向着春天的方向——访中国网通集团公司副总经理、中国网通有限公司总裁田溯宁
“人称中国因特网的建筑师。田溯宁还是亚信公司的创始人和首任总裁，2000年3月3日，亚信在美国纳斯达克上市，开盘不久其股价飙涨，至2000年底，亚信依然是纳斯达克交投最活跃的中国网络股。1999年6月，田溯宁离开亚信，就任中国网通有限公司总裁，倾力构建我国新一代电信基础设施、提供全方位电信服务的新一代国有电信公司，并与中国电信、联通展开竞争，人称‘第三电信’。2000年10月28日，网通公司的高速宽带互联网CNCnet骨干网全面开通，除了IP卡外，网通公司的竞争力又得到进一步提升。”
这是中央电视台在2001年在给田溯宁颁发“2000年CCTV中国年度经济人物”时的介绍。
田溯宁，一个中国电信业的传奇人物。在他截止到目前的履历表上，有这样的记录：从学习生物和资源管理的留学博士到创办中国第一个网络系统集成商——亚信，从亚信的CEO到打起“宽带”大旗的中国网通有限公司CEO，再到中国网通集团副总经理兼中国网通有限公司总裁。有人对我说：记录20世纪末至21世纪初的中国电信业，不能不采访田溯宁。
与田溯宁的访谈是在2002年下半年进行的，他谈到了对互联网、宽带、跨国经营、如何管理成长性企业等问题的认识。田溯宁有着充沛的精力，他的思路清晰，富有创新精神，讲话也很有条理。
其实这本书的产生和田溯宁对我的启发还有一定的关系。2001年下半年的一天，我和田溯宁以及网通公司北京分公司的总经理韩颖在机场偶遇，在聊天过程之中，田溯宁对我说：你该把中国电信业这段历史好好写一写。我当时就有愿望想结合自己的经历写一本关于20世纪末至21世纪初中国电信业的书。
整理完与田溯宁的访谈，在琢磨标题时，田溯宁在2002年财年上半年结束时致员工的一封信跃入我的眼帘，大标题就叫作“向着春天的方向”。在信的最后，田溯宁这样写到：“寒风中，我们怀着绿色的希望坚定前行，向着春天的方向！”我想，这是田溯宁对中国网通宽带事业报有的坚定信心，这也是他对自己未来报有的坚定信心。我对自己说：好了，标题就是它了。
李：田总，从亚信到网通，从一个系统集成商到一个电信运营商，无论是网络设备还是宽带概念，您的经历和互联网有密切的关系。我想知道您如何认识2000年互联网泡沫的破灭和目前互联网进入的低谷期？您对互联网发展有怎样的认识？
田：互联网本身不是泡沫，是真实的变革。人类历史没有一项技术可以把上亿的人们联到一起进行交流。互联网使人们已抛弃了步行，或昂贵的马车，它是所有人可以上的大众列车；效率、时间、地理位置，由于互联网发生了根本变化。互联网人数仍在不断增加，2001年全世界上网人数达到2亿人，更多人们在发现它的力量。
然而这些如火如荼的时代是如此之短，尤其是在中国，当我们刚刚满怀激情拥抱大西洋彼岸这场百年不遇的变革时，随着2000年纳斯达克从5000点狂跌到2000点，。com所唤起的热情与向往似乎一下子消失了，如同典型的人间悲喜剧。
互联网曾经的经济模式很像是“月票”，只要人们付一次费用（接入费），便可以在车上呆无限长的时间和走无限远的距离。问题是当互联网这列车，空座多的时候，而且基础设施有很有富余的时候，这种模式没有问题，反正车拉一个人与拉一百个人的固定成本与运费成本没有太大的区别。问题是列车上的人越来越多，而且希望走的路越来越远，在车上享受的服务要求也越多的时候，问题便出现了。
首先资本市场原先认为，没有关系，只是人气旺，上了这车，我们可以在站台、车厢内通过广告卖东西可以收回来。经济学家与华尔街分析师为此而兴奋，抛弃所有过去的经济模型，什么P/E、什么P/R，这是革命，整个价值在于“人气指数”。然而整个价值链出现根本的问题，是谁在支付着列车、车站与车轨与运行成本？是电信企业，因为所有的互联网基础设施“带宽”是被电信公司所提供。“电信”公司、列车是这场革命最重要的参与者与困惑者。在过去它通过按站与等级收费（分等级的车厢）时过得不错，又加上天然垄断，这个列车空位置还很多。互联网的出现它一方面觉得有些不知所措，一方面觉得反正空位很多，发些月票也无所谓，这就是开始所谓的互联网接入费用（无限接入Unlimited Access）包月制。
