市场如此之大，消费者的志趣喜好如此不同，没有什么生意可以通吃而将之一网打尽。倒不如索性弃多从少，细分市场，只打一部分人的主意。
1针对特殊人群的特殊需求
在社会产品极大丰富的今天，如何让消费者第一眼便能瞧上你的商品是商家必须要思考的问题。这其中，针对特殊人群进行特殊销售，便是一个找到财路的金点子。产品定位准确，适销对路，自然备受消费者的青睐。日本的大木良雄在这一点上做得就很好。
大木良雄是个头脑灵活的日本青年，善于变通，不墨守成规。他先在某公司当职员，后来自立门户，创办了一家“日伊百货公司”。
公司开张后，大木良雄经过数天的仔细观察后，发现了两大特点：一是每天来购物的顾客中有80％是女性，男性则多半是陪着女性来的；二是白天来的大部分是家庭主妇，下午5点半以后，来光顾的多是下班的小姐们。由此，大木良雄认为：家庭主妇和职业妇女在购物倾向上有很大的不同，按原先那种一视同仁的经营方法，很难达到最佳效果，必须随着顾客的变化而变化。那么，该怎么变呢？经过几天的冥思苦想之后，他终于想出了一个两全其美的办法，他相信这个办法完全能使他的公司由小做大，并有所成就。
首先，他按时间差异来陈列商品，白天他摆上妇女用的衣料、厨房用品、手工艺品等；一过下午5点半，他就将年轻的、充满青春气息的氛围带进店里，使店内气氛迎合年轻人的喜好。内衣、迷你裙等，都是年轻人喜欢的大胆款式和花样，凡是年轻小姐需要的可说是应有尽有，光是袜子就有数十种花色。大木良雄知道哪些是吸引年轻人购买的“欲望商品”，便把其他商品统统收起来，以便给“欲望商品”腾出位置。
同时，大木良雄又积极开展市场调查。顾客们向调查员这么说：“买高级衣料我们去百货店，买袜子我们就去日伊。”顾客们的反映使大木良雄更加自信，针对顾客的需求，他竭尽全力来推销袜子，并尽可能地降低售价，别的商店一双卖250日元的袜子，他采用大量进货的方式买进，然后以200日元的价格廉价出售。袜子的种类也尽可能的多，使顾客的选择余地更大，即使最挑剔的顾客也不怕在日伊买不到中意的袜子。这种做法果然成功，两个月后日伊袜子的销售额便增至以前的5倍多。
袜子的推销政策成功后，他又开始卖高级的外国产品，这对提高店铺的品位很重要。
当然，大木良雄的主要着眼点还是价格适中的商品。不过，除了袜子之外，还有什么可以大力扩销的呢？于是他继续观察5点以后的顾客群，发现这时候的顾客人数多，一小时的销售额就相当于日间一小时的2倍，尤其是服装的销路最佳，于是他就倾其全力来销售年轻女性用的流行服装，而且还全天供应；照明设备的光线和窗帘的设计也对吸引顾客有很大的作用，在这两个方面他都下过一番功夫。
自此，日伊的流行商品比别家便宜的消息不胫而走，吸引了成千上万的新顾客，如潮的客流使大木良雄在半年后又开了6家分店，3年后他的分店遍布全国，共有108家。大木良雄也成了日本名副其实的零售业大王。
确实，日常生活中常有这样的景象，假日里男人陪女人逛商场，女人在前边不停地购物，后边的男人则跟着付款，最后，总会大包小包买下一大堆。于是，精明的商家打起了女人的主意，大木良雄正是靠对这一点的精细观察和利用而成功。
针对女性这一特殊群体，大木良雄对自己所售商品进行了适当的变化，使之迎合女性的购买需求，就这样，充分把握了女性购买心理的大木良雄赚了大钱。
2低估智力的发财之举
威利·黑格波特海姆和拉尔·拜尔是“电子游戏之父”，不过真正把电子游戏带入大众生活的却是诺兰·布什内尔。1972年，布什内尔以500美元的资本创办了最早的电子游戏公司阿塔里，推出第一个视频游戏——电子乒乓球(Pong)，开辟出一个年产值达50亿美元的电子游戏产业，也为PC革命奠定了基础。阿塔里公司成为硅谷早期最成功的企业之一。
布什内尔的点子说来奇怪，他的发财之举竟然是低估美国人智力的结果，让我们来一看究竟。
在硅谷所有的公司中，曾经最为有名的不是惠普公司、英特尔公司，也不是苹果公司，而是阿塔里公司。它抢在苹果公司之前，书写了一部创业神话。在此之前，硅谷中从未出现过如此不同凡响的公司。阿塔里公司横空出世后，福特、摩根，甚至休利特和帕卡德这类大企业家的创业模式也黯然失色。
一个白色的亮点在屏幕上来回跳动，两个孩子坐在屏幕前，手握塑料操作杆，指挥着他们的“球拍”在屏幕上拍击被当做球的荧光点。这就是电子乒乓球，第一个视频游戏。这个游戏产生于1972年，从此开辟出一个年产值达50亿美元的电子游戏产业，并在某种程度上促进了PC的发展。通过电子乒乓球，成千上万的普通美国人第一次接触到了计算机。当然，这并不是真正意义上的计算机，而且许多人只把它当做一时的风尚。但是电子乒乓球游戏和整个电子游戏产业代表了一次巨大的革命，而引导这次革命的人就是诺兰·布什内尔。
布什内尔生逢其时，他生于美国人都在急切地寻找新的娱乐方式，当然也包括新的游戏装置的时代。
1968年，布什内尔从大学毕业，他想在迪斯尼公司找份工作，可是他的求职申请被拒绝了。他结了婚，和妻子搬到加利福尼亚州圣克拉拉，在安派克斯公司担任技术工程师。由于无法用计算机玩游戏，他也时时技痒。设计那种带硬币槽的游戏机的想法始终在他脑海中盘旋。
