人类自出现贸易以来，争与合、输与赢便成了不解的冤家。千百年来，商场如同江湖，你争我夺，刀光剑影，血雨腥风。或“图穷匕首现”，或“布帛变刀戈”。商家之间成王败寇，角色互换。势不两立，你死我活。正所谓：“乱纷纷，你方唱罢我登场。”
今日商场，竞争仍在继续，淘汰还在进行。但是，把对手当成敌手，在商场上搏命的做法已经过时。现代市场上的竞争已带有时代特色，其中最鲜明的便是在竞合中实现双赢：店客双赢、供销双赢、劳资双赢、对手之间双赢。双赢已是商谋宝鉴中的高超韬略，是企业家的绝顶智谋。
1.战略致胜：构建核心竞争优势
市场竞争，绝不仅仅是一时的进退，一事的得失，而是要从大局出发，从未来着眼，从战略思考，来制定竞争的对策，来决定竞争的手段，来预测竞争后的结果。这样做的目的，是为了在市场上长久地构建自己的竞争优势，以领先的优势取胜于其他的竞争对手。
在构建自己的竞争优势中，企业家通常采用的战略模式，包括总成本领先战略、差别化战略和集中战略三种。这三类通用战略模型，也是企业构造自己竞争优势的基础。
（1）总成本领先战略
总成本领先战略是一种设法使自己的成本在同行业中处于最低的战略。低的成本是一种强大的竞争优势，它可以使企业获得高于行业平均水平的利润；可以使企业在与对手的价格战中处于有利的价格竞争地位；低成本也是一堵无形的高墙，使潜在的竞争者望而却步；低成本也是抵御替代品竞争的有力武器。但在追求总成本领先时，企业并不是不要产品的功能和质量，只是重点在于低成本罢了。那么，企业应如何构造自己的成本优势呢？通常经营者会采取以下实施方法：
①价格与质量关系分析法
总成本领先战略的重要目的之一是为了获得价格竞争的优势。而用户在判断产品时，首先注意的是价格与效益的关系。在用户的眼里，产品的效益，往往就是产品的功能和质量。因此，判断成本或价格策略，要用价格与质量的比较，这种比较可以运用价格效益曲线来进行。只有企业其产品质量和价格关系较恰当，使一般消费者感到获得了消费者剩余的满足，即以相对较低的价格获得了满意的产品质量，这类企业才能获得较大的市场份额。
我国台湾有一个贸易拓展团，把两万多打雨伞销往美国。奇怪的是这批雨伞的质量是低劣的，而美国这样发达的国家何以要购置这么多低劣的雨伞呢？原来，美国人外出虽然多半坐车，但因碍于车辆堵塞不便，也需要步行，遇雨遇雪也需要伞。美国无制伞工厂，也无修伞工匠，美国人用伞一般只用两三次就扔掉了。台湾制伞商就是根据美国雨伞市场的这个特点，设计出了这样一种“低劣”产品来，它不强调雨伞坚固耐用（这是美国消费者不需要的），却在颜色、花样、价格上做文章，一般2～3美元一把。这种“低质”低价的产品迎合了美国人的消费特点和消费习惯，从而在美国走红了，使台湾雨伞占了美国进口伞销售量的60%，销售金额达2000万美元。
②利润树与价值工程方法
利润树（profit-tree）是盈利性灵敏度分析的一种有效方法，它有利于从整体出发，去研究如何改善企业的盈利状况。具体来说，它是把影响企业总资产利润率的各因素相互联系起来，分析各因素可能改善的程度及其对利润的影响，从中找出对利润影响最大的因素的方法。
对大多数企业来说，材料费用的盈利敏感性是最大的，而价值工程方法又是降低材料费用的有力手段。
价值工程方法是1947年美国通用电气公司迈尔斯首创的。价值工程的实施大体可分为如下7个相互关联的步骤：
·选择产品。可运用ABC分析法找出需要进行价值工程的产品、零部件或其他因素。
·决定功能。分析该产品必须实现的功能，并给这些功能下定义，并按功能的相互关系整理出功能系统图。
·收集情报。收集有关该种产品的所有资料，包括产品的当前成本、质量、可靠性、开发经历等等。
·制定改进方案。对应该替代的项目提出改进设计的意见。通常可利用集体智慧，如项目小组、头脑风暴法等进行创造性集体活动。
