成熟期连锁经营（案例六）中国农资连锁第一品牌：北京德地得农药连锁公司
学完本节后，您应掌握以下几点：
中国农药现状
中国农药产业“十五”规划重点
中国农药产业面临饱和期的三种策略
农药产业结构调整方向
我国农药产业的通路
德地得六字发展战略
本节内容可以应用在以下地方：
成熟期连锁经营企业战略
农资企业发展连锁的学习资料
连锁专业学者理论与实践结合的学习资料
中国农药行业现状
中国现有农药生产企业2000多家，其中原药生产厂家约400家，加工企业1600多家，拥有固定资产362亿元。2002年我国农药产量75.17万吨，再创新高，稳居世界第二位。其中除草剂为18.42万吨，占农药总量的25%；杀虫剂的产量为41.73万吨，占农药总量的56%；杀菌剂为6.94万吨，占农药总量的10%；其他为8.08万吨。而同期美国除草剂占农药总量的60%，杀虫剂占农药总量的30%，杀菌剂占农药总量的10%。按照此种比例，中国农药中除了除草剂有增长空间以外，杀虫剂比例应大幅下降。
中国农药十五规划
根据国家经贸委“农药产业十五”规划，到2005年，农药生产企业将从2000多家减少到600家左右，重点农药生产企业将集中到40家，其中大型农药企业有15家。我国农药原药生产将更加集中，重点农药生产企业的原药产量将占总产量的60%以上。
农药生产厂家减少要通过两种途径：一是政策方面；二是市场方面。政策方面是要求生产企业申报环保标准，GMP标准，ISO 14000系列质量标准，根据这些政策要求淘汰掉不符合标准的企业。而我国政府对这些方面的要求不甚严格，地方保护严重，甚至不符合标准的企业也在生产农药，政府应该大力加强管理力度才有可能完成“十五”规划目标。所以，作者的结论是：在未来几年，我国农药生产厂家只会上升而不会下降。现状原“十五”规划比较情况：
，到2005年农药规划年产量45～50万吨，农药年产量下降主要是通过对高毒、高残留产品的控制和农药整体使用量在下降，但由于农药市场无序竞争，同类产品以不同商品名称大量出现，导致农药产量继续增大，与农药“十五”规划背道而驰。
国内可生产原药约270种，高毒、高残留品种所占比例将由目前的20%下降到5%以下，杀虫剂、除草剂（包括植物生产调节剂）和杀菌剂的比例调整为65：25：10.但是国外先进发展国家除草剂比例最高。
全国农药销售额将超过300亿元，年出口量应持续增加，因为我国农药产品制造成本较低，创汇额将达到6亿美元以上。近20年来的农药生产和销售情况：
根据“十五”规划目标和，由于地区性经济作物成长、市场需求高，小批量、小面积经济作物发展快且价格高，我国农药零售价价格指数应出现微增长趋势，但根据2002年和2003年的市场状况，农药零售价格持续下跌，农药产量持续增长，以PLC（Product Life Cycle产品生命周期）理论，农药产业应该在1998年，就已经进入成熟期，竞争越来越激烈，亏损企业越来越多。
面临饱和的中国农药行业
由以上说明可以看出，农药在我国是一个很大的产业，中国的农药生产量在世界上排名第二位，但这一排名并不能掩盖中国农药企业面临的严峻形势。并且，我们知道，中国的农药产业经过近十几年的发展，已经到了成熟期的顶峰：供给大于需求；出现农药数量过剩现象；商品库存增加，出现倾销、窜货、单一价现象，几乎没有研发能力；小企业和竞争力弱的企业大都亏损并开始退出市场。
国家在“十五”规划中明确规定，要将整个农药的产量降下去，但这个行业的竞争者却并不见减少，产量大量增加，但销量趋于饱和，在这种情况下，中国农药生产企业如何生存下去，实现再成长。这种成熟期的企业，面临再度成长，有以下三种选择：
成熟期产业的三种策略
▲开发新产品
在IT、家电等行业，由于客户需求越来越个性化，因此新产品开发源源不断，但农药行业则不同，因为杂草、害虫种类相对来说是有限的，这导致了农药种类的有限性。
同时，由于我国科研开发技术有限，研发成本又很高，开发农药新产品的能力并不是很强，所以新产品的不断开发实际上大多是同质化产品，或国际上专利期已过的产品。中国农药产业几乎没有任何新产品可言。
▲开拓新市场
所谓开拓新市场，是指除了现有的市场以外，你要去侵占别人的市场，但农药总体规模并没有扩大，所以，你在侵占别人市场的同时，别人也在侵占你的市场。
再者，农药是很有特性的，它的新市场开拓受到很多因素的影响。比如宣化农药公司，它主要是生产玉米田的除草剂，因为杂草类别不同，对水稻田的除草功效有限，因此农药的市场拓展受农作物品种等因素的很大限制，也就是受地域性市场的限制较大。
▲开发新业态