在妻子的支持下他完成了第一个电子游戏机——计算机太空游戏机。作为第一台商业电子游戏机，计算机太空游戏机成了一个划时代的技术奇迹。可因为它过于超前，因而吓跑了顾客，结果只销售了2000台。但布什内尔是个真正的企业家，失败没有吓倒他，反而让他坚信自己并没有走错路。
布什内尔离开了安派克斯公司，以工程师的身份加入了Nutting公司。1971年末，布什内尔确信他可以将现有的企业经营得更好，便直截了当地向公司提出要25％的股份要求，但公司经理告诉他，他应该待在工程师的岗位上。于是，布什内尔离开了Nutting公司，开创了Syzygy公司，它就是阿塔里公司的前身。
布什内尔决心设计出一个无需动脑筋的简易游戏，就连小孩子和酒吧的醉鬼也能一玩就会。
他雇了一个老同事埃尔特恩一起设计赛车游戏。但是这个游戏还是太复杂。他要的只是一个简单的游戏，一个移动的点。只花了3个月，电子乒乓球游戏就完成了。
鉴于上次的打击，布什内尔决定小心行事，先代销之后再大批生产。他组装了一个模型，旁边加上一个投币箱，将它插在一台旧的日立电视上。作为实验，这个模型被摆在一家酒吧中，看是否有人来玩。但一天不到，酒吧老板就打电话向他抱怨游戏机坏了。经过短时间的检查，他发现原来游戏机并没有坏，只是投币箱已装满了钱，造成了堵塞。很快，人们来酒吧不是为了喝啤酒，而是为了玩游戏。一个全新的电子游戏机时代从此拉开了序幕。
受到了电子乒乓球游戏机成功的激励，布什内尔开始制造可以直接与电视机相连的家用机，当年就销售了大约1万台，每台售价1200美元。1973年，阿塔里公司的销售额达到350万美元，1974年就猛增到1500万美元。
桌上弹球机曾以华丽的造形、精灵般的跳跃动作成为奇迹，满足了一代又一代年轻人的娱乐渴望。如今，它的末日到了。它的铃声和撞击声被电子的嘟嘟声取而代之，而且台球和纸牌等传统游戏全都黯然失色。人们把激情凝聚到屏幕、操纵杆和几个按钮上。电子乒乓球旋风席卷了美国几乎每间酒吧、娱乐场和大学俱乐部。布什内尔，这位硅谷最富有想像力的人物之一，一下子成了众人注目的中心。
其实，说白了，所谓的那些低估智力的游戏就是一些无需动脑筋的简单游戏。表面看来，这样的游戏仍然能博得人们的喜爱实在令人难以置信，但那却是事实。开发这样的游戏正是顺应潮流的结果。试想好多人在工作学习一天之后，想要的只是身心的放松，如果游戏太难，那自然不符合大多数人的需求。
3小商品做成大生意
你相信吗？小小的尿垫居然能与松下电器、丰田汽车等名牌产品一样著名。日本尼西奇公司凭着“只要市场需要，小商品同样能做成大生意”的经营思想找到市场的空白，开发出了深受大众欢迎的小商品。寻找“空白”就是他们获胜的独到之处。
日本尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，订货不足，面临破产的边缘，然而，小小的尿布使他们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占据了国内市场，而且行销70多个国家和地区，成为名符其实的“尿布大王”，他们的生意经是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意！这是令人吃惊的事情。尼西奇股份公司在上世纪40年代末期曾面临破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，他们认为，日本每年大约有250万个婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇股份公司当即作出了决策：专门生产小孩尿垫。
然而，尼西奇公司首先遇到了打不开销路的困难。虽然尿布的市场十分广阔，消费者也很需要，但就是卖不出去，这是什么原因呢？原来，日本各地的服装批发商以经营四季时装为主，根本不把尿布放在眼里，如此造成了尼西奇公司的产销脱节现象。为了解决这一问题，尼西奇公司决心花大力气建立自己的销售网络，他们在东京、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一些中小城市则建立了营业所，尼西奇总公司通过这些分支机构，与日本全国的332个大百货公司、106个零售团体、104个批发公司、3135个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网，并通过这种销售网使尼西奇公司与每个家庭建立了联系。为了促销，他们还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带养过婴儿的妇女担任销售宣传指导，为用户提供可靠的技术咨询。与此同时，公司也从她们那里定期收集用户对产品质量、性能、规格的意见，不断改进产品，进一步打开市场。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，精益求精做产品，以扩大销售市场。尼西奇尿垫历经了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上做了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品，在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名符其实的“尿垫大王”。