·对改进方案进行成本分析。检验改进方案在技术上的可行性，并估算其成本，进一步选择一个最经济的改进方案。
·检验与证明。证明改进方案能满足性能或功能上的要求。
·提出建议，跟踪检查。正式制定和提出价值工程的改进建议。
③价值链分析
创造新增产值的过程——价值链分析法是迈克尔·波特首先提出来的。根据他的意见，企业可以通过价值链的重新安排，获得成本优势或产品差别化优势。一般而言，企业的全部新增产值活动或价值链包括产前准备、生产过程、市场营销、顾客服务、产后工作、资金筹措、技术开发、人事管理、企业公共基础设施等几个部分构成。
美国“人民捷运航空公司”虽然在美国民航史上只是一闪而过，但其创办人时任总裁的唐纳德·伯尔改变航空运输的价值链的创造精神，至今仍为人们津津乐道。
人民捷运航空公司是1980年4月由伯尔组建的。在开业之前，伯尔及其领导班子花了不少时间研究和讨论了管理公司的正确方式问题，最后形成了6条格言，即一是最大限度地发挥人的潜力；二是提供最好的空中交通服务；三是造就最高质量的管理人员；四是对其他航空公司和其他企业起表率作用；五是一切力求简化；六是争取最大利润。按照这6条格言，伯尔及其同事将公司的经营思想按市场、成本和人力资源开发等方面逐一展开，形成了独特的“人捷”之道。
到1982年的第2季度，“人捷”已获净利300万美元，是当时美国民航业中仅有的5家能盈利的航空公司之一，且伯尔的新思路使“人捷”方便快捷的航空服务享有“空中公共汽车公司”的美誉。
（2）差别化战略
提高企业竞争力的另一种思路，是设法向顾客提供具有独特性的东西（如产品、服务、组合、企业形象等）。以与竞争对手相区别，这就是差别化战略。
与低成本战略相比，差别化战略更直接增强同企业间用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。如果说低成本战略倾向于从企业内部着手建立竞争优势的话，那么，差别化战略就倾向于从企业外部着手确立竞争优势。差别化战略通过建立和维持一种独特的价值去影响用户，使这一用户接受的价值远远超出企业维持这一价值独特性的成本。差别化战略与低成本战略一样，也是一种着眼于全行业市场的整体优势。这种优势将给企业带来种种利益。例如，差别化能使企业的产品免去与同行业竞争对手的价格竞争，有差别的产品和服务也能培养用户对企业产品的认同感和忠诚心，是一种重要的防御手段。当然，产生差别化优势的活动是多种多样的，可以通过分析企业的价值链和竞争对手的价值链，找出各种差别化因素，并加以通盘考虑。
产品或服务的差别化优势同样来源于企业具体的价值活动。当企业的价值活动给用户带来与众不同的利益时，就出现了差别化优势。在这里，导致差别化优势的原因是各种价值活动的差别形成要素，正是它们决定了企业具体价值活动与众不同的特点。差别化战略的基本思路就是确定和维持这些差别形成要素。
如人们通常所说的“人无我有”、“人有我优”、“人优我新”等说法，都可看作是产品上的差别形成要素。当然，与众不同的价值不一定是新价值，而可能是某种新的组合。就像小孩搭积木一样，同样数量和形状的积木块，可以有无穷的变换组合。例如我国服务行业中各种方便顾客的创新活动，如银行的上门服务、流动服务车；医院的定期保健服务、电话通知出诊、家庭病房；商店接送顾客的交通旅游客车等等，都是一些新的组合方式。
（3）集中战略
集中战略是企业将有限的资源集中于当前的单一经营活动，如单一的产品、市场或技术等。集中战略要求企业找到独特的、适宜的经营领域，通过产品差别、推销差别、用户差别等，使企业能够运用现有的能力和资源，以较低的风险获取充分的竞争优势。在稳定的环境下，采取集中战略对企业是有利的，它能够集中企业的资源，在产品质量、技术、成本等方面取得相对于竞争对手的优势，使企业在特定的产业细分市场上占据优势地位。但在环境不稳定时，如当市场变化、用户转向、技术变化或国家政策等变化时，企业会因经营范围过窄而面临较大的风险。在我国，许多企业家强调和发展“拳头产品”，事实上就是一种集中战略。
