应用典范
丰田汽车（Toyota Motor，日本企业，主营汽车与零件）
在2004年公布的世界500强企业排名中，丰田位于第5位。
解释
利用员工智慧法则，指的是鼓励员工在创新方面多提意见和建议，发挥群众的力量找到创新的突破口。
一个人或者一部分人的智慧是有限的，而全体员工在创新方面，其智慧是无限的。
典型案例
曾任丰田汽车公司总经理和社长一职的丰田英二作为日本汽车界的巨子，时刻注意着创新。他于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”的建议制度，取得了显著的效果，并使丰田公司获得了巨大的成功。
丰田英二首先在公司里建立了“动脑筋创新”委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金制度等。其范围包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减以及围绕着车间作风程序方面的问题征集新的建议。在车间随处可见的建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地向它投递建议书。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的方方面面、各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，管理人员对提建议的人，一定要有计划地给以帮助。为此，他还特别设立了商谈室。
一位有经验的老员工说：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有东西、事情、工作以及机器，总是采取追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好、更有效的做法以节省时间和工作量，有没有更好的节约使用材料等方面的窍门。”
“动脑筋创新”建议制度实施不久，丰田英二又进行新的创新。根据一位员工的建议，他开始征集对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选，从1954年起，全工厂就将这条口号用荧光揭示牌悬挂起来。通过这种新奇的创新制度，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能够了解员工掌握技术能力的程度。
这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，大多被用来作为亲睦会、进修费和研究会的基金，同时也成为同事之间相互谈心、产生新的动脑筋创新所需要的经费。该制度的建立，既提高了员工的思想，也创造了团结的氛围，同时加强了上下级之间的沟通。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，特别是他们从自己的提议承认中得到了一种满足感，从而更努力地发挥自己的主观能动性。
丰田公司的建议制度是和企业以及个人不断成长紧密联系的，并不是单纯意义上的一种管理手段。该制度的审查标准划分为无形效果、有形效果、构想性、独创性、职务减分、利用的程度、努力的程度等7个项目，每个项目是以5～20分的评分等级来评定分数。满分是100分，当然，就质量方面来说，分数没有上限。奖金最低的为500日元，最高的为20万日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办了各种各样的展览会，企业最高层领导出席会议，并进行评议。
在实施“动脑筋创新”建议制度的第一年，丰田公司就收到了很好的效果：征集建议183件。而到了1955年则达到了1000件；到了1970年，达到了5万件。很明显，该制度使员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，使企业不断发展。
相似地，美国通用电气公司也于20世纪90年代初展开了一种“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各个部门推选出来的代表分为若干小组，各自提出本部门的意见和要求，并发表白己的看法，公司高层经理在现场听取每个小组的汇报。
根据规定，这些高层经理对小组提出的要求只能有两种回答，要么“YES”要么是“NO”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利地得到解决。“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。当年公司总裁约翰认为：“这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来员工的好路子。”
