在计划经济条件下，整个出资者的概念是淡化的，所以，谈不上出资者的责、权、利关系，更谈不上保护出资者的利益。建立市场经济，必须保护出资者的利益。过去，对国家利益的保护是政府行为，由政府对国有企业上缴利益确定一个总额或递增比例。经营管理者在利润上缴上总是要讨价还价，甚至往往还要打一些埋伏。实行年薪制后，经营管理者要对出资者的收益打埋伏，就或多或少地要影响其个人利益，这实际上就是把经营管理者的利益与出资者的利益紧密地联系在一起。经营管理者为了保证出资者的利益，就不能用其他不正当方法去冲击出资者的利益，就必须尽可能地降低成本和各种物化成本及费用。
5.对高层管理者实行年薪制是造就企业家队伍的要求
建立现代企业制度，需要一支高素质、会经营、善管理的企业家队伍。现在，我国国有企业的经营者难于真正发挥作用有多方面的原因，其中一个重要原因就是一些民营或私营企业经营管理者的个人收入往往是国有企业经营者的几倍、几十倍。这种利益分配上的巨大反差，不仅在相当大的程度上影响到国有企业经营管理者的积极性，压抑了国有企业经营管理者的开拓创新和竞争进取精神，而且使得有的经营管理者搞起第二企业，转移资产和利润，设置“小金库”，千方百计地为自己或小团体创收，致使国有资产或利润大量流失。讲奉献、轻利益，对少数人可以，短时间可行，但对大多数人、长时间不行。因此，必须重视国有企业经营管理者的利益，必须真正培育起国有企业的企业家队伍。企业家队伍的形成需要有很多条件，其中一个重要条件就是要使企业家利益独立化。在现代企业制度中的企业家不是靠自己拥有多少财产去经营企业，而是靠自己的才能去经营企业，在保证出资者利益的同时去谋取自身的利益。这同时也给他一种压力，即企业家以经营为职业，是他的生存之本，他经营不好，被解聘，也意味着他要加入失业者的队伍。为自己要取得更多的利益，他就必须努力搞好经营，使出资者的资产能够保值增值和获得更大的收益。
近年来，国家对国有企业的工资分配方式基本是采取工效挂钩的水平控制承包制，而对经营管理者则采取了根据指标完成情况规定相当于本企业职工人均工资倍数的封顶法。这种分配方式虽然在一定程度上起到了刺激和调动职工尤其经营管理者积极性的作用，但随着社会市场经济的完善和企业改制为独立法人经济实体，原有对经营管理者的工资分配倍数封顶法的弊端越来越显露出来。
弊端一，经营行为的短期化。为追求在职内的即期效益，不惜采取种种手段，包括弄虚作假，以至损害企业长远发展后劲的行为来满足即期业绩，保证职工工资水平上升，以实现经营管理者本人工资收入水涨船高的攀升。基于这种动因，在投资决策、技术改造安排、设备更新、人员培训、市场开拓、生产布局、产品结构、组织结构调整等方面，缺长期打算，表现为短期经营行为。
弊端二，管理行为的松散化。主要表现在忽视基础管理工作、形式主义、好人主义盛行，该管的不管，放任自流，劳动纪律松弛，制度流于形式，工作效率低下。
弊端三，消费行为的铺张化。不顾及企业经济承受力，经营管理者变着法子增发工资奖金，办事讲排场、搞铺张，追求坐好车、豪华装饰，请客送礼，大吃大喝，职务消费无度，花钱大手大脚，什么样的开支都能报销，大办福利，包括利用以物易物、小金库发放物资，名曰为群众办好事，实质是“合谋寻租”，违规侵害投资者的利益。
弊端四，思想心态的守旧化。由于此种分配机制的作用，促使经营管理者思想上存在怕担风险，安于现状，当一天和尚撞一天钟，不思进取，缺乏创新意识和奋发向上的精神。
（二）高层管理者年薪期股期权制的基本内容
如何改变原有工资分配制度所产生的弊端，有效地抑制其经营行为的短期化倾向？必须寻找一种能促使经营管理者倾注全力投入企业长久发展管理的新型分配机制。而采用年薪期股期权制则不失为一种可以尝试有益的分配形式。
1.关于年薪期股期权的基本含义
所谓年薪期股期权制：是指在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，激励约束经营管理者的一种新型经济分配制度。其基本内涵：年薪是经营管理者的基本劳动报酬；期股是经营管理者在一定期限内按隶属权限得到批准购买或业绩奖励得到一定的企业股份；期权是指经营管理者对获得企业股份在规定期限内所享有的支配和收益权力。
2.年薪期股期权制的适用对象和决定主体
适用对象：主要是公司董事长和总经理，法人治理结构中的其他人员含专职董事、副总经理和财务总监享有董事长和总经理年薪期股数额的一定比例。
决定主体：公司股东会（国资委）研究确定董事长及专职董事（独立董事）的年薪基数和按业绩（资产保值增值指标设定）获得股份的比例标准，并由控股方负责其业绩考核及应得报酬；公司董事会研究确定总经理、副总经理及财务总监的年薪基数和按业绩（盈亏指标设定）获得股份的各自比例标准，其中董事会负责总经理的业绩考核及应得报酬，总经理负责对副总经理和财务总监的业绩考核及依据董事会规定的应得报酬。
