（2）矩阵组织设计
当一个项目结构叠加在一个职能型结构上时，就形成了矩阵组织结构。以笔者为武汉某物流公司设计的组织结构形式为例，其主要业务是为客户提供第三方物流配送与储运服务，采用职能制和矩阵制相结合的组织结构，形成纵向的职能系统；形成为完成项目物流服务而组织的横向系统。纵向职能系统与各项目为完成调度、包装、搬运、仓储、运输和维修等任务而组织的横向系统相结合，加强了各职能部门的横向联系，具有很强的机动性和适应性。这种结构形式把集权和分权有机地结合，实现纵横交错、条块结合，有利于发挥人才的潜力，促进人才的互相学习和培养。总体来看，其组织结构精简，具有直接、明确的权力和职责路线；具备顺利而连续的工作流程；每一职能结构功能健全，能有效地发挥作用；有利于组织信息的上行、下行、平行传递迅速而协调。这种柔性很强的组织形式，可充分体现对组织环境变化的适应力。
（3）权变组织设计
多年来，研究者们试图找出规范的组织设计方法，找出控制幅度与深度、集权与分权的最佳点的固定算法和模式，然而终未能如愿。能用单一的模型无法解决所有组织设计问题，只能提出在特定情况下可行的最优方案。有效的组织结构依赖于组织的环境、技术、组织策略，这就是权变组织设计理论。
①环境与结构。伯恩斯（T.Burns）和史托克尔（G.M.Stalker）发现有机械的和有机的两种管理系统。处于稳定环境中的组织结构多是机械性的；处在急剧变动环境中的组织结构应是有机的。劳伦斯（P.R.Lawrence）和洛希（W.Lorch）指出，应按照环境的不确定程度确定组织“分化”与“整合”。组织的环境是复杂的和多变的，必须建立适合于环境的子系统。每一个子系统中的成员会形成与环境相适应的态度和行为，逐渐成为处理工作任务的专家。不同部门中的管理人员在对待目标的态度与处理人际关系方面存在差异。组织的分支结构，与它面对环境的确定程度相关。一个有效的组织，要适应环境，就要加以分化，分化越大，组织机构越复杂，越会导致冲突；越要花费时间和精力去解决冲突，就越要在结构和措施上加以“整合”。“整合”可以通过不同的途径来实现，这种途径要与环境相适应。
②策略与结构。钱德勒（A.D.Chandler）通过对美国70多家大企业的调查提出了组织结构与组织策略的关系原则，认为组织的结构要符合组织的发展策略；新的策略将导致内部结构的变革，否则策略将归无效。
③技术与结构技术是把材料转变成最终产品或服务的机械或智力的转换过程。技术受到环境的影响，同时技术又影响组织，一定的生产过程要由一定的组织结构来保证，因此组织结构必须适应技术。伍德沃德（J.Woodward）指出：“大批量生产成功的公司，倾向于采用机械性的管理系统；不属于大批量生产而成功的公司则趋向采用有机的系统。”
（4）虚拟企业的组织设计
①集权与分权。虚拟企业身处快速多变的市场环境之中，对成员组织中集权与分权这一对矛盾有其独特的视角。成员企业的日常行政部门及其高级管理和决策层需要高效的集权，以作出该企业的战略决策及实现高效的执行。决策者需要畅通的信息，来审视全局作出决策，并将制定的目标方案迅速贯彻到企业的第一线。在这一层面，需要建立权威、等级、命令机制，集权是必要的。在成员企业的执行层，即接入虚拟企业的这一部分，则需要充分的授权，以快速迅捷地处理虚拟企业中相关业务。在同时、多个虚拟企业项目组中，分权是必要的。
②稳定与灵活。成员企业处于多个虚拟企业之中，鉴于其虚拟性、灵活性和伸缩性，经常性的结构调整不可避免。同时，成员企业是独立企业，它有自己的企业定位和发展战略。这就要求企业结构兼有稳定性和灵活性。
③横向交流与纵向通信。虚拟企业要求成员企业具备适合知识创新的结构。理论和实践都证明，工作团队是知识创新的合适土壤。而对于团队而言，至关重要的是成员之间、团队之间（包括虚拟企业之间、各企业不同虚拟企业项目组之间）的横向交流。在横向交流的同时成员企业又要求有通畅的纵向通信，以保证自己企业对信息的需求。