集中战略也包括产业市场细分、选择目标市场、集中战略的选择三个方面。
企业经营智慧：
企业竞争本身就是经营者之间谋略的角逐、心机的较量。能够利用各种组合战略构建自己的竞争优势，显示了经营者的谋略，也促使企业在市场竞争中立于不败之地。
2.知己知彼：深刻分析竞争对手
现代市场抗争的实践使每个经营者深知：实现竞争中的双赢不是无条件的。天下从没有免费的午餐，嗟来之食并不好吃。丧失先机，缺乏优势，其结果只能是葬送自己，何谈与人去争。竞争必须对竞争对手的情况进行了解和分析，因为竞争优势，在很大程度上应该是相对于竞争对手而言的优势。因此，企业在考虑自己的竞争战略时，应当在敏锐地洞察经营环境的基础上，能动地、自主地选择自己的竞争对手，密切注意竞争对手的未来经营目标、经营假设、现行战略、竞争能力、反应方式等，并合理地配置自己的资源。
（1）分析谁是竞争者
美国著名营销学专家菲利普·科特勒认为，竞争者可以分为四个层次。第一个层次是向相同的顾客以相似的价格提供类似的产品的企业。例如，可口可乐公司和百事可乐公司、通用汽车与福特汽车，丰田汽车与奔驰汽车公司之间就是这种关系，在这个层次上，竞争是最为激烈的。第二个层次是把凡是制造相同产品或类似产品的企业都看作是自己的竞争者。例如，奔驰把韩国的“大宇”和“现代”看作是自己的竞争者，可口可乐把百事可乐、七喜等看作是自己的竞争者。第三个层次是把所有向某一类顾客提供相同服务和功能的企业都看作是竞争者。例如，奔驰不仅可以把所有汽车制造商看作是竞争者，而且也可将摩托车，甚至自行车制造商看作是竞争者，因为它们同属交通工具。第四个层次最为广义，即把所有为争取某一类顾客的资金而竞争的企业看作是竞争者。因为人们的收入是有限的，消费和储蓄、投资之间会相互竞争，各类消费、备类投资、各类储蓄之间会展开竞争。
由此可见，竞争者的范围是相当广泛的，但实质上，竞争总是围绕人口、购买力、购买动机这三个要素展开的。
（2）分析竞争者的未来目标
在确立了竞争者之后，就需要对每一个竞争对手作出尽可能详尽的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其竞争反应。
竞争对手分析可按动机和能力维度以及显性和隐含维度进行分析。按照这两个维度，可以把竞争对手的情况分为长远目标、现行战略、基本假设和潜在优势四个方面进行考察。
以前，人们通常更多地关心企业的财务目标，如利润、投资收益率等，但在日本成功企业的影响下，更多的企业转向重视市场占有率目标。除财务目标和营销目标以外，对竞争对手的分析还应包括技术目标、产品开发目标和社会目标等。
（3）预测竞争对手的可能实施的计划
企业目标的确定和行动方案的实施都是以一定假设为前提的。这些假设可分为竞争对手对自己的假设和它对行业及行业内其他企业的假设两类，其中竞争者对自己的假设又是以它对行业和行业内其他企业的假设为前提的。竞争对手的假设可以是明白清晰的，也有的是含糊不清的；可能是正确的，也可能是错误的；也可能开始是正确的，但随时间的推移和环境的变化就变得不那么正确或合适了。
瑞士一直是世界手表业之王。在第二次世界大战以前，全世界90%的手表产自瑞士。20世纪70年代中期，瑞士手表总产量虽然还占世界的40%，但1974～1979年，它的手表生产量已从8400万只下降到6000万只，178家手表厂因此关闭，全国手表业从业人员也从8万人减少到5万人。瑞士手表的不幸跌落，正是输在轻视电子手表这着棋上。电子手表在瑞士出现不算太晚。1969年，瑞士手表协会研究中心就曾设计了第一只石英电子手表。遗憾的是，这只“丑小鸭”在瑞士钟表业界处处受到轻视。许多公司自恃在传统机械表上的巨大成就，拒绝重新调整产品结构。在他们眼里，电子表并不代表新产品方向，只不过是昙花一现的“玩艺儿”，没有真正的前途。这种对行业的错误假设，与电子计时技术的迅速发展相悖。当瑞士钟表商清醒地认识到自己对行业的假设错误时，为时已晚，日本正凭借电子表的优势对瑞士钟表业构成了严重威胁。
