刚刚经历了国内的产业整合，中国的消费电子制造商便要进军发达市场继续谋求发展。这些市场所蕴含的丰厚利润本身便具有极大的吸引力。如果不进军这些市场，中国企业将面临来自跨国企业日益增强的压力，而这些跨国企业可以说已经最终掌握了在中国竞争的方略。对中国企业来说，全球化将会是相当严峻的挑战，因为这些公司既缺乏国际知名的品牌，又欠缺成功国际企业所具有的世界级运营技巧。全球领先企业花费了几十年的时间建立品牌及相关技术，而中国企业要复制这套战略也需要投入巨资。中国企业只有加速全球化进程，才能在本土更好地迎战全球主要企业的竞争。而要做到这一点，企业需要在巩固本土核心优势的基础上，采用创新性的策略，并有选择地利用技术转移、并购以及原厂委托加工制造能力等多种方式。
全球化势在必行
中国的消费电子企业清醒地认识到走向全球的必要性，并且部分企业已捷足先登。其中最著名的是生产白色家电的海尔，它已投资了3000多万美元在美国建厂并进行业务拓展，目标是实现1/3的收入来自海外生产，另外1/3来自海尔国际品牌的出口。另一家白色家电企业科龙，也正在美国及欧洲开拓原厂委托加工制造业务，同时在亚洲市场推广自有品牌。有些厂商（例如格力）正在巴西、俄罗斯及越南等新兴市场中建立制造厂，还有一些（例如TCL及美的）则积极为国际品牌以及零售商（例如美国的HomeDepot等）代工。
会出现这种情况的原因何在？首先，国内竞争十分激烈。国内巨大的产能投资有导致中国生产能力过剩的危险。和全球水平相比，中国国内市场的发展速度仍然较高，然而，需求的年增长率却从两位数掉到了个位数。洗衣机的产能过剩达到30%，冰箱为40%，微波炉为45%，而电视机则高达87%。
另外，跨国企业对中国企业构成了前所未见的严峻威胁。某些跨国企业在一些地方已经颇具影响，并可以在当地进行生产；它们对市场也有着深刻的认识，并创建了国内销售网络及管理机制。同时，解除管制也有利于跨国企业的发展，另外，政府援助逐步减少，进口关税正在下调，而入世后，市场营销及销售方面的限制将被取消，因此市场将会更加开放。
在价值链方面，如今跨国企业也持有战胜中国企业的法宝。在低成本制造方面，它们与中国企业不相上下，在产品开发及服务网络方面也实现了本土化。跨国企业在产品质量、尖端技术及关键客户的管理能力方面的优势逐渐显现，进而开始扭转初期由国内企业主导市场的局势。例如，西门子（Siemens）、伊莱克斯（Electrolux）和三星（Samsung）在大型家电市场的占有率从1998年的6%激增至2000年的22%，侵吞了海尔、科龙及美菱集团等国内领军企业的市场。
为保卫国内市场并创建一个可行的国际竞争平台，中国企业需要努力向全球发展，以实现足以应付激烈国际竞争的规模。海尔、TCL及康佳等企业的规模仅仅相当于索尼（Sony）、飞利浦（Philips）等真正国际企业的5%~10%。通常，这些中国企业的国际销售部分在营收中所占比例不足10%，而国际企业这一指标则超过60%。
向发达市场扩展将为中国企业扭转局势提供最佳的回旋余地。这看起来似乎不合常理，因为一般认为发展中市场竞争较弱因而更易渗入，而事实上进入发展中市场与进入发达市场一样具有挑战性：在很多发展中市场，跨国企业要以极富竞争力的价格推出其最新的产品。诚然，发达市场有其独特的挑战，但同时也为中国企业的发展提供了机会。一则，发达市场具有更大的市场规模并蕴含更丰厚的利润。仅以白色家电为例，美国创利超过20亿美元，相当于中国的9倍、巴西的100倍；而在黑色家电方面，美国创利超过10亿美元，相当于中国的10倍、巴西的20倍。除此以外，发达市场具有范围更广、规模更大的细分市场可供定位。在美国，仅投影电视市场就超过了在印度销售的所有视频产品的总和。2000年，价值4亿美元的冰箱在美国销售一空，相当于南非或波兰所有冰箱销售额的两倍。