以笔者为武汉某工业公司进行的组织管理咨询为例，通过现场调查和组织诊断，建议该公司采取营销导向型的虚拟组织形式，由核心层与松散层构成。核心层的各伙伴在整个虚拟企业的过程中不宜变更，核心成员宜少而精。松散层的外围伙伴与核心伙伴的关系一般是技术外包或标准件供应关系。在整个虚拟企业中，外围伙伴在项目进行的不同阶段可以发生变化。这种两层组织体系的优势在于既实现了虚拟企业“灵活性”的特点，同时又可以解决“流动性”带来的问题。由于利益共享、风险共担，其联系较为紧密，核心伙伴的流动性较小；而对于外围伙伴的流动性，由于其负责的工作一般不是关键技术，且其替代伙伴较多，所以不会对整个虚拟企业带来较大影响。同时，这种组织体系也减少了虚拟企业管理上的复杂性。如虚拟企业的领导机构主要负责对核心伙伴的协调和管理，而外围伙伴的协调工作可由与之发生联系的核心伙伴来负责。营销导向型的虚拟企业以满足顾客的需求为目的，在运作过程中时刻注意顾客需求的变化，通过准确地预测市场的变化趋势，将传统的“推”式生产方式变成以订单为导向的“拉”式生产方式。它不仅要适应市场变化和新产品的市场机遇，而且必须基于新产品的经营过程及其所处的技术、经济、文化等环境条件建立跨地区的虚拟企业组织，这种组织可重构、重用、扩充，具有动态组织特性。营销导向型的虚拟企业继承了柔性制造的优点，同时又有更深的发展，具有自组织、自学习功能，能随机应变地适应市场需求。为能迅速响应顾客的需求，应向敏捷化、组织扁平化发展，中层管理人员可由信息技术代替，这有利于决策者快速、全面地掌握市场变化和企业运作信息。
4.组织结构诊断
一般来说，组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构，因此可从四个方面进行诊断。
（1）职能结构诊断
对企业各部门在现有的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余或职能错位。可以对价值链上各环节的职能进行逐个分析，确定主要职能改进领域和重点。
（2）层次结构诊断
包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。
（3）部门结构诊断
从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。
（4）职权结构诊断
主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。
5.组织结构的优化
组织优化（Organization Optimize）是在组织诊断的基础上，根据组织的战略目标和内外部环境的变化，重新设计或变革一个组织的组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标。譬如，根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。
威廉提出了一个组织设计与优化的模型，从中可以体会组织优化的一些侧重点。
具体到组织内部结构的优化，可根据企业的实际情况，参考有关的组织设计理论和技术进行优化。总体来说，企业的组织结构必须能够支撑企业战略发展的要求，其优化设计必须考虑到所属行业的要求，并同时借鉴行业内优秀企业的成功经验；必须结合企业的现状，且又能够满足企业的发展要求。
本章小结
本章概述了什么是组织行为，涉及组织、组织行为、组织的分类、管理组织、组织结构等基本概念；追溯了组织理论演变和发展的过程，涉及古典组织理论、行为组织理论和系统权变组织理论的基本思想，其中重点介绍了韦伯的组织理论、组织系统构成理论、机械型与有机型的组织理论、“交叠角色组”理论和“交叠群体”组织理论，归纳总结了企业组织结构的基本形式，包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体型、控股型及虚拟企业等组织结构形式的特点及适用范围，重点是直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。介绍了组织设计与优化的理论与方法，明确了组织设计的原则，探讨了如何进行组织设计的思路。最后结合有关组织理论和管理咨询的经验和体会，对项目组织设计、矩阵组织设计、权变组织设计及虚拟组织设计形式进行介绍，探讨了组织结构诊断与优化的相关问题。
练习题
一、名词解释
组织结构、管理幅度、控制跨度、专业化程度、联结销
二、选择题
1.由组织正式文件明文规定的，群体成员有固定的编制，有规定的权利和义务，有明确的职责和分工的群体属于（ ）。
A.非正式群体
B.正式群体
C.小群体
D.参照群体
2.组织理论认为，组织衰退的主要原因是（ ）。
