中国的海尔公司是一家以落实为管理导向、落实能力很强的企业，这集中体现在其独创的OEC管理法上。
海尔集团总裁张瑞敏针对中国人的秉性，发明了一套管理方法叫“OEC”，做到了领导在与不在一样。在这套模式下，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，并以此考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的和全过程的。在整个质量管理过程中张瑞敏采取了日清管理法，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整体目标有条不紊、不断地增长。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，即英文“everyday、everything、everyone”，每个员工干完一天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说某种冰箱的制造共有156道工序，这些都落实到每个人头上，这就使得整个质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运作，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
目标体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上冰箱项目时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为大小目标在落实过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。有了这个系统就可以促使每个人、对自己每天所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。
激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”指日清表、3E卡和现场管理日清表。
张瑞敏OEC的管理方法可以概括为五句话：总账不漏改、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。第一，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；第二，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。
海尔的OEC管理法无疑是优秀的，但这一制度不一定适合所有的中国企业，它在海尔得以产生巨大的管理效益，是以企业从CEO到普通员工，从制度的制定完善到细分分解等等这些企业的综合素质为基础的。