日本的钟表商接受了以往与瑞士表竞争的教训，认清了自己在精密机械加工方面相对于瑞士的劣势，并抓住了电子计时技术这一行业变化的方向，利用自己在电子技术方面的优势，以高精度、高质量、低价格的电子表打入国际市场，从而对瑞士钟表业造成了严重打击，其中奥米茄和天梭两家公司，在短短的3年中就因此而损失了2700万美元，几乎等于它们的全部投资，使这两家公司处于破产的边缘。
分析竞争对手的目标和假设，可以从多方面入手。概括而言，有三种分析方法。第一是现象分析法，即闻其言、观其行、察其心。就是注意竞争对手说了些什么，包括他们在公开媒介上的宣传和言论；看看他们做了些什么，包括人员增减、广告投资、设备更新等；分析竞争对手在想些什么，这需要综合考虑各方面的信息，进行综合分析和推论。第二是历史分析法，从竞争对手的过去发展中推论它今后的发展变化。这包括分析和了解竞争对手的财务和市场状况变化；竞争对手过去的主要成绩和挫折；竞争对手的特长和产品开发领域；竞争对手对竞争的反应习惯等等。第三是主要人物与企业文化分析法，即掌握和了解竞争对手的主要领导人和企业文化的特点。通过这些分析，就可以较为清楚地了解竞争对手的目标和假设，为企业制定正确的竞争策略提供基础。
（4）研究竞争对手的现行战略
识别竞争对手的战略，就是把竞争对手的战略行动看作是各职能部门的关键性经营方针和政策的总和，采取由局部推论整体，从个别推论一般的分析方法。
在大多数行业，竞争者可以被分为不同的战略群体，那些采取相同或相似战略的企业群体之间，竞争是最为激烈的。
把竞争对手归入某一战略群体，可以使企业大致区分不同竞争对手的战略取向，以便采取相应的竞争策略。
（5）评估竞争对手的能力
客观地评价每个竞争对手的能力，有利于企业制定恰当的竞争策略。竞争对手的假设和目标决定竞争对手行动的方向性，而竞争对手的战略则反映出竞争对手行动的时机、策略和战术。对竞争对手的能力分析，就是要评价竞争对手的优势和劣势，从而判断其实现目标的实力，并估计竞争对手攻击或防御的强度，也可以估价竞争对手对环境变化的适应能力。
能力分析包括一般能力、核心能力、适应性能力、快速反击能力和持久性能力的分析。通过对竞争对手的能力分析，企业就可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果本企业的综合实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果企业能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，可采取侧翼进攻办法；如果企业能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存，或采取游击战。
（6）注意竞争对手的反应
在对竞争对手的长远目标、基本假设、战略和能力分析的基础上，就可以综合推断竞争对手可能采取的竞争反应了。竞争对手的反应无非是攻击和防御两种类型，而采取何种反应则取决于竞争对手对目前的地位是否满意、是否处于战略转变中、竞争对手的劣势对战略的影响以及竞争对手受到的竞争刺激等因素。
如果竞争对手对自己的目前地位不满，那它就会主动出击，抢占市场。如百事可乐公司对可口可乐公司的攻击长达几十年，就是因为百事可乐对自己屈居第二的地位不满。而当可口可乐公司名落第二时，则更不满自己地位的下降，因而调兵遣将、重大改组，不惜血本地向百事可乐发起攻击，从而演化为“两大可乐的持久战”。