此外，在这样的市场中竞争，企业实力将得到增强。发达市场拥有更为精明的消费者，而这批人正是科技的最先采用者：正是由于欧洲有这样一批早期采用者才使得爱立信（Ericsson）和诺基亚（Nokia）能够在手机制造业处于领先地位。并且，在这样的市场中竞争还能促使企业不断创新和进步。发达市场通常是先进技术、人才与合作关系的摇篮。例如，韩国三星在其手机业务领域与美国Qualcomm合作开发CDMA技术。
同时，发达市场也会给中国企业带来包括利润压力和品牌竞争在内的困难，而这些都是中国企业所必须克服的。主要的难题在于如何在先进的市场中实现渠道整合。例如，在美国，大众市场零售商控有50%以上的消费电子市场，并且这一趋势正在加速，从而削减了新介入者的盈利。有些领先的渠道还建立了战略合作伙伴关系，进而对新入企业形成壁垒。例如，英国零售商Dixons就与JVC等企业保持了10项国际合作伙伴关系。货架空间及产品交付都有很长的前置时间（例如，对黑色家电而言，约为10~15个月）。此外，合作伙伴也许会在共享消费者情况调研和产品设计的条件下合作开发新产品。
对新入行者来说，消费者的品牌期望值是另一个重大挑战。在经济发达国家，品牌在几乎所有消费电子市场中都是一个重要的购买标准：绝大多数消费者认为购买自己不熟悉的品牌产品会有风险，而且多数人认为，在某种意义上，品牌是购买决策过程中极其重要的参考因素。消费者很有可能会根据品牌来更替产品，而挑剔的客户则会依据产品特征及价值认定品牌。在美国家用冰箱和洗衣机市场，排名前5位的品牌占据了80%以上的市场份额。在欧洲的冷藏设备领域，80%以上的销量来自产品更换，而消费者通常倾向于继续购买同一品牌的新产品。强势品牌还能以较高的价位出售，特别是在电视机等黑色家电方面，索尼及其他品牌已经证明了这一点。
现有优势不足
然而，要在发达市场中取胜，就需要一种全新的模式。依靠廉价劳动力作为优势将不是长远之计，而中国制造商们曾经在国内市场中采用的完全整合模式，代价昂贵又有风险，因此也需要改进。
中国企业现有的一些优势可以帮助其进入国际市场，其中最主要的优势在于其固有的廉价劳动力成本。无疑，这将有助于初期的渗透。中国的工资水平远低于韩国等其他出口国家，而由生产力调节的劳动力成本这一指标则与东欧处于同等水平，即在低工资的条件下，生产力的提高将会加强劳动力成本这一优势。
此外，较低的损益平衡点也可为海外扩张提供重大的竞争优势。传统的资本密集型模式经常阻止新入行者获取足够的空间，从而无法对地位稳固的市场领先者构成威胁。而采用劳动密集型模式的中国新入行者，则具有持久的成本优势。因为不受资本约束，这些中国企业可以撼动市场领先者的地位，而鉴于厂房及设备的成本，领先者并无力反击。这一成本优势已经帮助中国消费电子企业打入了美国很多低端市场。
然而，尽管低成本优势足以使中国企业进入国际市场，但要想取得国际领先地位，仍需更加努力。一则，不只是中国企业可以垄断中国的廉价劳动力，跨国公司正将其制造基地重新安置在中国，索尼（Sony）、飞利浦（Philips）及松下（Panasonic）都将其80%以上的生产置于国外，而中国正是上述企业的主要产地。另则，低成本生产经历了“欧洲—美国—日本—韩国—中国”的转移。鉴于印度次大陆及非洲拥有大规模未开发的市场，它们将有望成为未来低成本生产中心。
长期来看，单纯靠低成本取胜的例子并不多见。20世纪50~70年代间，日本企业享有低成本形势，然而，它们在这段时间内开发了尖端技术，领导了精益生产及质量运动，并且投资建立国际品牌。这使得日本企业在汽车及消费电子业领先全球。韩国企业的做法与日本相似，它们于70~90年代初之间脱离了劳动力成本优势。与之相比，大部分台湾企业没能开发出国际品牌，因而较之中国内地，它们丧失了成本优势。