发展新业态就是发展新的销售服务形态。开发新业态跟开发新产品不一样，产品的概念叫做“业种”，他们都是以商品为导向的，而业态则是以服务为导向，在农药从生产出来到送到消费者手中的这个过程中，新业态正以前所未有的方式冲击着原有的业种。
发展新业态是农药生产厂商再成长的最好策略，而农药连锁店这种新业态将会取代农药各级经销商和代理商。农药产业结构调整：
产业结构的分类，分为四个发展阶段。第一产业是农、林、渔、牧、矿业；第二产业是工业制造业；第三产业是商业服务业；第四产业是智能产业。
目前我国农药生产企业皆是第二产业，很多企业只注重农药的产品更新，但是农药的新品种开发费用极高，所以农药的新品种开发都掌握在世界上七大农药公司的手上。我国农药厂商只能生产过期的专利产品或复配产品，甚至假冒伪劣农药。在产品方面除了价格优势就不具备任何优势，这对于我国农药企业而言，需要从产品导向，转向服务导向，也就是要由第二产业转向第三产业发展，甚至发展第四产业。
第三产业的企业，以顾客需求为主，一切以顾客为中心，从顾客的需求、利益角度去研发产品、提供服务。且由于农药产业已经进入了成熟期，对于农药企业而言从第二产业向第三产业变革，已经是刻不容缓的事了，但是我国的农药生产企业大多为计划经济时代的产物，此种思想的解放，非常缓慢。
对于我国农药企业而言，要想在国内市场上占有优势地位，还要向第四产业发展，智能产业更加注重品牌经营，无形资产的累积，通路变革，进行垂直和水平整合，不但要适应市场变化，还要主动掌握变化，积极实施变革与创新。
世界上最长的通路
中国农药的通路，是世界上最长的通路，由农药制造商到省代理商，到地级市经销商，再到县、市经销商，再到乡、镇经销商，再到村级零售商，最后才到消费者，链条非常长。这种传统的通路会造成什么？
第一，农药成本增加，农民买到的农药是最贵的。第二，农药市场流通领域非常混乱，农民经常买到假冒伪劣的农药。所以说通路太长，农民就很可怜。因此，当产业发展到成熟期，一定要缩短通路的长度。我们称之为通路的扁平化或通路的变革与创新。
在把通路缩短的同时，要设法把通路的宽度加宽，使得这个产品的覆盖率加大，这样通路变革的过程就是一个不断扁平化的过程，它最后的结果就是形成一个遍布全国的连锁体系。
农药连锁经营的优势
目前的市场竞争，很大程度上就是市场通路的竞争，谁拥有了市场的网络，谁就占领了市场的主动权，谁的产品就会顺畅的流到消费者的面前。而连锁经营一方面可以掌握通路，另一方面还能规范市场，实现“三赢”，即消费者赢、加盟者赢和总部赢。
消费者赢消费者能购买到有质量保证、价格合理的农药，并能学到相关的农药知识以保证农作物健康成长。保质保收，增加农民收入，改善农村生活。
加盟者赢加盟者可以使用农药界驰名的商标、管理经验和服务，进行品牌经营。同时，加盟者还可以得到总部的系统管理培训和营业帮助，增强竞争力，增进效益。还可通过集中进货、降低农药成本，保证农药来源。
虽然中国的农药零售店遍布中国的每一个乡村，但零售店如果都是单打独斗，是没有竞争力的，零售店惟有变成连锁以后，才有竞争力。为什么沃尔玛能排名世界500强的第一名，就因为它是零售店的连锁体系。
总部赢总部通过收取加盟费用增加公司品牌利润，用自己的品牌、商标、经营模式等无形资产换取有形利润，通过发展加盟商快速有效发展营销通路，将风险与资金降至最低程度。
德地得农药连锁“六字”发展战略
2001年10月份，作者负责德地得的连锁整体规划工作，与公司高层领导一起制定了面对新形势的六字发展战略。即第一年“联合”，第二年“联营”，第三年“连锁”六字战略规划。这是目前美国最成功的连锁体系，也称为第三代的连锁，这种连锁模式在组建期作垂直整合，在发展期作水平整合。
第一年，联合。为什么要先联合，而不是直接做连锁？因为以前的厂家与商家之间，虽然一直在合作，但其中有利益冲突、通路冲突、产品冲突等等，而第一步采用联合策略，首先要把经销商和厂商联合成一体，称为厂商一体化，建立利益共同体或生命共同体，同时也是让总部在建店之前首先实现组织、理念、品牌、营销、信息等的联合，为联营、连锁打好坚实的基础。
2002年初，宣化农药联合其100个经销商、专业人士及外资方组建了北京德地得农药营销有限公司。
联合起来以后，德地得向加盟经销商提供全方位、专业化的指导。德地得公司目前已建立多部门工作组，开始为经销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、营运等方面的专业化指导，以全面提升经销商的管理水平和运作效率，从而提高经销商的竞争力。
