孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子·始计篇》
商战亦当如是，自有其玄妙在。“用兵之道，以计为首”；“计先定于内，而后兵出境”均为兵家不刊之论，作为经济领域的商战也当遵循这一原则。商场是谋划出来的。
众所周知，中国的“碳酸型饮料”市场早已是“可口可乐”、“百事可乐”两个美国品牌的天下。而长期以来，“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势。
法国达能集团（Group Danone）是全球第六大食品工业公司，1999年的营业收入为141.8亿美元，利润7.3亿美元，拥有雇员76000人。在鲜乳制品、饼干和矿泉水3个方面的销售都达到世界第一。
作为一个全球化的公司，达能集团较早就开始在中国投资，达能欲称霸中国食品制造业，下大工夫在中国市场作了精心的策划。
首先将中国乳酸第一大企业娃哈哈收服，随后又收服乐百氏，继而参股光明乳业，欲在中国一统天下。
早在1996年，达能便完成了与娃哈哈的合资计划，达能首期即注资4500万美元，并不断追加投资。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈气势如虹，拓展业务游刃有余，几年来广告宣传铺天盖地，攻势凌厉，在市场竞争中霸气逼人，随后娃哈哈接连引进先进生产线，上马“非常可乐”及新的纯净水、牛奶、茶饮料等产品。合资后的娃哈哈如虎添翼，几年间销售额迅速突破了60亿元，一步一步地挤压乐百氏的生存空间。
初步的市场策划使得达能最终如愿以偿，到2000年3月，乐百氏被挤压得难以生存，不得不放弃抵抗，被达能集团收入帐下。达能集团以对娃哈哈同样的方式注资乐百氏，达能控股92%，拥有绝对发言权。仅仅一年多以后，何伯权等五位乐百氏的创业元老，因与控股方达能在公司今后的发展战略的认识等方面发生严重分歧而集体辞职。
至此，达能把中国非碳酸饮料市场的两个最大的对手完全收服帐下。
达能集团觊觎中国水市场由来已久，在成功对娃哈哈控股之后，达能再施故伎通过控股入主深圳水王益力，在竞争激烈的华南市场打开了一个缺口，借此打开整个中国饮用水市场。
随后达能集团又参股上海光明乳业，达能通过不断深入的策划，雄霸中国市场的野心开始逐步实现，成为中国饮品市场继可口可乐和百事可乐后的又一霸主。
企业老板在制定经营战略时，真正的困难不是需要确定哪些目标，而是决定如何设立这些目标。
在商业竞争中，应该先算、多算，即是说作决策一定要事先周密思考、深谋远虑，对可能出现的各种情况，无论其好坏都要考虑到，并要能够有针对性地提出应对之策。注意得算要多，即自己控制的得胜条件较多，以我之优势对敌之劣势，方保稳操胜券。一个善于决策的人，并不是对事情有了百分之百的把握再去决策。事情都完全搞清楚了才去“决策”，是不配称作决策的，因为这样的“决策”谁都能做。应该明白，条件完全具备之际，往往是最佳机会消失之时；一味追求“完善”，就会坐失良机。有了60%以上的把握就应当敢于决策，应该有信心去付诸行动。
洛阳拖拉机厂原来生产“东方红54”拖拉机，在农村实行联产承包责任制的情况下，这种拖拉机的销路锐减，是否转产以扭转被动局面？这个问题便摆到该厂决策者的面前。对此，厂内人士是众说纷纭，莫衷一是。有人主张仍生产老产品，认为它将来还会有销路；有人则主张生产12匹马力的手扶拖拉机；还有人主张生产14匹马力的小四轮拖拉机，认为这种拖拉机既能用于耕作，又能用于跑运输。反对者则认为，后两种产品在北方地区已有几企业生产，不能再上。该厂老板经过权衡认为，生产后两种产品还是有60%以上的把握，于是毅然决定投入生产。半年过后，由于新产品销路极好，该厂迅速扭转被动局面。
改革开放以来，我国商品经济发展迅猛，一些地区先后掀起过许多经济“热”潮，真是一浪高过一浪，诸如“兔毛热”、“羊皮热”、“葡萄热”，不一而足，有的大获其利，有的则亏损严重。问题产生的关键就在于：老板对行业竞争的几个要素分析不够，草率行事，往往被别人“牵着鼻子走”，凡事一窝蜂。因此，作为决策者，一定要多“算计”，切实分析行业竞争环境，以使准确地预测产品未来的走向。当某种产品走俏时，买方可能会给你一个好价钱，引诱你增加投资、扩大生产规模，当你这样做以后，买方往往会改弦易辙，拼命压低该产品的价格。如有一个时期，我国出口的中草药在国外颇受欢迎，于是有的地方盲目采摘中草药，使其产量剧增，导致在中草药的对外出口中，国内同行竞相降价，其结果不仅减少了中草药总的外汇收入，而且严重破坏了宝贵的中草药资源，也影响了中草药的声誉。相反，我国进口某种化工产品时，外商自以为奇货可居，待价而沽，想猛敲一笔，但我国转而自己生产该产品，这样外商也只好低价抛出。
市场经济条件下的“谋”，其内容是广泛而深刻的，谁想在竞争中取胜，谁就应当多谋而善断，要算得多，算得早，算得巧。