其次，电信公司看到，车站买东西、买广告的公司不断从资本市场拿到钱，一方面很羡慕，一方面也很无奈，有些阿Q精神，反正拿来钱需要买到路线。但是电信列车没有料到的是，列车的乘坐者增加得如此之多，过去的路、车都不够了。面对这种情况，人们都愿意买月票，人就越来越多，按站付钱的也越来越少。电信的解决方案便是自己也想成为。com公司，不断从资本市场拿到钱来修路与造车。困惑的“电信”列车明明知道这条路会越走越窄，因为修车的投资与距离有关，造车的投资与人数有关，但是好在似乎有着纳斯达克支撑着。
但是当广告与电子商务支撑不了新的商业模式时，当资本市场发现人气、收入与利润还未成正比、当人们对带宽需求几乎是无止境、当电信带宽建设需要数千亿美元的时候，雪崩便开始了。这个比喻也许不尽恰当，但是也许可以说明我们今天的现实。
因此当前严峻的挑战是“电信列车”是像目前以走老路对付不断增多的人数，还是准备资金建设新车、新路？资本市场对老车老路、包月制的商业模型已经抛弃，对新车、新路的走法还在观望。这也许是我们当前所处在的十字路口。
“这是最黑暗的时代，这是最有希望的时代”，150年之前，英国工业革命时代的伟大作家狄更斯是用这样的词语来描述刚刚诞生的工业革命所带来的变革、冲突、希望与困惑。这句话也许能用来描述近两年的互联网与互联网经济。
互联网的变革死亡了吗？新经济是不是从开始便是一个笑话？一切都是被华尔街金融家挑起的泡沫？在当前的资本市场低迷的情况下，中国企业是否还会有机会？这些问题困扰着这个时代的我们。但是只有回过头来看一看，才知道我们已经走了多么远。今日我们已经离不开E-mail，Web与ICQ。三年之前对我们很多中国人还不知道陌生的高技术名词如此短时间充斥我们的生活。
中国在这场互联网变革中，真正的机会才刚刚开始。它不仅是因为为我们带来了又一次赶超的机会，而且是我们潜在的用户数。在2000年，世界上有1亿互联网用户的时候，美国占50%，在2005年世界上估计会有近5亿互联网用户时，美国仅占20%，中国会占30%。用户的数量将会决定技术标准与应用。“2005年，中文会是互联网最流行的语言”，这不仅是广告语，它正在发生。
2002年我们看到，互联网业在经历过风暴之后，普遍采取了务实的发展战略，“免费午餐”越来越少，一些新的赢利点产生了。经过痛苦的探索后，互联网业逐步寻找到了自己的方位，我相信春天还是会最终来到互联网业的。
李：有一些媒体对您的描述是：“领跑中国宽带人”，中国网通有限公司也一直把宽带作为重要的发展方向，建设了网通高速互联网（CNCnet），近年又推出了联接高档写字楼、饭店等的CNC connected业务。那么，经过几年的实践，特别是经历了互联网泡沫破灭之后，您是否对宽带有了一些重新的认识？
田：正如刚才所言，互联网是一个真正的变革。中国赢得这样的革命的关键是宽带技术的应用。如果说窄带是旧的列车的话，纠正过去商业模式的错误在于宽带。如果人们再不愿为拥挤的旧车支付新的费用，新的列车将会是按服务等级、按服务种类，或者按远近，或者按乘坐时间长短的新型服务模式。“宽带列车”是互联网变革新的开始。中国电信企业必须为新经济提供基础设施与可持续增长商业模式。
目前，人们对带宽需求刚刚开始，今天56K已无法满足新经济、新商业模式对带宽的要求。56K带宽也是只能收发E-mail，无法从事认真的商业活动。然而以宽带为核心的新基础设施，10M至100M到桌面将会是革命性的；因此电信必需用这样的带宽来重新构建网络运营体系。
我去韩国访问时看到了由宽带互联网络平台与数字化内容的结合所创造出的具有世界影响力和传播力的崭新信息传递形式。在“网络泡沫破裂”的一片叹息声中，已经形成核心价值体系的韩国宽带互联网技术、产品与应用像一股“韩流”，开始冲出朝鲜半岛，影响着整个亚太区以至世界的生活文化和形态。韩国互联网产业借助宽带应用的普及而成型。这些有说服力的事例告诉我们，互联网本身不是“泡沫”，宽带大有希望。
早期窄带互联网之所以没能产生合理的经营模式和价值链，是因为窄带互联网产生出的应用并没有在主流市场中得到青睐，这些应用并没成为“完整产品”而使目标市场产生迫切购买的欲望。随着宽带互联网的出现，互联网的基本功能和应用将与其他传统企业整合起来，针对特定问题形成完整的解决方案，并通过网络资源的差异化来形成商品的差异化。从这种意义上说，宽带不是泡沫，而是互联网形成产业效益的崭新契机。