一些大的企业经常不屑于制造小商品。但其实这样的做法并不可取。因为往往一些小的商品，恰恰是商品竞争的“空白点”，只要能把这样的“空白点”挖掘出来，企业便能获得意想不到的成功。而很多企业却忽略了这一点，盲目跟风，在一些比较热门的产品上出现“一窝蜂”的现象，结果供大于求，引发价格大战，企业也因此而破产。
4充分利用“小”的优势
如今的市场竞争就如同生物链一般：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。在这其中，大鱼占尽优势。所以人们认为，大的就是好的。把它运用到企业中，就是去追求企业的规模，因为在他们眼里，“大即是强”。但是，有某些规模相当大的企业却在转瞬间轰然倒下了，而那些小规模的公司却都安然无恙。为什么会这样呢？其实，企业规模未必越大越好，小也有小的道理。中国萌芽网的王晓宁便是这方面的成功典范。
随意走进一家纽约布鲁克林的托儿所，你都不难发现黄皮肤黑眼睛的中国小女孩和她们白皮肤蓝眼睛的美国父母。截至2000年年底，美国家庭收养了大约19万名中国儿童。旅居美国的北京姑娘王晓宁从中看到了商机。“我带着儿子外出散步的时候常常会遇到这样的美国父母，他们对中国的一切都充满兴趣。”于是当王晓宁从纽约一家商学院毕业后，她开办了中国萌芽网站(China Sproutcom)，专门出售一些在美国难得一见的中国商品，比如中国的瓷娃娃和中国年历。
在一年以前，像中国萌芽这样有独特经营理念的网站是颇受风险投资者青睐的。但是2000年网络经济的泡沫破灭，整个电子商务产业的市值下跌了六七十个百分点，风险投资规模也跟着大幅缩水。
当那些规模庞大的新经济公司烧光了他们手头的现金，纷纷离开这场游戏时，人们不禁担忧，那些小公司是否能支撑得下去。
五光十色的空中楼阁终于幻灭，人们发现只有踏踏实实筑起来的网络公司才能得以生存。不切实际的幻想已经失去了市场，而旧经济的经营方式又重新获得青睐。这些脚踏实地的首席执行官们在自家的车库或客厅内办公，用网络电话而非国际长途和世界保持联系；他们避免雇佣大量全职人员；同时他们注重在所处的社区内采取口耳相传的宣传方式来扩大知名度，而非在电视上大肆播放广告。
一专多能在那些新兴的小网络公司中颇为普遍。中国萌芽的王晓宁原来一直从事的是市场营销工作。但现在她是网站的栏目主持人、编辑，还充当网页设计师。“请一个程序员一小时200美元，我现在采用简单的软件，自己就能随时更新网页。”王晓宁说。
通过坚持降低成本，在大型网络公司纷纷倒闭的今天，仍然有成千上万的小公司取得了成功。中国萌芽的启动资金只有6000美元，绝大部分花在了王晓宁联系供货商的中国之旅上。这家小公司发展颇为迅速，2000年的销售额达到了10万美元，而商品的种类也从100多个扩大到了900多个。
与悄悄萌发的中国萌芽相对照的是，很多大吹大擂地进入市场的网络公司最终却难逃倒闭的厄运。“我看到过很多网络公司，它们都有非常棒的点子，但是它们花钱实在太快，以至于在下一轮融资尚未开始前就都垮掉了。”说到底，网络公司也是公司，它要盈利，也要考虑成本，不管你多有钱，明智地花好每一分钱并努力降低成本，才可能成为最后的赢家。也许，不论面临的是新经济还是旧经济，我们都不应该忘记经济学家EF舒马赫几十年前的论断：小的是美好的。
因为规模小，所以每一个人都有可能被有效利用，做到人尽其才；因为规模小，小公司不像大公司那样做大规模的广告宣传(其实做大量的广告就意味着花大量的钱)；因为规模小，所以小公司极力降低自己的成本，而大公司却因为很容易融资便花钱如流水。正是小公司这种种优于大公司的举措，才使它不仅可以逃避劫难，还可以继续发展。
事实上，小公司没有大公司那种等级森严、机构臃肿的情况，因此它总以灵活见长。不要再以为大就有什么了不起，“小的也是美好的”，能充分利用自己的小，就是再好不过的金点子。
5把商品直接送到消费者手里
早在戴尔公司创立之初，计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行销售。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，他通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了计算机世界的经典故事。
