误区一：不信任员工
一位上司可以确定自己对待工作十分努力，但是，他的下属会像他一样尽职尽责吗？这要打个很大的问号。所以，在具体的工作中，你没法不去过问你的下属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。问题是，你不信任你的员工，那你还有谁可以信任呢？不管怎样，你的下属能够成为公司的一分子，大多是经过反复挑选、试用和实践而产生的，公司选择他们是有理由的，或者是因为他们的人品或者是因为他们的能力。既然如此，那他们肯定是值得信赖的。你为什么不把工作交给值得信赖的人呢？
俗话说：“投桃报李”，你的下属会因为你的信任而成长为一个真正值得信赖的人。也许，不是每个人都能做得像你预期的那样好，但那又有什么问题呢——之所以今天你是管理者而他是员工，就是因为你可以做得更好。因此，在这个时候，你不应该一味批评抱怨，而应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，可靠的、值得信赖的员工，源自你的信任和培养。
误区二：害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对“授权”特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：
——怎样通过合适的手段避免任务失控呢？
——难道你非得把任务控制在自己手中吗？
只要你保持沟通与协调顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，那么任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把亟待解决的问题、目标、资源等，向下属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，我们经常这样说：“条条大路通罗马”，只要问题解决了，任务按质按量按时完成了，你大可不必把一切抓在自己手中，一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的下属来全权处理。也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法。但是，你也不能打着“授权”的幌子当轻松的“抄手掌柜”，你还得在团队里倡导一种坦诚、公开、协作的气氛，同时，通过指导和建议的方式和你的同事们分享你的知识和经验。记住，你要的是结果，而非方法和途径。除了非常紧急的任务外，尽量少对下属说：“我以前就是这样做的，按我说的做准没错。”
误区三：过高估计自己在组织中的重要性
能力强的人往往会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。记得以前一位老板说过：不要以为你有多重要，离了你地球照样转。没错，即使你才智过人、能力超群，你仍然不可能一个人完成所有的任务——除非你的公司只有你一个人。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
误区四：以为自己可以做得比别人好
有这样一位部门主管，总认为自己做得比别人好。有一天，总经理对部门主管说：“你为什么总是做得那么辛苦，而不把工作内容分多些给你的下属呢？”部门主管说：“我安排下属、教会他做，得花上好几个小时，我自己做的话，半小时不到就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更快些。”总经理说：“难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？那我怎么会给你晋升的机会呢？因为你的部门没有人能够接你的班。也许今天你耽误几个小时来教下属干活，但明天、后天，他会为你节省几十、几百个小时，让你来想更多的东西，考虑更深入的问题，并促成你晋升的机会。”
的确，教会下属做事情要花很多时间——甚至超过我们亲自去做这件事情的时间，但是，所有的事情都亲力亲为，不但会让自己琐事缠身，而且还剥夺了员工的工作与成长的机会。千万不要认为自己亲自动手可以做得比别人好（也许只是因为你的起点较早而已），教会下属，你不但可以更轻松，而且你会发现，其实别人可以做得和你一样好，甚至更好。
误区五：害怕削弱自己的职权
这是那些不肯轻易授权的管理者心里隐秘的“痛处”。他们非常清楚合理授权给工作带来的好处，但是，他们非常害怕一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此而失去在组织中的地位，削弱自己的职权呢？答案显然是否定的。要巩固甚至扩大自己的职权，只有一件事可以做到，那就是部门的（或者说是你的）工作业绩。如果你能充分发挥团队的力量，给下属处理问题的自主权，那部门工作效率将因此而大幅度提升，任务将完成得更多、更快、更好。更为重要的是，你将得到一个更有效率的工作团队，并学会如何把精力集中在那些值得自己全心投入的事情上。
误区六：害怕失去荣誉
从一名从事具体工作的普通业务或技术人员，成长为一名合格的管理人员，除了工作能力方面的挑战之外，往往得面临心态的转变。以前，我们会因为成功开发一项畅销的产品，或完成了前所未有的销售业绩，或者仅仅是因为写了一份有新意的报告而得到表扬、嘉奖和荣誉。但是，一旦成为一名管理者，很多时候我们需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，我们将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。
曾经有一个属下，非常能干，销售能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，公司提拔他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，有关他的投诉就源源不断地汇报上来，反映最强烈的一点就是，他经常抢本部门销售业务人员的订单。其实，当他走上管理岗位的时候，公司只给了他部门业绩指标，个人是没有业绩压力的。问题是，他怎么也无法接受自己没有被评为“金牌销售员”这个事实，认为自己会因此而被人看不起，所以有意无意地把自己摆在普通销售人员的位置上，甚至和本部门的员工抢单。几次警告过后，公司只好把他换下来，继续做销售人员。为什么，就是因为他在自己的职责转变之后，无法及时调整自己的心态，对于一些“荣誉”割舍不下，所以无法成长为一位合格的管理者。
误区七：以为授权会降低灵活性
如果一位领导事必躬亲，眉毛胡子一把抓，那么他能控制所有的问题并完成所有的任务吗？
不能！
一个人能既集中各种资源优势，又能面对工作中各种不可调和的矛盾吗？
不能！
一个人能在同一时间内，把精力放在好几件事情上吗？
不能！
当把精力集中在一件事上而不被其他事情所干扰，是不是更能灵活地处理问题呢？
是的，肯定能！
在合理授权方面做得越好，灵活性就会越大。因为他已经把那些处理日常琐事的权力授予下属了，他可以少操些心，也就有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性事件了。
误区八：他们已经够忙的了
如果这样来看的话，他是个体恤下属的好领导。但会不会有人因此而感激他？不会，不管是公司，还是他的下属，都不会因此而感谢他。从公司角度来说，可能会问他，你的下属为什么很忙、他们到底在忙些什么？业绩为什么得不到提升？从员工角度来说，他们渴望从新的挑战中证实自己的能力并获取成功。他们也渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战，获得成功。但是，如果上司不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？很多优秀员工的流失不是因为工作太忙，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望因为上司的“体恤”，而使自己变成对工作满不在乎的懒人。
误区九：他们不了解公司的发展规划
有那么一些管理者，为了显示自己的与众不同，故意在信息的传递与分享上搞得神神秘秘，甚至不把一些重要的信息告诉自己的下属，尽管这些信息对于他们顺利展开工作可能十分重要。也许，你会觉得，只有这样，才能树立管理者的权威，牵着员工的鼻子走。但是，管理效果呢？如果不和下属分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的前景并产生深刻的认同感呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。我们怎么能够把他们和公司的发展远景规划分开呢？
面对竞争日益激烈的市场，面对管理日益纷繁复杂的组织，要成为一名有能力的人，建立自己的可信度，一定要学会避开以上误区。只有那样，才能既及时有效地完成任务，又避免琐事缠身，还能得到一个高绩效的团队。