另一方面，将中国传统的整合业务模式复制于发达市场，也似乎昂贵得难以负担并要冒一定的风险。在国内市场，中国企业历来依赖传统的整合业务模式。它们最初采用国外技术，后曾尝试开发自己的技术和产品。这些企业通常拥有雄厚的资产，并建有大型的生产组织；它们几乎都有自己的销售网络以及庞大而廉价的销售力量。在海外发展的过程中，只有如海尔等少数几家企业选择了在美国开设工厂。海尔的发展实践证明了采用这一模式的代价，2002年，其股价在投机买卖中下跌，而在各跨国公司的压力下，其国内的现金流亦不足以支持其在美国工厂方面的损失及创立品牌方面的投资。
借助全球化取胜
全球化给中国企业在国内市场带来风险，但却有利于它们抢占国外市场份额，因此中国企业必须抓住这个机会。技术、法规及公司行为方面的变化，都为中国企业创造出前所未有的机会来加速其已经进行了几十年的全球化进程。
跃进式的技术变革
通过推动跃进式的技术变革来渗透进入国际市场，这是中国企业独具的机会。消费电子企业一贯遵循阶梯模式实现其全球化发展（参见下文专栏《三星全球化故事》）。起初，国内企业通过国内运作来满足国际消费者的需求（例如，自有品牌的零售商）。它们也许会为拓展国际市场而在国外设立办事机构，但收入及投资仍主要来自国内。
下一步就是成为市场的“学生”：增强对市场的了解，确定哪些客户细分市场更具吸引力并为其提供服务。在这一阶段，企业需要具备消费者营销能力。成功的全球化参与者随后进入产品开发阶段。产品选择、生产技术和市场营销都要配套进行以满足特定细分市场的需求。最后，在某一细分市场中赢取优势地位后，国际领袖们再将其品牌推广至全球，同时尝试开发创新产品以引领业界发展。
中国企业可以借助消费电子业技术更迭所提供的独特机会缩短上述过程。通过专注于国际领先者尚未确定的新产品，中国企业能够以可接受的代价来获得市场份额并建立品牌知名度。正如索尼公司在随身听市场取得突破一样，中国企业可以充分利用近年来迅猛的技术进步。例如，在显示器技术方面，中国某家领军电子集团已经过深思熟虑，准备向美国出口配有液晶显示屏（LCD）的等离子及投影电视。在中国，这些产品已经投入生产及销售，反映出令人吃惊的事实——从数字影碟机到移动电话等消费电子产品，如今中国已经成为高新技术的前沿。
然而，这样做除了需要前沿技术产品外，还需要稳定的订单完成能力、对国际消费者需求的深切了解以及众多的国际市场营销及销售伙伴。假如缺乏上述技能中的任何一个，中国企业将会以与其进入市场同样的速度退出市场。例如，康佳公司在最初进入美国市场时取得了成功，说服了大型零售商下了大量的订单。然而，事实证明它未能如约交付产品，而随着客户的流失以及知名度的丧失，康佳从美国市场匆忙撤退了。其他比较成功的企业则采取了按部就班的办法，通过独立分销商进入折扣渠道，同时，对销售人员的教育及培训进行投资。有很多富有经验、没有历史包袱的营销队伍可供利用，中国企业可以向最优秀的人才提供认股权以创建具有激励机制的团队。
三星全球化故事
韩国三星（Samsung）在全球消费电子业居于领先地位，其销售额超过330亿美元，其中的一半主要来自欧洲及北美市场。三星是CD-MA手机、微波炉、彩色显示器以及薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD）等领域的国际领先品牌。三星采用了阶梯模式实现全球化，并为此付出了相当可观的时间和资金。