3.实施年薪期股期权制的要件设计
围绕塑造激励和约束机制这一核心问题，在设计年薪期股期权制的要件方面，主要突出三元要件，且这三元要件是互为作用的有机组合整体。
一是实行职位责任抵押办法。依据职位高低、责任大小，分为若干抵押档次。具体有两种可选用形式，一种为经营资产风险抵押；一种为规定购买一定数量的股份抵押。考虑到国有企业经营管理者原有收入情况，本着既可加重责任、又能承受的原则，董事长和总经理任职时所认缴（购）资金数额一般占公司注册资本总额的一定比例为宜，如公司资本金总额为1000万元时可认缴（购）2%，如资本金总额为1亿元时可认缴（购）0.3%。一般个人认缴（购）额度掌握在30万左右为宜，随着情况的变化可适当提高其认缴额度。第一次交纳现金不得低于认缴（购）总额的30%，其余可采取担保贷款方式交纳。经营资产风险抵押金在任职期间不得收回（按同期银行存款计息），购买的股份在任职期间不得出卖或转让（享有同股同利）。法人治理结构中其他人员认缴（购）数额一般占董事长、总经理的40～60%。实行此种办法的目的和作用，就是使经营管理者一上任就带有极大的责任压力，促其苦心经营企业。
二是实行年薪办法。年薪标准根据不同企业的情况分档设定，一般董事长、总经理年薪为本企业职工人均年收入的2～3倍，法人治理结构中其他人员的年薪标准视其工作责任大小占董事长、总经理年薪的60～80%，计发现金。年薪是经营管理者的基本劳动报酬，是满足生活需要的，这一部分报酬不宜过高。
三是实行期股期权奖励办法。①期股奖励：按照完成利润数额的一定比例设定期股奖励，一般奖励给董事长、总经理的年度期股金额均约占税后利润的3%以内，如年创税后利润100万元时可奖其3%左右，年创利润1000万时可奖其1.5%左右，年创利润1亿元以上时可按0.5%左右获得奖励；法人治理结构中其他人员所得奖励期股金额一般应为董事长、总经理的40～60%，奖给董事长、总经理及法人治理结构中其他人员的所有期股总金额一般控制在年税后利润的5%之内，最高不超过8%。董事长和总经理如新就任时企业是亏损的，可按年度减亏数额奖励一定比例的公司期股（其比例标准应少于以上盈利所奖期股的比例标准）。②期权奖励：所奖励给经营管理者的股份不发现金，作为股份可以积累享有，在任职期间可享有所得积累股份的分红权，但不得转让或出卖。经营管理者离任时进行离任审计，离任审计结果与奖励期股期权相联系。如无有应抵扣的问题，则所得积累股份的50%收归企业所有，剩余50%可作为个人永久产权，继续享有股东所有权益，5年之后可自主决定转让或出卖，也可继承。期股期权是对经营管理者的重大激励（也含激励中的约束）制度，其目的是以此抑制短期经营行为，塑造经营管理者经营行为长期一贯性的动力机制，保持企业得以持续高效健康地发展。
（三）实行年薪期股期权制的好处及应注意的若干问题
1.四点好处。在国有煤炭企业改制为股份有限公司和有限责任公司，对高层管理者实行年薪期股期权制较之原有的分配制度有以下好处。一是有利于克服和有效抑制其短期化经营行为，将经营管理者个人命运与煤炭企业命运有机统一起来，将追求当前业绩与保持煤炭企业可持续发展结合起来，增强长期经营的责任意识；二是有利于加速培养职业企业家阶层，体现企业家的价值，留住人才，促使经营管理者由过去追求“官本位”转为“企本位”，把经营管理好煤炭企业作为人生追求的伟大事业；三是年薪期股期权制有利于在市场经济条件下体现风险创新与责、权、利的紧密结合，是建立集激励与约束为一体机制的良好载体；四是有利于处理管理者与职工的关系，经营管理者能拿到现金的年薪收入，数量不多，与职工工资收入差距不大，职工能够理解和接受。而期股期权奖励的是股份和权力不是现金，是一种鞭策经营的预期收益，可缓解人们的攀比心理。
2.应注意的若干问题。一要选择好试点企业。对这一新的分配制度要坚持先试点后推行，而试点企业必须具备两个基本条件，即必须是改制为国有控股多元投资的非上市公司；必须是基本条件较好的煤炭企业，包括管理基础、经济基础条件。二要制定科学的主辅结合指标体系、计酬标准和考核办法，使之简便易操作。三要选好经营管理者，好机制还必须有好人员，实行年薪期股期权制只能塑造激励和约束机制，而不能解决个人素质问题，所以选用政治品质好、懂经营、会管理的人来担当公司董事长和总经理尤为重要。四要处理好经营管理者与职工的收入关系，可鼓励职工积极向本企业出资入股，增加职工分红收入，缩小收入差距，建立风险共担、利益同享的共同体，增强职工对企业发展的关切度。五要制定与之相配套的规章制度，各种分配要公开透明，分配权限上提一级管理或委托中介机构管理实施，根除经营管理者除年薪期股期权收入之外的各种灰色收入，规范和限制职务消费，强化内外部的监督制约。六要设立经营管理者年薪期股期权的专门账户，并按隶属权限分层监管，确保该项创新机制的规范和有效运行。