近年来，中国的经济和产业发展成绩喜人。无论是在金融危机的1997年还是在经济低迷的2000、2001和2002年，我国经济都保持了持续高速增长。如果我国的宽带互联网产业能在近2至3年内形成产业规模，这将是近代以来中国第一次在一个关键领域与世界同步。可以说，宽带互联网产业孕育着我国在世界经济新一轮较量中占据上风的希望。
李：据我所知，从2002年9月份开始，网通首次实现EBITDA为正，达到1%。而且在2002财年上半年，累计权责收入达到了12.9亿元，超出预算目标2个百分点，较去年同期增长284%，并且保持了较高的月增长率。这在几乎所有的电信上市企业都公告说收入低于预期的电信业低潮期来说，是难能可贵且值得自豪的。田总，这样的成绩说明了什么呢？是宽带业的春天来到了吗？
田：近几年网通采取的是比较务实的发展战略，培育和打造了一批新业务，这些业务逐步推向市场，逐步取得了收益。2002年，我们的语音产品市场份额稳步提升，上半年已经达到了6%，在某些区域市场，如北京，网通语音产品市场份额达到了22%，首次超过联通，仅次于北京通信。IP主叫产品不仅成为公司收入的支柱，同时已经实现了赢利，成为公司年内达到盈亏平衡目标的重要支撑力量。
另外，公司的战略项目CNC Connected保持强劲的发展态势，已连接全国各大中城市的重点商业楼宇1653幢，品牌认知度迅速攀升，规模效应开始得到逐步体现。CNC Connected所提供的一站式数据服务的先进商业模式，将为网通公司赢得优质服务和技术先进的品牌效应，进一步扩大企业用户市场份额，并最终取得领先地位打下了一个坚实的战略基础。
与此同时，公司在宽带公司的经营管理模式的探索上也取得了可喜的进展，宽带业务产品模式与品牌得到初步建立，宽带业务的拓展进展迅速，部分合资公司已经实现EBITDA盈利。杭州、宁波、温州等合资公司宽带业务的成功运营将成为网通宽带改变生活的信念的重要前沿。
在网通三岁的时候，在整个电信行业面临残酷的冬天的时候，我们通过我们的双手，为我们安全度过这个寒冷的冬天打下了坚实的基础。但是，我们还应该保持清醒的头脑，最寒冷的季节也许还远没有到来，我们离全年度实现EBITDA为正的目标还有距离，我们在国内的市场将面临着越来越激烈的竞争和价格战。我们要认识到前路的艰辛并且拥有同样坚定的信心。2002年上半年，我们已经在雪地里踩出属于我们自己的路，我们有了自己明晰的战略：CNC Connected，宽带居民，国际业务。
李：2002年11月17日，网通（香港）通过与美国新桥投资、软银亚洲基金共同投资设立的亚洲网通公司，同亚洲环球电信公司（AGC）签定了资产收购协议，以8000万美元的出价，收购AGC帐面价值约19亿美元的泛亚洲网络资产。收购亚洲环球电信意味着网通开始实施“走出去”战略。您对这一战略怎样认识，中国电信企业实施这一战略的时机成熟了吗？
田：收购亚洲环球电信，开启了我国电信企业地区性开拓的先河，是网通国际业务“走出去，成为具有国际竞争力的地区电信公司”关键性的第一步，也是深具历史意义的里程碑。
通过这次收购，我们以同类网络建设成本30%到40%的价格获得了AGC全长17900公里，覆盖面遍及日本、韩国、新加坡、菲律宾、中华人民共和国香港特别行政区和台湾省等主要亚洲国家和地区的优质网络。更重要的是，通过这次收购，我们还获得了亚洲各主要国家的登陆站、海缆陆上延伸段资源及进入当地电信服务市场的运营许可，这为我们迅速进入高增长的亚洲电信市场，抢占高速增长的亚太电信市场及数据流量，都提供了极为便利的条件。另外，收购AGC对于网通的意义决不仅限于国际业务，对于我们的国内业务，特别是注重数据注重企业客户的CNC Connected业务同样具有极大的促进作用。泛亚洲网络的获得将大大提高网通对国内企业客户，特别是高端的MNC和国际化企业客户的吸引力，从而有力地推动CNC Connected战略的实施。
从宏观角度分析这一问题时应该看到，2002年，在国际电信运营商经历严冬时，我国电信业在电信业体制改革，仍保持快速发展的良好势头，成为国民经济中发展最快、综合效益最好的行业之一。2002年上半年，全国通信业务收入完成2189.4亿元人民币，比上年同期增长15.6%，增幅是同期国内生产总值的两倍。电信业的快速发展直接拉动了社会消费和投资增长，其拉动和倍增效应已远远超出其行业自身的经济效益。
