变革与创新是企业发展的内在动力，也是企业家走向卓越的重要条件。
变革，就是要打破陈规陋习，不断寻求突破。企业要发展，就必须变革。只有冲破旧的外壳，才能开创新的事物，也才能适应时代发展变化的要求。唯物辩证法告诉人们：不变是暂时的，变化是永恒的。变革是企业通往成功未来的必由之路。
企业要变革，更要创新。变革是“破”，创新是“立”。在企业发展过程中，变革与创新犹如一对孪生兄弟，总是结伴而行，相辅相成。美国著名管理学家熊彼特宣称：“企业家是不墨守成规，不死循经济循环轨道的，他们常常是创造地变更其轨迹。”
对追求经营成功的企业家来说，变革与创新是企业经营之魂。他们懂得：财富并不主要存在于物质之中，而是存在于不断变革与创新的思想之中。一个具有创新思想的企业家，会把看来毫无用处的东西变为有价值的财富。
黑格尔说：一切皆变。生存在变化的世界，一切必须随之改变，否则就是死亡。一个企业的生存与发展也是如此。变能让企业破除失去生命力的东西，扫清发展的障碍，不变则让企业置于僵化的束缚之中，最终老化腐朽，被变化的时代所淘汰。
1.企业生存法则：变则通，不变则死
不破不立，“破”是变的手段，其目的是“立”，是创新。
不断求变，以变革求生存图发展的创新精神，对于企业家来说，实在是太重要了。企业家的创新精神，是将“变”看成是企业经营的一种正常现象和准则。一个有头脑、有韬略的企业家，总在寻求变化并对变化作出反应，把变革作为一个可供开发的机会。变革精神，从实质上说，也就是一种创新精神。因为正是对现状不满，才使他们甘冒风险去变革，去干一些新的事情。企业家最乏味循规蹈矩，最讨厌人云亦云，他们天生就是“破坏者”。
创新精神，是企业家生命中最闪光的部分。一个企业家什么时候思想僵化，停止创新，那他就会在什么时候结束“企业家生命”。而只有不断创新，他才会永葆青春活力，企业才会有勃勃生机。
优秀的企业家总是领导着市场的新潮流，他们具有前瞻意识，领先一步，走在市场的前列，率先跨入新领域，他们不断开辟新市场。
让我们来看一则鲜活的案例：当代中国首富黄光裕的创业、创新、发展的历程。
1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。
黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。
20世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
1996年，黄光裕更是将触角伸向了房地产业——这是一个既需要各类资源（包括政府资源）又能够累积各类资源的行业。总投资近13个亿的鹏润家园于这一年9月18日破土动工。1998年黄淡出国美一线而成立鹏润投资公司后，房地产业与家电连锁业被认定为国美的两大主业。这一年的4月26日，鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团（鹏润地产）。
自此，黄光裕在商场中纵横捭阖，任意驰骋，成为电器零售业的老大和房地产业的新贵。
日本三洋公司的开拓者井植薰说：“世界上没有任何现成的道路可走，前辈留给我的只是一条已经走过的路。人生之路需要自己去开拓，开拓就意味着不断地探索，意味着去排除一切障碍，披荆斩棘，勇往直前。”
求变方能求生，不变死路一条。三洋如此，成功的企业莫不如此。
2.管理变革：使企业充满生机与活力
变革是一种剧烈的创新，创新的成功往往是踏在已经死去的传统之上的变革。企业创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。
具有强烈变革精神的卓越企业家认为，在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好的长效方法。在某些情况下，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的办法可能会更有效果。因此，管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。
在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。这是保证管理工作高效率的重要指导性原则。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化，这就是变革。
变革最通俗的解说就是随机应变。
变革也可理解为：没有放之四海而皆准的管理方法。即没有永远最优的管理方法。任何优秀的管理方法和技巧总是相对于特定的管理对象和外部环境条件。当管理对象和环境条件发生变化时，最优的管理方法也应相应地作出改变。在此企业最有效的管理方法在彼企业不一定最有效，在此部门最有效的管理方法在彼部门不一定最有效，在此时期最有效的管理方法在未来的彼时期也不一定最有效，在此国最有效的管理方法在彼国也不一定最有效。管理方法的有效性，总是与特定的管理对象和环境条件相联系。