处于战略转变之中的竞争者，可能会对竞争对手的进攻采取两种反应方式，一是针锋相对，寸土必争；一是回避退却，转向新的领域，这主要取决于竞争市场的前景和产品的寿命周期阶段，该市场对企业的重要性以及竞争双方的实力对比等。
发现竞争对手的劣势，并决定是否对其劣势进行攻击和攻击的强度，也是判断对手反应的重要方面。
（7）重视开发竞争信息
信息对竞争的成败至关重要，以上我们关于竞争对手的所有分析都离不开信息。有关竞争对手的信息，其来源是广泛的，包括竞争对手公开发表的报告、竞争对手主要人物的公开讲话、有关竞争对手的新闻报道、竞争对手的客户和供应商、行业内召开的各种会议、对竞争对手产品的剖析、竞争对手企业离职的人员等方面。
企业经营智慧：
竞争的实质就是顾客的争夺，即通过刺激顾客的购买欲望，使顾客将有限的购买力投向自己的公司。
3.不断创新，以利器抗衡竞争对手
每个企业的经营者对竞争都有着独特的理念：竞争必须让自己强大！双赢必须保证自己不输。要赚钱，没有价廉质优的产品，没有高人一筹的谋略，没有广泛稳定的消费市场，不啻是痴人说梦。竞争取胜必须拥有优势，拥有优势必须不断创新。任何保守僵化都会被领先的对手击败。因为在现代商战中，停滞就意味着被淘汰。美国施乐公司，以不断创新来增强自己的市场竞争力，从而称霸全球复印机市场，堪称现代市场竞争的经典启示录。
施乐公司创建于1906年，公司总部设在美国康涅狄格州斯坦福德市主营办公文件的处理。施乐的文件处理包括所有文件处理产品和系统的设计、开发、制造、销售和服务，其产品销往全球130多个国家和地区。
施乐的前身是1906年在纽约组建的哈洛伊德公司，1961年改用了现名。其问世之初，主管照相纸的制造和销售。1938年，公司的创始人之一切斯特·卡尔森在纽约制成了第一张静电复印图片；1947年，公司从俄亥俄州哥伦布的巴特尔公司取得了基础静电复印的技术专利；1948年，哈洛伊德公司和巴特尔公司宣布联合开发静电复印设备；1949年，公司推出第一台静电复印机，即Madel A；1958年，哈洛伊德公司改为哈洛伊德施乐公司；1959年，施乐公司推出914型自动普通办公复印机，并从巴特尔买下了全球所有关于静电复印的专利。
施乐通过质量领先战略使自己成为具有强大竞争力的高质量公司。对于施乐来说，高质量是基本的业务原则。因为高质量意味着用户完全满意他们的产品和服务。质量的提高是每个施乐员工应尽的工作职责。自1980年以来，施乐在美国、澳大利亚、加拿大、法国、日本、墨西哥、荷兰和前苏联都通过了相应的质量审定。例如，在美国的审定叫做“马尔科姆鲍德里基国家质量审定”。通过独立检查机构的质量审定，施乐的产品不断被列入世界最好产品的行列。又如，1989年，施乐的产品和组织获得了Malcdm Baldrige国家质量奖，施乐加拿大公司获了加拿大国家质量奖；1990年，在荷兰的Rank施乐制造厂获荷兰Nevat-Misset Co-Purchaser奖；施乐墨西哥公司获得了墨西哥国家质量奖；施乐澳大利亚公司获澳大利亚杰出服务质量提高奖。
施乐能够不断为用户提供高质量的产品和服务，究其原因，除了企业内部的制度和组织因素外，在研究开发上的进取和创新是另一个重要的因素。
施乐公司重视基础研究和应用研究。通过开发、制造和营销组织，施乐不断探索能够产生新技术的开发工程。施乐重视营销技术、系统技术和材料科学的研究。施乐有3个主要机构，分布在美国和加拿大，还有较小的实验室在美国和欧洲。公司还与富士施乐有限公司的研究机构密切合作。就三个主要机构而言，分别是波罗奥托研究中心管理施乐系统的研究、韦伯斯特研究中心管理施乐商标研究、施乐加拿大研究中心管理施乐的材料研究。
施乐公司的研究开发策略是：由公司和各中心共同负责全球施乐产品、系统和供给的规划和开发，包括复印机、传真机、激光印刷机、光扫描器、工作台、网络系统、高级办公系统、软件和供给的规划和开发。