不论外国公司进入中国，还是中国公司走出国门，都为我国电信业创造了一个新的成长空间与价值链，都呼唤着新一代区域性电信运营商的新模式。它要为决策地与生产基地之间提供到亚洲其它地区的端到端的宽带电信服务。这是一个最重大的商业模式转型，是客户在不断促使和推动电信运营商完成由传统电话、数据服务向面向区域企业提供端到端解决方案服务的新商业模式的转型。
电信业推动国民经济发展的同时，经济的持续高速增长又给电信业带来了新的机会。近年来我国对外贸易以两位数的速度高速增长，外国对华投资也在快速增加，中国在亚太地区乃至全球的经济实力大大增强。亚洲的经济正在形成以中国为核心的区域性经济区。经济的区域化要求我国电信运营商不能仅仅固守国内电信市场，必须走出去，进入以中国为中心的亚洲经济圈，提供未来宽带电信基础设施与服务。为中国经济进一步繁荣，并成为亚洲区域性经济的领先者，奠定信息基础设施的基础。这是时代赋予我们的使命，也是中国经济进一步崛起赋予我们的历史性责任。
李：网通公司是一个具有先进构架和管理的公司，那么在电信业这样一个高增长的行业，网通又是一个高增长的公司，如何来管理这种成长性企业，从而实现企业的可持续发展呢？
田：按理讲管理和成长可能是一对矛盾，你成长就要高速，为什么还需要管理？或者我们往往是不是认为在管理加强的过程中，企业成长速度放慢了？
在过去这些年里，我们这些在中国做企业的人一个最大的感受，就是企业的高速成长。我们在过去两、三年走的路，可能西方企业要5到7年才走完，成长性是中国企业的特点。
我认为成长最重要的好处，就是能够短时间内迅速主导市场；成长使公司迅速壮大；成长还能使融资能力迅速完成；成长就会有所谓的“领先效应”。但是，在体会到成长带来的种种好处的时候，成长马上会面临着很多问题。我认为成长的第一个问题，就是现金流。
现金流是一个陷阱，我自己体会非常深。因为在成长过程中我们往往想不到陷阱。现金流的管理为什么很难？一个最基本的模式是这样的：从你所谓的定单（我往往说我签了几百万的合同了），到你所谓的现金收入，再到财务上所能确认的收入，是完全不一样的。你拿到了定单你没有收入，或者说你虽然拿到了现金收入，或者你财务上记上了你的收入，你做了很多工作，但是可能你的现金收入根本还没有，可能你有的是很大的应收账款。
在过去两年半期间，我在网通的管理过程中，犯了很多错误，但也使用了很多方法，使它快速成长起来，从几个人到现在公司有3700人，两年半的时间，全国138个分公司。如果是一个高速成长的企业，有几个问题非常需要把握。
首先，要时刻想到危险。作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。
其次，要确保一个财务管理系统。我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。我觉得这个东西不能靠别的，光靠人是做不了，管理不了这么高速的东西，一定要依靠一个强大的管理软件，我觉得这应该是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市场还要重要。
第三，分阶段引进职业化管理者。一定要在不同阶段把职业化的管理者渗透进来。我没有说空降进来，大家知道我在亚信做过一些空降，有成功有失败。我觉得现在有一些新方法，逐渐来，一步步来，慢慢渗透。
第四，建立职务轮换和接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。
第五，要抓住核心流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程、核心流程的建立非常非常重要。
我觉得管理成长可能是我们中国做企业的人永远面临着的非常重大的问题，中国市场的高速成长，给予了我们空前的机会。以我自己为例，在美国、在其它地方，都不可能有这样的机会让我在短期之内做出（网通）这样的企业，这完全归功于我们这个市场的高速成长。当然，成长带来很多益处的同时，也带来了巨大的风险和挑战。
