应用典范
麦当劳（MeDonald's，美国企业，主营饮食服务）
在2004年公布的世界500强企业排名中，麦当劳位于第305位。
解释
走动管理法则，是指管理者深入到企业的基层，体察民意，了解实情，与下属打成一片，共同创造业绩。
走动管理是克服官僚主义的重要手段，是一种广泛流传的管理法则。它对于缓解管理者与被管理者的冲突，以及扩大管理者视野和畅通管理者信息渠道也有很大的帮助。
典型案例
以汉堡包打天下的麦当劳在管理方面有它独特的方式。正是依靠这种方式，麦当劳才会胜人一筹。
以克雷克为代表的第一代领导人为麦当劳的发展作出了不可磨灭的贡献。他率先创造和大力推行了“走动管理”，这是至今为止依旧风靡全球的现代管理方式。
弗雷德·特纳，麦当劳的第二代领导人，他曾先后担任过公司副总经理、总经理、董事长等职务，特纳在克雷克的基础上，把“走动管理”的实施推上了一个新的台阶。他常常到各个店与经营者交谈，观察一下该店的营业状况，而且一待就是一整天。后来他根据观察和获得的资料设计出一张能够反映各个店经营状况的表格。这张表格后来演变成了麦当劳公司做现场咨询的登记表，到今天它又成了麦当劳系统中保证产品质量的一个重要环节。
正是因为特纳深刻地领会了克罗克“走动管理”的精髓，并有着这种“不管去哪里工作，都会为自己开辟出一个帝国”的能力，所以克罗克在制定了“质量、服务、清洁、价值”的麦当劳四项原则之后，就可以将掌握营运的全局工作放心地交给特纳去具体执行了。
作为麦当劳早期的营运专家，尼克·卡罗斯也是谙熟“走动管理”的佼佼者。
为了进一步改善炸薯条的品味和口感，找到炸薯条在入锅之前能够较大影响其品质的关键，他曾长期走访麦当劳最佳土豆出货地——爱达荷州的土豆种植者们，向他们详细了解种植、贮存土豆的第一手资料，从而为麦当劳改善炸薯条的品质立下了汗马功劳。此外，卡罗斯还重点对麦当劳的肉类供应商进行“走动管理”，并且不断总结经验，发明了一套通过肉眼检验是否为100%纯牛肉的质量标准。从而有效地抑制了不法商人以次充好的行为，保证了汉堡包肉饼的质量。
“走动管理”作为麦当劳管理思想的核心之一，其管理的要点是：企业要使内部资源得到最大限度的合理配置，并使自己建立一个理想的社会形象，那就不仅仅意味着必须制定行为标准，而且还要通过适当监督，确保这些标准的实施。
其基本内容是：通过公司主管深入下去，经理下基层，体察民意，发现问题，沟通意见，增强与下属及相关组织的团结，从而共同创造业绩。
麦当劳从“走动管理”的实施中获得了以下收益：
第一，“走动管理”可以用最小的投资，获得最大的回报。
当今世界，人们都在努力提高企业效率，以战胜对手，争得市场。如一些快餐企业盲目的认为，要提高企业效益必须以“电动”代替“手动”，必须实现生产的工业化才行。于是他们常常盲目地购买机器设备，选定连自己都不了解的高精尖仪表，垂青尚难掌握的复杂技术等。然而麦当劳首创的“走动管理”却不需要太多的资金和技术，就可以很快地提高企业的生产力及较好地改善管理能力。“走动管理”为麦当劳所带来的效益十分明显。首先它直接导致麦当劳评分标准的诞生。特纳在外出巡视中跑了很多地方，发现各加盟连锁店良莠不齐。于是，他赴总公司上任两个月后，经过归纳整理，在细致的观察和调查基础上设计出了一份长达7页的“连锁店调查”。以图通过制定食物品质、餐厅清洁状况、日常营业速度等项标准，督促各加盟店提高服务质量，并首先试用于考核伊利诺伊州的一家快餐连锁店。不久，他又向克雷克提交了一份经过大幅度改进的表格，而且将加盟店经常出现的问题全部包容在“品质、服务、清洁”与全盘评估四大项之下。从而使麦当劳经营方针和企业精神的“最高信条”从此有了可判断的量化标准，使之易于严密监督。
第二，“走动管理”推动了麦当劳营运手册的出版。
特纳在外出巡视中发现，加盟者及餐厅员工的表现参差不齐的原因，主要是缺乏统一的日常运作规范。经过反复研究考察，特纳决定编写出版一本切实可行的营运手册，使员工的行为标准化，从而达到普遍提高经营效率的目标。对此，他倾注了大量心血，每天与业务主管部门一起琢磨，其专注程度几乎达到了狂热的地步。“功夫不负苦心人”，不久后，长达350页的《营运手册》终于出版。营运手册是麦当劳早期“品质、服务、清洁”三大原则实行量化标准的又一体现。
第三，“走动管理”有利于改善企业高层和下属的关系，使企业凝聚力更强。
优秀的企业管理者都懂得，必须常到职位比自己低几层的员工中去，与他们打成一片。关心下属的工作生活，可以消除矛盾与下属的隔阂，使企业更具凝聚力。麦当劳的元老马丁诺是个待人热情，心地善良，富有同情心的人。总部的人们心里有事，总会想到她。她甚至被员工们称为“马蒂诺妈妈”。员工中，谁的妻子生了孩子，谁夫妻俩吵架了，谁的生日到了等，她都会记在心上，并且抽空对他们慰问开导，使麦当劳总部就像一个大家庭。