从国内运营开始，三星通过与三洋（Sanyo）等企业的合资以及超过50项技术认证协议，获得了基本的产品开发技能。20世纪70年代，三星在消费电子业与三洋、日本电器株式会社（NEC）及康宁（Cor-ning）建立了合资关系，又与美国无线电公司（RCA）、日本胜利公司（JVC）、Kelvinator、松下（Matsushita）、东芝（Toshiba）、飞利浦（Philips）及卡西欧（Casio）签署了授权协议。80年代初，三星开始品牌出口。其海外据点锁定价格敏感消费群体，并与西尔斯（Sears）、通用（GE）等企业形成了自有品牌供应（private-label）关系。在美国市场，三星的定价低于日本及美国竞争对手，并充当了零售商及名牌企业的自有品牌供应商。在最初的几年，三星利用上述做法建立起对消费者需求的理解并确立了自身的形象。三星在产品的陈列摆放方面学到了经验，对此前往美国做市场调研的三星董事长曾这样描述：“摆放在最显眼位置的是索尼（Sony）、Bang&Olufsen……其后是飞利浦（Phil-ips）、松下（Panasonic）……在背后贴有‘廉价销售’标签的是三星的电视机和录像机，在高质量的抛光表面上通常落着一层灰尘。”
通过广泛开展的消费者调研以及在美国、德国、英国和澳大利亚建立海外销售及生产设施，三星逐渐加强了对市场需求的了解。80年代末，三星开始将其产品开发锁定在受欢迎的高科技领域，例如：纯平显示器。此外，三星还大幅度增加了海外人力。三星美国分公司于1977年创建，截至90年代后期，三星在其新泽西总部已经雇用了超过500名员工。用于研发的预算也有所提高。90年代初，三星致力于投资可以提高其品牌形象的产品和技术（例如：数字高画质电视及数字移动电话）。
终于，90年代末，三星在广告方面斥资10多亿美元推广其全球品牌，其中包括赞助奥运会，它还与斯普林特（Sprint）等高科技企业结成联盟，推出大批尖端产品。2001年，三星的品牌广告宣传预算便增至4亿美元以上。销售渠道重点转向“品类杀手”（Categorykillers），而对大型零售商的重视则降低了。科技发展使三星成为全球第一家可以生产各式数字电视机以及最轻手机的企业。1996~2000年之间，三星的研发支出高达70多亿美元，相当于同期销售额的5%以上。据品牌战略与设计咨询公司Interbrand调查显示：2000年，三星品牌价值为52亿美元。
寻求并购
中国企业的另一种全球化战略，是在发达市场中积极寻求并购。买进不景气及其他一些低成本资源，为通路渠道以及在某些情况下获取宝贵的技术资源提供了一种经济的方式。具有吸引力的并购对象，是那些相对廉价却拥有可利用资产或能力的企业，尤其是在品牌、技术及渠道通路等方面享有优势的企业。企业必须能够将生产制造移至中国；而目标市场中的产业结构则应相对集中，以避免在收购时期动摇从而引发价格战。
仅在几年前，由于机会或资金短缺，某些中国企业也许还没有机会实现上述战略；而全球化则使中国企业得以将这一战略付诸实施。较低的关税及津贴的取消不仅在国内令中国企业承担风险，同样也对欧洲及北美的独立中型企业施加了额外的压力，因而并购对象日益增多。集资不再是主要的绊脚石，因为只要有令人信服的业务项目以及合格的管理团队，全球的私人股权投资公司均非常愿意提供风险基金。然而，中国企业面对的真正阻碍是缺乏经验丰富的全球管理人才。由于并购对象往往身处困境，这一战略通常需要那些能够起死回生的管理者，而往往只有能力最强的企业才能汇集这样的人才。
例如，90年代末，一家中国企业在美国认定了一家值得收购的企业。那家公司具有较高的价值/价格定位，其品牌也以质量和价值闻名。资金则从美国的上层社会以及其他私人股权投资商获得。为此，企业确定了时间表，计划两年内将全部生产转移至中国，并加速实现零部件外包，在3年内基本上由国产完全替代美国制造的零部件。
然而，两年后，本土化几乎没有任何进展，但利润却明显低于预期。关键的不足在于缺乏积极、务实的管理。中方的企业所有者遵从原管理团队，而后者却未能坚决地贯彻关闭在美国的生产厂并将核心设计知识转移至中国。