社会的发展，时代的呼应，要求企业管理模式、管理体制、管理理念的变革。如果一个企业囿于旧有的管理必然会陷入危境；反之，在管理上实现变革，就能让企业起死回生，这是克莱斯勒公司前总裁李·亚柯卡的经营理念。
1978年，全世界发生石油危机，这使美国经济饱受冲击，克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘。1978～1981年3年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损的最高纪录。经济界人士当时认定，这家全美第三大汽车公司的倒闭厄运指日可待。正当此时，亚柯卡受命于危难之际，挑起了改组重建克莱斯勒公司的重担。
20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，从1970年至1978年九年间竞有四年亏损，1978年到1981年亏损额有增无减，一年高似一年，四年累计达36亿美元。而同期通用汽车公司盈利高达615亿美元，形成鲜明的对比。克莱斯勒汽车公司在汽车市场的份额也不断下降，到1978年已经只有12.4%，1979年只占8.1%。公司负债累累，到1978年末高达48亿美元之巨。
李·亚柯卡就是在公司这种财源告罄、负债累累、蚀本惊人、买卖冷清的情况下走马上任公司总裁的，可谓是“受任于败军之际，奉命于危难之间”。
他上任不久，就发现公司庞大的经营机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，无所事事。亚柯卡首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名工人，解聘了35名副总裁中的33人，高层管理层每人减薪10%，然后重新物色雇员。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织构成和功能为之一新，逐渐步入振兴的轨道。
亚柯卡在管理上的一番“大手术”，为克莱斯勒汽车公司带来了生机活力，使得这个病入膏肓的企业终于战胜了死神，从破产的边缘爬了起来，绝处逢生之后自然是面目一新。李·亚柯卡更被企业视为妙手回春的管理大师。
企业经营智慧：
成功企业的经营管理经验告诉人们：环境条件、管理对象、管理目标三者中任何一项发生变化，管理手段和方式都应该随之发生变化，这就是企业管理的变革原则。
3.适时变革：紧跟时代发展的步伐
社会的发展瞬息万变、一日千里，落后于社会的发展，必将被这个社会所抛弃，不论是一个人、一个民族、一个国家，还是一个企业，都必须严肃地正视这一问题。企业要跟上社会发展的步伐，就必须适时变革。
世界经济的全球化趋势，市场开放的压力，迫使每个企业都面临着新的环境变化。正是这种前所未有的环境变化，促使韩国三星集团总裁李秉哲不得不实行一系列变革。
（1）文化的变革
多年来，韩国三星集团始终遵循的经营原则是“事业报国、人才第一、合理追求”。李秉哲认为，在经济全球化趋势中，“事业报国”这个概念变的有点保守和狭隘。三星在世界50多个国家设有200多个海外基地，如果让这些外国雇员为韩国的利益效劳，显然有点不合适。因此，随着国际化趋势的加快，过去“事业报国”原则被“世界第一”、“顾客第一”原则所取代。随着时代的变化，“人才第一”原则也显得有点偏激。在世界性的技术竞争中，技术的重要性越来越显著，技术与人才同样重要。因此，“人才第一”原则被“尊重人才”和“技术第一”原则所取代。在技术竞争日趋激烈的全球经济环境当中，“合理追求”原则有时也因过分慎重和追求十全十美，难免失去出击的时机。与合理追求想比，及时把握时机、敢于挑战、积极进取和开拓，更能符合时代的要求。
三星集团新的经营原则，可以概括为“世界第一、重视技术、尊重人才”。
三星的“世界第一”原则，并不是说在所有领域都达到世界第一，而是在特定的几个领域与世界著名企业一比高低。
在经济地区集团化、全球化过程中，三星和其他企业一样，面临着与世界大企业的激烈竞争。随着韩国国内市场的逐渐开放，国外企业将大量涌进韩国，与韩国企业进行竞争。在国外市场三星过去的OEM（来料加工）形式的战略已经不灵了，需要创造自己的商标与国外企业竞争。这种竞争不仅表现在出口上，而且也表现在对外直接投资领域。
随着企业文化的变革，三星在各个领域的经营中，不仅勇于走出国门，打入了国际市场，而且连续取得“第一”的佳绩。总结其成功原因，就在于企业经营理论上的革命性转变。
（2）人才的变革
随着三星文化的变革，三星的人才观也发生了变化。过去，人们总说三星人责任心强，办事认真负责，一丝不苟。但三星人同时也被认为过于保守，缺乏创新精神与开拓精神。其原因是多方面的，但最根本的原因，也许是多年来形成的管理上官僚主义与彻底的合理主义原则带来的副作用。
