周建平
长期以来，地市报社一直定位于党委机关报，以办报宣传作为主要任务，报业经营放在次位，尤其是经营业绩一直以来不作重点考核。但自2001年开始，中央推进文化体制改革，加快新闻出版事业和产业发展。浙江作为首批文化体制改革试点省份，省报和大部分地市报社均已完成改制工作，成立了报业集团。文化体制改革，其中很重要的一点是在实施宣传与经营业务相对分离的基础上，搞好经营工作，促进报纸做强做大，提高报社的竞争力。随着报业集团多元化的不断拓展，集团控股公司的大量成立，如何设置一些合理的考核指标、如何做好企业集团下属公司经理人员的业绩考核，调动下属公司的积极性，提高公司核心竞争力，真正把我们的实体公司融入市场经济中去，应该是当前报业经营发展的重点。报业集团由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该奖的奖不到位，该罚的又罚不下去，调动不起经营人员积极性；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，甚至可以把整个集团拖垮。如何做好报业集团公司财务控制、风险控制，做好对下属公司的指标设定及业绩考核评价，即要发挥下属公司的积极性，又要进行必要的监管，是当前集团公司经营管理的难题。下面分别从利润中心与成本中心层面来阐述我们报业印务公司与发行公司的业绩评价与考核。
一、净利润、经济增加值
有多种财务指标被用来计量企业的业绩，包括净收益和每股收益、现金流量、投资收益率、经济增加值、市场价值和经济收益等。它们作为业绩计量指标各有优点，也各有局限性。
（一）净收益
在我国暂时没有优先股，所以实际上就是净利润。但由于净利润指标只能评价公司本身几年间的利润变动状况，不便于横向公司的比较，也不便于投入资本变化时同一企业的各期比较，因此在上市公司当前被使用的最广泛的指标是每股收益。每股收益=净利润÷普通股股数。
当前我们报社对一些经营部门考核使用更多的还是净利润指标，但是净利润指标还是具有一定的不足。因为一旦净利润成为唯一的业绩评价指标，公司责任人可能为提高净利润而牺牲公司长期利益，例如减少当年研究开发支出，或仅仅为了避免确认损失不处理陈旧资产等。很明显，净利润作为考核指标很可能促使公司负责人的行为短期化，不利于企业长期稳定的可持续发展。
（二）经济增加值
这是近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标。它被可口可乐、西门子等一些杰出的企业所采用，并帮助它们取得了非凡的业绩。经济增加值与会计利润指标最大的不同之处在于它考虑了带来收益的所有资金的成本。会计利润只扣除了有息负债的利息，而没有考虑所有者权益资本的利息。“在市场经济中没有免费的午餐”，无论债权人的资金还是股东的资金都是有成本的，实务中，我们只有把债权人的资金成本作为费用扣除，但是所有者资金我们没有考虑其成本，作为费用扣除，当然现行会计制度也不允许扣除。但是，我们在对下属公司的考核中能否予以考虑呢？
长期以来由于报社资产均是国有资产，没有人会来考虑国有资产投入的资本成本，相反好多民营企业已经在考虑自有资金投入的机会成本，而不仅仅局限于报表利润。经济增加值=税后净利润-使用的股权资金×股权成本率。经济增加值是资本在特定时期内创造的收益，如果经济增加值为正值，说明企业创造了价值和财富；如果经济增加值为负值，说明企业摧毁了应有的价值；如果经济增加值为零，说明企业只获得金融市场的一般预期，刚好补偿资本成本。下面我想以经济增加值作评价指标来对印务公司的考核可行性作一探讨。
以我们报业的印务公司为例，由于报纸印刷设备价格昂贵，实际投入资金量很大，但由于印刷的投资基本上是报社国有投入，因此可能报表上利润不错，但如果考虑投入的资金成本，那么得到的结果也许会令我们吃惊。当前平面媒体已很大程度上受到网络、电视媒体的冲击，这是不争的事实。因此仅仅依靠报社的几张报纸来维持公司的运转是走不通了，要使我们的印务公司能在当前的市场经济中长远地生存下去，必须真正走向市场，融入市场经济中去磨炼，只有通过市场的检验，才是未来报社印刷公司的立足之本。当前我们报业基本上还是沿用逐年利润的增长作为考核指标，但显然已经明显不符合当前市场经济的要求。真正能够接受市场考验的，就是把自己作为一个市场的主体，与社会上其他印刷同行站在一个起跑线上，只有这样产生的经营业绩才禁得起长期考验。以本报为例，本报2012年印工单价不含税48.1元/千对开张，而按市场价格承接的《都市快报》、《钱江晚报》2012年平均不含税单价35～36元/千对开张。设想如果全部按照市场化运作，以《都市快报》、《钱江晚报》的加工费标准，印务公司一年实际利润就下降200多万元。如果再考虑所有者权益的资金成本，那么其利润就更是差异巨大。因此笔者认为，以经济增加值作为印务公司的考核指标，才能使公司负责人清醒地认识到企业真正的盈利能力、生存能力。
二、成本中心、预算考核
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位，是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
当前我们报业发行公司就是一个标准的成本中心。发行一直以来是报社经营的三驾马车之一，自报社自办发行以来，发行公司一直承担着报纸的征订与投递工作。发行公司基本上没有经营收入来源（现在有部分DM广告投递收入等，在此不作分析），只对成本负责。那么如何做好发行公司的业绩考核，如何设置合理的发行费率既可以调动发行公司领导层的工作积极性，又可以有效地控制发行成本，从而为集团降低成本创造效益。
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标。
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%按照这个思路，关键是在年末根据上一年或几年的费用情况，再结合下一年的发行量，编制好发行费用预算，具体费用预算可以采用以各县市发行站作为基层预算单位，层层汇总。最后形成下一年度发行费用总预算，根据总预算核定考核指标（发行费率），年终成立考核机构，由内审、财务、人事（工资）、经营管理等部门联合组成考核组，内审部门作为牵头人。由于内审部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：内审部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事（工资）部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，经营管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。根据实际费用使用情况与预算进行对比分析，特殊情况由考核组提出情况说明，由领导考虑是否追加调整预算。通过一年实际费用与预算费用进行对比，分析差异及其形成的原因，明确责任，借以对各发行责任中心的经营得失和有关人员的功过做出正确的评价和奖惩。当然除发行费率发行公司还有很多考核指标，这里就不再展开。我想以成本中心作为考核依据不仅适用于发行公司，同样适用于各编辑部的各项可控费用的考核工作。
结语
以上是以印务公司、发行公司的业绩考核指标为例作了一个粗浅的理论探讨，实际上在我们报业还有主业广告以及大量多元化经营下成立的公司，除了以利润中心、成本中心作为考核指标，还可以引进很多其他考核指标。但个人认为在激烈的市场竞争中，关键是如何尽快把我们的实体公司融入到市场经济中去，如何设置一些合理的考核指标来评价我们公司的经营业绩，才能调动公司积极性，才能让我们的公司不断地壮大，这是我们报业经营的立足之本。