在意识到这一点之后，中美联合管理委员会成立。委员会制订了长期的激励办法，以留住表现良好的核心管理人才，一系列严格的业绩表现评估规则也落实到位——美方首席执行官因未能达到某些指标而于6个月后离职。这家中国企业继续在中国建立采购体系以减少材料成本，并在中国建立了一个部门，使之成为生产、采购、质量及物流专业的中心，而其目的则在于改善中国供应商的表现，例如，将从订单到出货的时间从2个月缩短至5个星期。这些更为彻底的行动，扭转了企业的局面并使其业务重回正轨。
原厂委托加工制造合作
最后，中国企业还可以寻求原厂委托加工制造战略，这样就无需在市场营销方面相应投资，可以迅速扩大规模。随着信息技术的发展，可以构建一个全球网络，将中国境内的生产与发达市场中的营销及设计运作紧密联系起来。发达市场中的传统企业认为这一模式颇具吸引力，这样它们能够将高成本生产外包，从而产生更大的价格弹性。对中国企业来说，它们无需为创建自己的国际品牌而投入巨大投资便可实现相当的规模。
在这一模式中，成本及质量领导能力、对多样的全球顾客的支持能力以及获取必要技术及能力的实力是成功的核心要素。为获得最初的合同，这一模式要求低成本，并通常需要出色的供应链管理以及采购能力。为尽可能降低对某一公司的依赖性并逐步扩大规模，通常要求顾客的多样性。这一战略对中国企业在额外技能方面的要求最少。然而，基于同样的原因，市场的上升空间也最小。回报只能通过扩展规模进而实现零部件及组装方面的全球主导地位获得。
格兰仕的故事
格兰仕是全球最大的微波炉生产企业，占有将近30%的全球份额，也是中国企业采取原厂委托加工制造战略而实现全球化的典范。1978年成立之时，格兰仕只是一家拥有200名职工的纺织品生产企业。1992年，格兰仕进军微波炉市场。格兰仕从上海招募到5位微波炉生产专家，从东芝购置了一条自动化生产线，第一年就生产了1万台微波炉。
其后，格兰仕开始为原厂委托加工制造客户生产产品。格兰仕瞄准了那些试图降低生产成本却仍未做好在中国建厂准备的公司，它们多专注于价值链中的研发、销售及市场营销等其他环节。格兰仕保持了成本领先优势，与此同时，将这一优势与其客户网络结合以来，并通过降低价格扩大市场占有率及规模。90年代后期，业内平均价格以每年18%的比例下降，而同期，格兰仕的市场占有率却由48%攀升至76%，产量则增至原来的3倍以上。与紧随其后的对手相比，格兰仕的成本优势要高出10%。标准化的质量管理程序使格兰仕能够获得各项产业认证及原厂委托加工制造合同。
格兰仕还以低成本获得了核心生产能力。最初，格兰仕主动提出以低于国外企业原成本一半的成本为其生产微波炉压缩机。作为回报，格兰仕要求那些企业将其生产设备等固定资产移至位于顺德的生产中心，并且允许格兰仕利用剩余生产能力投入格兰仕自己的生产。通过获取生产微波炉关键部件的技术及技能，格兰仕有能力自行生产大部分部件而无须进口，而自身的生产成本也越来越低。
至1995年，格兰仕的销售总量为25万台，国内市场占有率达到25%。从那以后，格兰仕一直保持了这一领先地位并与多家原厂委托加工制造商签订了80余份合同。2000年，原厂委托加工制造产品销售量占总销量的60%以上，年产能超过1200万台，国内市场占有率攀升至70%，销售额增长至50亿元人民币以上（超过6亿美元），净利润超过4.5亿元人民币（接近5500万美元）。如今，格兰仕正开始向南美等市场推出自有品牌产品，并在其他消费电子领域推广原厂委托加工制造方式。
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除了走全球化的道路，中国消费电子制造企业别无选择。由于原本就要面临国际竞争，因此中国的家电企业必须在那些有望实现规模的市场——跨国企业的母国市场迅速做大。然而，要想在这些市场取胜，就需要从根本上发展超越成本优势的全新方式，以赢取在新科技、收购及原厂制造合作等多方面的好处。