随着三星集团的发展，其组织规模越来越庞大，官僚主义在各部门逐渐盛行起来，造成上下难以及时沟通。加上凡事都要做到十全十美的合理主义原则，捆住了很多人的手脚。每做一件事，每想一件事，都要反复考虑是否具有合理性。再加上三星特有的重视结果的办事原则，使很多人不愿去冒险。对人的评价往往视其结果而定：成绩是优秀的，得到奖赏；没完成目标的，受到惩罚。因此，很多人只埋头干自己分内的事，认为“多一件事还不如少一件事”，不愿去搞富于创意且带有风险的新事业。
新的人才观更多地强调开拓精神。在人才录用方式、人才培养方式、人才评价方式上都有了全新的改变。这具体反映在以下几个方面，即积极培养富于创新精神的人才，重视技术人才，培养国际型人才。
李秉哲一生所引以为自豪的一点正如他说：“我一生最值得自豪的一件事就是发现和培养了一大批优秀人才。这些人才不仅为三星，也为韩国经济发展做出了不可低估的贡献。”
三星集团的变革措施，迅速收到了成效，并直接获得了明显的经济效益，使得三星在20世纪90年代亚洲经济衰退的巨大冲击中，安然无恙并重新焕发了青春活力。
4.出色的经营需要打破陈规陋习
无论是在中国还是在世界，一些企业家之所以获得了巨大的成功，其奥秘在于他们有着敢于打破陈旧规则的叛逆精神。
沃尔玛公司的创始人、著名企业家萨姆·沃尔顿，一生中总引以为自豪的是敢于冲破别人的规则。他喜欢那些向一切规则以及一切成规则的东西挑战的人。正是这种打破一切规则的叛逆精神，使之获得了巨大的成功。
1990年3月17日，正在接受癌症治疗的沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿得到了一生中最大的惊喜：白宫准备颁给他总统自由奖章，那是美国公民的最高荣誉。布什总统和夫人将到本顿维尔亲自把奖章颁给他。萨姆为此感到欣喜万分，邀请了所有想到的朋友和同事来参加颁奖典礼。
当天，会场里洋溢着一种荣耀的氛围，也有许多回忆与泪水。
萨姆·沃尔顿，是全球零售业之王，其开创的沃尔玛公司，多年名列世界500强企业冠军，2001年其营业收入达2189亿美元，是第二名微软公司的2.3倍。
沃尔玛公司成功的一个重要因素是不断利用技术变革和管理创新，牢牢把握市场竞争优势。早在1987年，沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新（如条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等），不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换（EDI），并实施围绕分销中心扩张的战略。这些都使得沃尔玛大幅提高资本和劳动生产率，而公司则将节约下来的成本回馈给顾客。竞争对手纷纷仿效其做法。西尔斯公司的副总裁就曾说，他们是“世界上最早的沃尔玛的学生”。
沃尔玛公司在管理上的创新，主要体现在坚持以人为本的管理理念，以及由此形成的强大凝聚力和企业文化也是其成功的保障，而这被萨姆·沃尔顿称为沃尔玛飞速发展的“真正源泉”和“唯一原因”。在公司的用语中，员工不被称为员工，而被称为合伙人。公司不仅鼓励每位员工向经理表达他的看法，而且鼓励他们表达不满。公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业决策的责任，并分享相当可观的红利。萨姆认为，正因为工作非常辛苦，大家才不必整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子。在沃尔玛公司，如果有问题可以在会议中公开提出来，以便集思厂益、及时解决。但开这样的会议时，气氛是轻松愉快的。这就是所谓“工作时吹口哨”的哲学。这么做不仅员工本身感到愉快，而且工作也会干得更好。它创造活力和激情。萨姆倡导打破障碍，使彼此的交流更加融洽。他经常有意制造一些“悬念”吸引同仁们的注意力和兴趣，而从不让他们猜到将要发生什么。
在外人看来，多数人也许会认为，沃尔玛公司有一个行事癫狂的董事长，喜欢玩一些粗俗的宣传噱头。但这实际上已成为沃尔玛企业文化的一部分。无论什么日子，萨姆总是愿意尽量使生活与工作在变化中意趣盎然，使公司成为快乐之地。他引导职员们在“找乐”中突发奇想，鼓励他们想出各种新点子来打破陈规陋习和千篇一律。
萨姆喜欢网球运动。因为他从不轻易给对手得分机会，也从不认输，而且，他喜欢对规则的突破。
对萨姆来说，网球规则、商业规则，乃至人生规则都是相同的，他遵循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好球手，输赢都不失风度。如果输了，他会说：“我今天输了，你打得太棒了。”
在研究萨姆经营沃尔玛公司的成功经验时，人们会注意到，在将近50年的岁月中，他始终是在不停的变革中寻求突破，他始终不会对现有的一切满足。也许这就是沃尔玛成功的关键与秘诀。