A.组织的萎缩
B.组织的脆弱性
C.信息和资源不足
D.组织成员的构成发生变化
E.组织的规模过大
3.衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志是（ ）。
A.组织目标的合理性
B.组织监控的有效性
C.组织授权行为的合理性
D.组织沟通的灵敏性
4.下列哪一种形式是分权的组织结构（ ）。
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
三、填空题
1.在组织理论的演变过程中，主要有______________、行为组织理论及______________组织理论。
2.组织结构包含三个方面：结构的复杂性、__________和__________。
3.__________指的是从企业最高一级管理组织或管理职务，到最低一级管理组织或管理职务，其间所经过的组织等级或职务等级。
4.组织结构是表现组织各部分排列顺序、__________、聚集状态、__________以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业组织系统的具体形态。
5.按构成方式组织可分为__________和非正式组织。
四、简答题
1.你如何理解组织、组织结构和组织设计的含义及三者之间的关系？
2.组织理论的演变过程说明了什么？你能将三种类型的组织理论进行比较分析吗？
3.请你比较分析直线职能制、事业部制和矩阵制的组织结构的优缺点。
4.怎样才能使企业组织结构合理而有效？
5.目前企业中还存在一些新型的组织结构形式，如团队结构、委员会结构和任务小组结构，请查阅有关文献资料，归纳出这些新型组织结构形式的特点及适用条件。
五、案例讨论题
CL工业公司的组织结构优化
CL工业公司为某轮船集团公司下属的一个分公司，下辖四个分厂和一个劳务公司。主营业务为船舶修造，另外公司还生产一些机械设备、钢结构件。工业公司自新一届领导班子上任以来，经营情况有了很大的改观，首先资金压力得到了一定的缓解，其次是职工收入得到较大的增长，第三个方面是市场业务有了较大发展。而且为配合公司的下一步发展，公司对总部及各分厂的组织结构作了进一步的调整。但是公司的组织管理存在着一些问题，需要进行组织结构诊断和优化。
1.工业公司的组织结构形式
工业公司现有的组织结构从工业公司现有规模和技术力量分析，作为一个中等规模的企业，其产品品种可以说相对较简单，工艺也不是很复杂，因此适宜采取这种组织结构模式。在企业规模较小、产品品种简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下，尤其能显示其直观、灵活、有效性强的优点。
2.工业公司组织结构的主要问题
（1）机构设置较多
由于历史原因，四个分厂和一个劳务公司地处五个不同的位置，彼此之间，甚至与总部之间相隔较远。这就使得公司的资产、资源的分布较为分散，不便于进行统一生产、统一管理，发挥规模优势。同时各个分厂的业务存在重叠与交叉的现象。而且，为了便于安排生产，每个分厂都设有相应的职能部门，这就使得非生产人员增加，管理费用开支较大。
（2）管理幅度偏大
公司目前实行的是三级管理的模式。即公司一级、各分厂一级、各分厂项目部一级。但因公司项目制实行情况不理想而停止，实际上公司相当于二级管理。在企业规模一定的情况下，管理层次多，管理幅度相应较小。但工业公司有的领导者管理幅度较大，如总经理直接领导的下级人员多达11个以上。
（3）集权与分权的矛盾
工业公司实行“一集中，三统一”的管理，即市场经营集中，统一资金管理，统一物流管理，统一人力资源管理。这一政策从实施以来，使企业的状况得到了很大的改善。但正是由于上层领导统得过死，不利于调动各分厂自主经营的积极性。这也是造成公司市场开发与生产脱节的一个原因。
（4）分厂业务存在重叠交叉现象
各分厂都试图“全面”发展，而没有着力形成自己的核心主业。比如汉华船厂既造又修，而且还承接一定量的钢结构业务。汉英机械厂既生产污水处理设备，又搞玻璃钢制品，另外还从事一些机械加工的业务。
讨论题：
（1）你认为应该怎样解决工业公司组织结构的主要问题？
（2）进行组织结构优化时应该考虑哪些因素？
（3）请你为工业公司设计新的组织结构图，并说明其优越性。
