孙子曰：取用于国，因粮于敌。《孙子·作战篇》
孙子主张在战争中要实行“取用于国，因粮于敌”。以战养战，是为了保证降低耗费，达到“胜敌而益强”的目的。
“因牌于敌”是各大跨国家进入并抢占中国市场的惯用伎俩，随着改革的深入和对外开放的扩大，大批外商看准中国这个具有十多亿人口亟待发展的巨大市场，为了各自的利益和目的，他们打着投资、合作的旗号，大举进入我国。国内市场逐步国际化，国产名牌在没有硝烟的商战中，在以“品牌竞争”为热点的市场竞争中，正面临着日益严峻的挑战。
1996年11月，在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家，举行的一次大家熟知的公司仪式，拉开了丰田公司进军海外市场的序幕。和每年秋季一样，公司里的几位高层经理带着他们最新的内销车型，从公司总部来到这处坐落在松树林立的伊势神宫白色的石头庭院里。然而，在这个开始于20世纪80年代中期一般只带来五六辆新车型的这种仪式上，这一次却在这个拥有2000年历史的神社面前停有Ipsum和Noah微型面包车、Markll小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的日本款式Windom车，以及7辆其他全新设计的车型。丰田汽车公司的一位工作人员曾微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这场征战的花费是极其巨大的，他们的目标是，到2000年丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节省计划，以支持这一宏伟的战略计划，而且疲软的日元还可以支持出口。在他的精心筹划之下，他将会在汽车行业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其使用与以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，并在日元日趋疲软时增加本国的出口。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得更多的市场份额的努力中，奥田从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9.5%的世界市场份额的现状，这一份额低于通用汽车公司的17%和福特汽车公司的13%。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目标是，在下一个10年中期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10%～15%。”这种车有望在年底以前击败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅格而荣登畅销车之首。
对外开放之初，美国的可口可乐公司捷足先登，在刚开始进入中国市场时，首先往许多新闻媒体和各大单位免费赠送饮料，培养人们对它的口感的习惯。然后，它以赠送自动灌装线的方式开始了可口可乐及雪碧等系列产品在我国14个城市的生产，并且在每个省都建立了自己的经销网络。紧接着，可口可乐的老对手美国百事可乐公司在我国多个城市也建立了自己的灌装厂。到1994年，美国的可口可乐和百事可乐在我国的年产量之和已达1123吨，占我国饮料市场的18.5%，占碳酸型饮料市场的37%，目前仍在建设的几个灌装厂投产后，所占市场份额还将进一步提高，这给我国饮料生产企业带来巨大压力，国内企业步履艰难，苦不堪言。
还有一些外商专门选择我国的名牌企业作为合作伙伴，通过商标转让买断我国名牌，随后弃之不用。他们之所以这样做，是想借用我国高知名度商标的信誉和企业的生产能力以及销售渠道，为外方的产品在中国争夺地盘。外方通过这样的合资，既可消灭强有力的竞争对手，又能轻而易举地获得原品牌千辛万苦开拓的市场和现成的销售网络。外国品牌如此不断地蚕食我国名牌市场，久而久之国产名牌即会被一个一个挤出市场。外商运用此计，可谓事半功倍、即准又狠，算计到企业了。
最为典型的是“美加净”商标的案例。在1994年上海牙膏厂与联合利华合资之初，“美加净”牙膏在中国可以说是企业喻户晓的，其年销量6000万支，产品出口量全国第一当它被折价1200万元投入合资企业后，立刻被打入“冷宫”，代之而起的是“露美庄臣”，联合利华反客为主，一心一意地做自己的品牌。
从1997年开始，联合利华停止了“美加净”的广告宣传，而与此同时联合利华品牌在“洁诺”的广告投入上却不遗余力。不知不觉中“美加净”销声匿迹了，而联合利华的“露美庄臣”、“洁诺”则轻松地占领了中国这个十多亿人口的大市场！
后来厂方悟出了道理，又买回了“美加净”品牌，代价是3个亿的人民币。而此时，“美加净”牙膏的年销量却却从以前的6000万支降到了区区的2000万支，市场地位急剧下降，虽说是“花钱买教训”，但这个教训的代价实在是太大了。
20世纪80年代初，广州肥皂厂的“洁花”牌产品曾风靡全国，1988年与美国P＆G（宝洁）公司合资时，中方把“洁花”品牌作价500万元投入合资公司，但合资公司将“洁花”品牌打入冷宫，竭力推销P＆G公司品牌“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等，现在大企业每天都能从广告上看见“P＆G优质产品”，通过上亿元的大量广告宣传，使外国品牌走进千企业万户，而原先企业喻户晓的“洁花”却渐被淡忘。
孙子在《作战篇》：
智将务食于敌。
“负债经营”是“因粮于敌”的一种体现。
1986年，河北省冶金研究所提出停拨每年40万元的事业费，实行事业单位企业化经营的方案，获得了批准。他们贷款1100多万元购置40多台仪器和机器设备，改造试验厂，负债经营，自我积累，滚动发展。
由于负债经营给职工带来了普遍的压力和责任感，研究所的经济效益得到了提高。几年来，他们利用以所办厂，实行科研、生产、销售一体化的经济方略，没要国家一分钱，就完成科研课题218项，研制开发的10多个新材料产品，畅销全国25个省、市、自治区，取得了巨大的经济效益。
河北省冶金研究所“负债经营”，从“无”中生出“有”，其成功的关键在于研究所的老板具备了以下条件：一是判断准确，看准了项目再借钱；二是老板有强烈的责任感，对自己负责，对债务负责；三是懂经营，会管理。如果老板不具备这些素质，纵使借到钱，“负债经营”最终也只能永远负债。
李泽楷真正为世人广泛瞩目，是从1999年开始。当年5月中旬，李泽楷购入“得信佳”集团，改名盈动上市。当天股票狂升23倍，李泽楷的个人财富也由15亿港元升至100亿港元以上。之后一路攀升，短短几个月内，盈动的市值暴升至2200多亿港元，成为香港市值第六大的企业，被称为香港经济界的一个奇迹。当、有人向李泽楷询问成功的秘诀时，李泽楷说：“我觉得创业精神和强烈的事业心是成功的关键因素。”李泽楷毕业于斯坦福大学计算机系，因此特别关心科技的发展。回到香港后，他本着自己尊崇科技的信念，于1990年创办了卫星电视，正式踏足科技界。1993年5月，在加拿大的一艘游艇上，李泽楷仅由一位私人顾问陪同，进行了一场出人意外的谈判，他将卫视64%的股份售与有意开拓中国市场的传媒大王、新闻集团主席默多克。这一转手，李泽楷净赚4亿港元。创立卫星电视并将其出售，可以说是李泽楷在创业中做出的第一次非常漂亮的“亮相”，技惊四座。
靠出售卫视股份获得的收益，李泽楷做出新的决策，借壳在新加坡上市，创建盈科拓展，一直想走出父亲光环的李泽楷，从此开始自立门户。
李泽楷的经营之道，展现在人们面前的是这样——条主线：提出网络概念——推动股价叙升——收购老牌公司——完成虚拟资产实体化。
具体说来，首先是通过提出高科技概念，公司转型为高科技公司，股票随即成为网络概念股。在甚嚣尘上的“新经济”鼓吹、支撑下，网络股价靓升，公司规模膨化，虚拟财富剧增。
相当多的网络公司至此就止步不前了，这正是它们致命的失误。李泽楷没有到此止步，他继续利用盈动的虚拟资产和财富效应，对具有实质资产和赢利能力的老牌公司成功实施了收购，从而完成了虚拟资产实体化最为关键的一步。