在施乐发展过程中，持续的资本运营即组织创新起了较大作用。1962年，施乐收购了某大学的微缩胶片公司，成立了富士施乐有限公司；1965年，施乐买下了基础系统公司之后，把其改名为施乐学习系统公司；买下美国教育出版公司之后改名为施乐教育出版公司；1968年，施乐又买下了金恩公司；1969年，施乐买下了科技数据系统公司和Rank Xerox的主要股份；1970年，它成立了施乐计算机服务公司，在加州帕洛阿尔托成立了施乐帕洛阿尔托研究中心；1974年，它在弗吉尼亚州成立了施乐培训和管理开发国际中心；在安大略省设立施乐加拿大研究中心；1979年，它买下了加利福尼亚计算机产品公司的存储产品部，之后改名为世纪数据系统公司，同年它又买下英特尔公司的AutEX及WUI公司，成立了施乐信贷公司；1984年，它买下Van Kampen Merritt公司，成立施乐金融服务公司；1985年，它建立了Astra通信公司，之后改名为Synoptics通信公司；同年，又成立了施乐金融服务人寿保险公司；1986年，它买下了Dowdel公司，成立了Rank施乐欧洲分公司，建立了学习机的非利润研究机构，探测人工智能在教育方面的利用；1987年，施乐与中国计算机系统工程公司合资经营，开辟了在北京的电子印刷中心；在卖掉了施乐南非有限公司后，施乐成立了与杜邦合资的DX图片公司；并与上海SMPIC公司和中国交通银行合资建立了施乐上海公司；1988年，施乐公司又购买了数据拷贝公司及美国计算机公司的高级信息技术，生产出第200万台施乐复印机，推出“50系列复印机”；1991年，施乐在纽约韦伯斯特成立了彩色研究实验室及新的软件部—X-Soft，推出了两种彩色复印机：5775型，1分钟复印7.5页；4850型，1分钟复印50页，配置了一系列的激光印刷器；1992年施乐的组织结构发生了重大变化，并开始与Dell计算机公司协作，在中、南美和加勒比海地区营销Dell个人计算机。
不难看出，施乐在服务用户的过程中，是以技术和企业组织上的不断创新取得市场竞争优势的。这正是施乐成为高竞争力、高质量公司的技术基础与组织基础。施乐凭着技术的竞争力始终雄霸全球复印机市场。
4.直面挑战：以高超谋略赢得对手
打蛇打七寸，办事抓根本，商业竞争经常会与政治、法律相联系，这时候能否拨开迷雾，抓住本质就成为决定胜负的法则。充满智慧和谋略的优秀企业家常练出一副鹰眼，又狠又准地看出其本质，以此法则行事，终于在市场竞争中无往不胜。
20世纪末，围绕全球两大可乐公司角逐市场王者，演出了一场充满刀光剑影、生死搏杀的竞争活剧。
创立于1899年的美国“百事可乐”饮料，现已有100多年的历史。这个牌子比可口可乐尽管只晚了12年，可是二战前，不管其销量与声誉都明显不及可口可乐。原因是百事可乐的味道难以与可口可乐的媲美。另外它的玻璃瓶平凡粗俗，促销手段也不高明。因此在可口可乐决策者的心目中，百事可乐几乎是毫无希望的。
但是，到1998年，百事可乐却荣登全美的10大顶尖企业榜上的第7名，成为独霸百年的可口可乐最强劲的竞争者，使得全世界的企业家和经济学家为之侧目，亦使可口可乐深感忧虑了。那么百事可乐是怎样将自己的牌子打响的呢？百事可乐公司在1950～1955年采取了5项重大决策：
①改良饮料的口味，使其不次于可口可乐；
②重新设计玻璃瓶的瓶型及公司的各种标识，并力求整齐划一；
③重新设计广告活动，提高本牌子的形象；
④集中力量攻占可口可乐所不重视的带回家饮用的广大市场；
⑤将美国25个城市作为重点攻占的目标市场，与可口可乐展开激烈的争夺战。