在创业与管理的过程中，萨姆在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。
萨姆曾应众人之邀总结了以下10条经营企业的规则：
①敬业。
②与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。
③激励你的合伙人。
④交流沟通。
⑤感激你的同事为公司所做的每一件事。
⑥成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会精神放松，充满乐趣，永远保持工作激情。
⑦倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。
⑧要做得比顾客所期望的更好。
⑨比对手更好地控制费用。
⑩逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
萨姆以全身心的投入换来了自己的成功。
萨姆认为，类似沃尔玛这样的故事在今后会一遍又一遍重演。他认为，一个企业的经营者，最重要的是要对所追求的目标不断进行研究并具有提出问题、分析和解决问题。将精力和才华集中于最重要的事情，然后，克服人类天性中最顽强的阻力，即对变革的抵制。为了在这个世界中取得成功，企业家不得不时刻进行变革。
也许每个企业经营者都应从中领悟到什么。萨姆总引以为自豪的是敢于冲破别人的规则，他喜欢那些向他的规则以及一切已成规则的东西挑战的人。正是这种打破一切规则的叛逆精神，使之获得了巨大的成功。如果今天，萨姆还活着，他可能仍在跟规则斗争着，但他尊敬规则。因此，萨姆提醒人们应该特别重视自己定下的沃尔玛公司的第十条规则，而且如果有人能正确诠释其中真正的精神并为己所有的话，它就是：打破一切规则。
企业经营智慧：
企业的发展依赖于经营，而要出色地经营则必须打破陈旧的规则。规则从来就不是经营思维中的戒律。
5.战略调整：让企业在变革中腾飞
战略问题是关系全局性的问题。战略政策的制定是根据市场与企业经营的要求所制定。而市场与企业经营又是发展的、不断变化的，因此，战略也必须根据企业经营实践的发展与变化做相应地调整。尤其一个企业要获得快速发展，企业的战略更应该因时、因地变革调整。
在担任美国电话电报公司总裁之前，约翰·沃尔特曾经当过美国邮政管理局的邮递员。
当已经50岁的沃尔特成为了美国电报电话公司的最高领导者之后，才发现自己是在一个巨大的、已上百年历史的通信王国中工作，这个王国在长期的垄断统治期间形成了一套同样死板的规定，沃尔特面前的难题是，设法推动这个年迈而迟缓的老人再一次焕发活力，以更快速度的发展来避免日落西山。
沃尔特的第一项战略性变革，是通过改组高级管理部门和重新调整公司结构来采取行动消除组织上的“隐身警察”（指为防止车速过快在住宅区道路建造的使路面突起的那部分）。公司原有的6层官僚机构缓慢的动作，不仅削弱了公司制订战略的能力，而且无形中增强了竞争对手的实力。他不仅已经简化了这个程序，而且还建立了一个新的雇员补给制度。
另一项重要的变革是，沃尔特制订了一项新的销售战略，这项销售战略把重点放在同客户建立持久的关系上，而不只是销售产品。他说：“从以产品为中心走向把重点放在客户上是一个惊人的变化，而不是一个微不足道的变化。我们正在做的事情的每一方面都是关于客户的，这是我们的传统做法和我们的战略意图的一个彻底的改变。”
为此，沃尔特还采取了两项当时被视为大逆不道的变革措施：
一是把美国电话电报公司改组成两个主要部门：把重点放在它的1000万商业客户上的216亿美元的部门和为它的8000万消费者客户服务的247亿美元的部门。沃尔特说，这个新的组合将帮助美国电话电报公司使产品更快地到达市场。像因特网接通服务这样的独立部门已被并入这两个部门，39亿美元的无线通信部门仍保持着相对自治，但是正在更密切地同美国电话电报公司的其余部门合作。例如，它的零售商店将开展长途电话这样的销售服务。
二是削减用来聘请外面的顾问的预算。从外面聘请顾问1996年花去美国电话电报公司10亿美元。削减这笔预算将节省非常急需的现金并从公司决策工作中又取消了一个耗费时间的层次。
沃尔特看来毫不畏惧。在他到达美国电话电报公司三周之后，该公司开始有了新的生机：新市场以每年30%到40%的速度增长的。其中美国最大的无线电公司、沃尔特公司下属的无线电服务公司2002年的收入就增长了18%。
沃尔特总结说：“这里最主要的战略问题是灵活性和革新精神。”
美国电话电报公司总裁沃尔特努力打破公司长期形成的死板规定，使公司设法以超过整个电信业的飞快的变革速度向前发展：通过改组高级管理部门、重新调整公司结构和简化决策程序来消除制约公司快速发展的内部障碍；建立新的雇员入股制度，让雇员拥有购股选择权；将销售战略重点由以往的销售产品转向同客户建立持久的关系；提供面向不同种类客户的综合服务；不以降价来讨好客户，而注重建立消费者对公司品牌的信任。这一切变革策略的实施，不仅使企业受益，更使沃尔特本人赢得了杰出管理大师的美誉。