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术，戴尔觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这些经销商以2000美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用3000美元卖出，赚取1000美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一笔。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他也意识到，经营电脑“商机无限”。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售给顾客提供更好的商品及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从解决一个简单的问题来开展自己的事业，那就是如何改进购买电脑的过程。答案是把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心理念。
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直销模式”正式宣告开始。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比，这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个光驱，我们完全为他们量身订做。”
同时，按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
戴尔公司创造了一条与众不同的道路，业界称之为“戴尔直销”。它最大的特点就是“零库存、高周转”。这样的方式使计算机零部件的成本大幅下降，利润也由此产生。
世界上大多数优秀的公司大都是拥有差异化优势的公司，如诺基亚就以生产直板手机著称，飞利浦的显示器世界一流，可口可乐的味道别人可以模仿99%，但那1%却是它独有的……差异化的优势正是他们取胜的妙招，把商品直接送到消费者手里，正是戴尔的差异化优势。
6不求赚得多只求赚得久
在这个弱肉强食、强手如林的商品社会，想要赚钱是难上加难。许多小的公司就是因为无法与大公司抗衡而相继倒闭，但也有另外一些则幸存了下来，弗纳斯姜汁酒便是其一。是什么魔法让它继续得以生存呢？重要的一点，就是它拥有独一无二的、别人无法取代的特点，换句话说，它就是要做自己。
一提到软饮料，人们首先想到的是可口可乐，其次想到的便是百事可乐。但无论如何，都几乎不会想到弗纳斯姜汁酒。
弗纳斯姜汁酒具有悠久的历史，而且“与众不同的好喝”。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒是惟一的。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上时那种痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给了他们许多童年时的美好回忆。
软饮行业一直都是两大巨人在统帅。可口可乐位居第一，百事可乐以较高的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士，它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品，大幅度的价格折扣，庞大的销售商促销队伍，以及巨额广告和促销预算。
同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1％。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体。
在如此激励的软饮料大战中，你一定会对弗纳斯的生存感到困惑，可口可乐每年花掉几亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花几百万美元。可口可乐有长长的一列品牌千变万化，如可口可乐经典、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、雪碧、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式——原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商，而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50％~100％的货架面。
就这样弗纳斯仍然生存了下来，而且日渐繁荣兴旺！那么弗纳斯是如何办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白自己永远不可能获得比可口可乐更大的市场，但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。因为仅1％的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场定位，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下依然茁壮成长。