第二年，联营。其实联营就是联合起来一起从事直营店的建设与营运。如果把德地得跟经销商的联合，称之为结婚的话，双方是一个平等的关系，那新建的农药直营店就是一个双方新生的孩子，需要双方共同养育他，让他长大成人，造福农民。
直营店的建立采取五星级规划制。刚建的新店，称为导入店，需要导入各种系统，像对待婴儿一样，要喂它、要培养它。然后，对这个孩子进行学前教育、小学教育、中学教育、大学教育、博士教育，到最后成为五星店。实际上是要把直营店培养成为一个示范中心、培训中心、营运中心，成为一个招募加盟店的旗帜。
2003年，是德地得公司实现战略规划的第二阶段——联营，此阶段是德地得公司建立直营示范店阶段，通过直营店示范店的经营、试验和推广，为特许连锁店的建立，总结管理经验。到2003年11月为止德地得的直营店已经建立40家，计划完成100家的直营店建设工作。直营店的建立，是在MI（企业理念识别系统）统一基础上，逐渐建立与完善VI（视觉识别系统）、BI（行为识别系统）和SI（店铺识别系统），然后再导入各种管理系统和服务系统。
第三年，连锁。2002年德地得将经销商整合为股东，2003年将经销商优化为加盟商，2004年开始建立加盟店，德地得有明确的加盟商的定位和发展战略。
建设现代化的物流中心农药经销商是向零售商和二批客户提供产品与服务的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品配送、信用等），经销商从零售商赚取合理利润。未来德地得加盟商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向零售商提供更优良、更稳定、更及时的产品供应。
向厂商提供服务网络的服务商加盟商为厂商提供网络服务，根据覆盖水平，相应地获得厂商提供的覆盖服务费，经销商负责招聘、培训、管理覆盖零售队伍。
向零售商提供管理服务的供应商加盟经销商将通过向零售店提供电子商务管理，店铺宣传和分类管理、促销管理等服务，收取相应的管理服务费。
控制并管理商圈零售网络由直营店的建立和示范，农药经销加盟商提升了自己的经营管理能力，进一步发展加盟店，对其商圈内的零售店，从松散型变成紧密型，创造加盟商的最大利益。
中国很多连锁企业，第一年就想要招很多的加盟店，其实就是想要多收取加盟金。德地得不是这样，它是在很稳健地发展，如果三年的目标能够如期实现，那么到2005年，营业额将达到8亿元，连锁店达到2000家，届时，德地得就是全世界最大的农药连锁店了。
到2003年10月德地得直营店建成了39家，下列图表是德地得公司2004年连锁加盟店的规划：
德地得公司简介
德地得农化产品营销有限公司是由目前中国最大的专业除草剂生产厂家河北宣化农药有限公司发起、从河北山东甄选的有信誉，有销售服务能力，有资金实力的农药经销商及拥有大量来自世界各地深具实战经验的经营团队、热爱农业事业的自然人和农药界卓越的管理人才共同出资组建的。
德地得公司的经营理念是“以德施地，得其所得”。
德地得公司采用三年发展的战略，实施连锁发展事业：联合、联营和连锁。联合是指德地得总部在建店之前首先实现组织、理念、品牌、营销、信息等联合，为联营、连锁打好坚实的基础。联营是德地得公司将股东经销商签约成为加盟商，共同建立德地得连锁经营体系，德地得总部负责加盟商提供连锁经营的支持服务，加盟商负责在其商圈内开展特许和服务工作。
连锁是德地得公司战略规划中最重要的一步，连锁在联合、联营的基础之上将总部规划的十二大体系逐步落实到特许连锁店的建立之中，实现德地得公司农药连锁第一品牌之目标。2003年德地得已完成直营店40家的建立。
在本节中，说明我国农药现状及其发展前景，中国农药饱和期的现状，采用的措施，以及北京德地得的发展策略。
目前，我国农药已经到了成熟期的顶峰：面对这样的市场现状，有三种对应策略：（1）开发新产品；（2）开拓新市场；（3）开发新业态。
在我国，农药的通路，由农药制造商到省代理商，到地级市经销商，再到县、市经销商，再到乡、镇经销商，再到村级零售商，最后才到消费者。这么长的通路，增加了成本，降低了效率，市场混乱，假冒伪劣农药众多。
德地得采用了六字发展战略，即第一年“联合”，第二年“联营”，第三年“连锁”。这六字战略，即是实施第三代的连锁经营模式，这种模式已成为了中国农药连锁的典范。
我国农药“十五”规划，对发展农药有哪些策略？
面对出现的农药饱和现状，该产业应该采用什么策略措施？
连锁经营“三赢”原则是什么？
德地得的六字发展战略是什么？
