首席财务执行官（CFO）在我国还是一个新名词，只是在极少数大型企业中才会有这个岗位。一般的企业中，常见的是财务总监、总会计师，有些甚至连这些岗位都没有。
但是应该看到，CFO将会在企业中得到流行。而且它与财务总监、总会计师、财务科长等岗位的职责要求是不完全相同的。
这里让我们来看一看亚信公司CFO韩颖的体会，以帮助我们更好地理解一位首席财务执行官要做的工作。
第一位获奖的华人首席财务执行官
韩颖作为亚信公司的CFO，2001年被英国《经济学家》报业集团下的《CFO ASIA》评为亚洲CFO（融资类）最佳成就奖第一名、中小企业财务管理奖。这也是第一位华人会计师获此殊荣。所以，用她来做榜样具有相应的说服力。
韩颖认为，“CFO最重要的职责之一，是要成为投资人的期望与管理队伍实际执行过程中最好的桥梁”。
2001年3月，美国股市一片凄凉。3月14日在思科、英特尔等高科技公司发出盈利减少的警告以后，纽约股市出现了恐慌性抛盘。与此相适应，这些上市公司的CFO日子也过得格外艰难。3月23日被称为新经济晴雨表之一的美国网络龙头股思科公司，股价跌到了52个星期以来的最低点，其主要原因之一就是因为思科公司在它公布的2001年第2季度的赢利报告中显示，每股收益低于华尔街预期1美分（仅仅是1美分的相差）！由此可见，投资者对于业绩与赢利的敏感程度已经到了一个怎样的疯狂地步！
韩颖所在的亚信公司，就是在纳斯达克股票市场上市的一家企业，可见压力有多大。
韩颖15岁的时候与同龄人一起奔赴东北建设兵团，30岁取得厦门大学西方会计学学位，之后就职于中国海洋石油总公司从事财务分析工作。随后她转战惠普HP（中国）公司，在那里她历经10年获得4次提升，离开前她担任的职位是公司财务总监。1998年6月韩颖应邀加盟亚信，与企业其他领导一起带领亚信登陆纳斯达克股票市场。
韩颖赴任亚信公司的时候第一件事情就是向当时的首席执行官田溯宁索取最新（1997年）的财务报告，没想到，田溯宁对她说：“这正是我们需要你的原因。”这时韩颖才发现，亚信公司账面上的5000万美元其实几乎都是库存和应收账款了：公司几乎没有现金了。
模拟培训管理层得益非浅
怎么办？韩颖上班的第一天就把公司从成立至今产生的所有财务数据逐一录入数据库中，这样一干就是3个月，目的就是为了日后分析企业整个发展轨迹。
1998年8月，为了配合公司上市韩颖策划了一个对公司管理层的模拟培训。培训采用的是瑞典的一套经典培训模具，把好端端的一个亚信公司“分拆”成6个相同的亚信：账面的现金、手中的产品、员工的数量、占有的市场份额全部相同，然后让主要管理者每人带一支队伍在3天时间内模拟10年的经营周期。结果，6个虚拟的亚信公司中有1家企业上市、3家破产、2家半死不活。而这一切，完全取决于每个管理者的决策。
这样3天的培训，包括当时的首席执行官田溯宁、现在的首席执行官丁健在内的许多经理都觉得非常有价值。因为它把他们从一个技术人员变成了一名管理者，突然明白了做事情与做生意的根本区别，也明白了一个上市企业应该是什么样的状况，能够让大家了解企业在上市以后的责任。后来有150多名亚信的员工参加了这样的培训。
但是韩颖也承认，刚开始的管理改革是不顺利的。虽然培训让大家在理念上达成了共识，但是真正在实际中要加以运用就会出现偏差，特别是当公司的理念和个人追求不一致的时候这种冲突就更加明显。
首席财务执行官与财务总监的区别
韩颖在惠普（中国）公司的时候担任的是财务总监，她觉得，首席财务执行官和财务总监的要求从本质上说还是不一样的，只有30%的工作职责有交叉。
例如，作为一个跨国公司中国子公司的财务总监，70%的工作是执行母公司下达的决策，只有30%的工作需要发挥自己的能力。而作为一个首席财务执行官，应该参与所有的决策，是100%的决策者，包括资本性融资、IPO、如何评价公司股票的价值、如果将公司的股票价值与员工价值相连接等等。可以这样说，财务总监的主要职责是将公司控制在既定的预算框架之内进行运转，而首席财务执行官的主要职责是要设计公司的未来。怎样说服管理队伍一定要达到这个目标，这是首席财务执行官非常难做的工作却又是一定要做好的工作，难度可想而知了。
也许有人会说首席财务执行官说到底也是一名会计，这个观点是错误的。因为首席财务执行官必须懂得市场的机会和自己产品的竞争力到底在哪里，如何确定公司的规模、可能占有的市场份额以及盈利能力、竞争对手的股价是怎样确定的等等，以便能够借助于这些指标来合理确定一个投资者能够接受的目标。而以上这些方面不要说一个传统的会计人无法做到，就是连一个财务总监也是根本做不到的。
怎样撮合企业的实际和投资者的目标
从中我们可以看到两个方面。一方面，首席财务执行官要说服投资者放弃不切实际的希望，以接近于企业的现实发展状况。另一方面要建立一套目标设定和业绩考核系统，使企业的发展尽量接近于投资者的目标。而这里又有许许多多的工作要做。
例如，首席财务执行官要把一个具体的预算和业绩指标分解成很多的小指标给每个部门，在企业内部建立起一套“成绩报告单”用来考核每个经理的经营成绩。这样的“成绩报告单”实际上是一套财务管理报告系统，只是要求把各项财务指标制作成“成绩报告单”的样子。成绩好的要进行张榜表扬，成绩不好的却不张榜批评、而是和他们定期坐下来进行会诊，从预算与实际业绩的差距中找到问题，共同寻找解决办法。
和学生的考试成绩一样，这样的“成绩报告单”分数的高低同样涉及到很多因素包括主观和客观的方方面面，因此，一定要具体问题具体分析，不搞“分数挂帅”。
忠诚度对于首席财务执行官相当重要
韩颖当选为最佳CFO前后经常接到其他公司的邀请，承诺给她双倍的年薪和相应的股票期权，但是她并不心动。她认为有人要给她那么多的钱，就会有同样多的事情等着她去做。让她去走过去3年间所走过的那一条很辛苦的路，重新投入一个很痛苦的磨合过程，重新整天忙着做“家务事”，这样会破坏现有的成就感。她认为一个人在不同的阶段应该有不同的追求，当然一个企业也是这样。
不同阶段的企业有不同的财务目标
当初她在就任CFO以后对亚信公司的要求是这样的：1999年与全体员工奖金挂钩的指标是收入而不是利润，因为当时资本市场要的是收入，所以需要大家去扩大市场份额和增加销售收入。2000年与全体员工奖金挂钩的指标，除了收入还有毛利，但不是净利润，因为当时资本市场还在扩张，但是已经有必要让大家明白一个好的公司是需要有利润的。到了2001年与奖金挂钩的指标除了收入还有净利润。这就是CFO在公司不同发展阶段需要把握的事情。如果把它反过来，在1999年的时候你就开始追求净利润，就很可能会丢失一些市场份额；同样，如果到了2000年你还不追求毛利，你就没有2001年追求净利润的基础。
现在每当到了一个季度末的时候，亚信公司就会组织大家去收款。特别是到了每个季度的最后15天更是要求天天上报收款状态、天天上报收入情况，道理就在于此。