到1955年，百事可乐的这一计划取得了不错的效果，营业额、市场占有率都不断提高。在这个基础上，百事可乐的决策者史迪尔接着实施第二阶段的攻击策略，主要运用各种强有力的促销手段，直接攻占可口可乐所控制的市场。到1965年，便卓有成效地使营业额比1955年增长4倍多。百事可乐在创牌之道上，从二战后开始，一直把竞争的眼睛盯着可口可乐，运用计谋想方设法进行竞争。如1975年，百事可乐举行了品尝测验比赛，使其名声大噪，市场占有份额也不断上升。据统计，目前百事可乐在2700万美元以上市场消费中占32%，与占40%的可口可乐相差无几。在电视广告的竞争中，百事可乐始终排在前5名之内。
极具戏剧性的竞争战发生在1985年，当时可口可乐为迎接其诞生100周年之时，突然宣布改变用了99年之久的配方，而采取刚刚研制的新配方。这新配方是耗资几百万美元试验得出的新产品。谁知该产品上市后，引起了市场的喧哗，消费者不断抵制这一改变，可口可乐形象为之大受打击。此时百事可乐的老板欣喜若狂，特地让本公司员工放假一天表示庆祝。同时，花巨额投资制作了一个电视广告节目，在众多的电视网络上不断播放：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为何要这么做吗？他们为何要改变配方呢？”然后镜头突然转变，这姑娘说：“由于他们变了，因此，我要开始饮百事可乐。”然后，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，现在我知道了”。经此一消一长，百事可乐的势头很快超过了可口可乐，销售额直线上升。
在这场竞争中，百事可乐取得了大胜。然而市场上没有永远的赢家，也没有常胜不衰的品牌。随着时代的发展，类似这样的激烈竞争还会不断发生。
企业经营智慧：
在严峻的挑战中，缺乏胆识、缺少谋略的经营者一定会输。因为，两强相遇，惟勇者和智者才是最后的胜利者。
5.看准机遇，当机立断地果敢行动
在市场竞争中，企业家必须具有敏锐的观察力，能够善于发现潜在的、别人尚未发现的机遇，并且先人一步，紧紧把握难得的机遇，当机立断，全力以赴地去投入去经营、去管理，从而获取极大的优势地位和极丰厚的利润。做不到这一点，势必失去先机，甚至使企业陷入困境。苹果公司的例子就说明了这一点。
20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果——MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感觉恋恋不舍。其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。数月后，一家小公司开发了一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，IBM公司抓住了这一商机迅速在自己生产的PC机上装备了这种系统，有了“Windows”系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的MaC电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于失去了等待的耐心，转而成为IBM的PC电脑的俘虏。这时苹果公司如梦方醒，迅速向其他制造商实施生产制作权的授予，但为时已晚，因为此时MaC电脑本身的盈利也要消失了。决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。
在商场的大舞台上，聪明的经营者对于他们要演出的角色，都先仔细地研究一番，他们拒绝演出他们认为不适合的角色及低水准的戏。当他们一旦投身企业经营这种特殊的演出后，他们就会全力以赴，力争抓住可能抓到的任何机会，力求完美地表现自我。
当然，不可能每次演出都会得到金像奖，但一定会有些是低级的失误甚至是恶劣的演出。“苹果落地”的教训就说明这一点。
企业经营智慧：
身为企业家一旦看准了机会，决定了目标，就必须马上行动。如能做到这一点，他获得成功的机会就增大了很多，就会在企业的发展道路上，建立起一连串的里程碑。
