1991年12月，上海。国务院特区办召开沿海开放城市经济技术开发区工作会议。
“天津可以用自有资金每年开发1平方公里，这大概是14个开发区中能力最大的一家，是大户。各地情况是很不一样的，我们不可能也不应该要求14个开发区都一下子达到天津的水平。但是，我认为我们确实应该从天津开发区的经验中得到启示，天津的经验不是从搞产品内销来抓钱的，他们的资金积累这么快，就是从一开始就执行‘开发一片、建成一片、收效一片’的方针。量力而行，不追求铺大摊子，而着力于从企业内涵来提高经济效益，把办好企业作为提高整个开发区效益的一个重要环节。”
国务院副秘书长兼特区办公室主任何椿霖说这番话时，语气坚定、有力。
（1）机会与挑战
时间过去的并不久远。1984年，中共中央国务院批准14个沿海开放城市兴办经济技术开发区。当时，国际上有3000亿流动资金，有人断言：中国的开发区一旦起步，这笔巨大的资金将尽为我用。
80年代，国际经济特区、出口加工区竞争激烈：
1980年，英国宣布辟建7个企业区，1986年又建5个自由港；
经济最发达的美国又有十几个对外贸易区获批准，成为世界上拥有经济性特区数量最多的国家；
葡萄牙已决定将整个子德拉群岛建设成自由贸易区；
1987年，法国宣布马赛港实行自由港计划，用户不必交纳关税；
联邦德国汉堡、不来梅等几个自由贸易区，近年来平均每年出口额900亿美元，占全国出口总额的60%。
经济性特区已遍布各大洲近百个国家，特区总数已超过900个！
竞争，这种激烈的、争先恐后冷酷无情的竞争使各国经济特区顿分优劣。有的国家把发展经济特区作为重要的开发战略，形成国家经济的拳头；也有相当的特区经营不振，发展困难，已处于萎缩状态。新加坡裕廊工业区建立20年，已建成工厂2900家，占全国工业的80%以上；而印度的坎德拉特区建立十几年，投资者寥寥无几。
竞争，不是在竞争中新生，就是在竞争中死亡。
把握国内外经济发展的客观实际，确立自己的发展模式，这是一个带有全局性的长远规划问题，它直接关系着开发区的发展前途。天津经济技术开发区的决策者们综合研究分析国际经济发展趋向，认为从较长时期看，世界经济存在三大有利因素，将对开发区的发展产生积极影响：一是世界性产业结构的调整，将会出现新的国际分工和国际合作的模式，形成新的产业格局；二是世界经济处于不平衡发展中，亚太地区的崛起，给这一地区的经济发展带来了许多新的机遇；三是跨国公司在世界贸易集团化、地区化的趋势中，必将在更大程度和范围内发挥它的优势和作用，影响世界经济发展。
上述这些因素对我国沿海城市开发区发展外向型经济，跻身国际经济舞台，既是一个有利的机会，也是一个严峻的挑战。
（2）与国际经济运营轨道对接
如何利用有利时机，发挥自己的特长，努力发展外向型经济，这是一篇大文章。
国际形势已洞悉，天津优势何在？“有几百年城市历史的天津，处在西太平洋沿岸，环渤海经济区中心，新的一条欧亚大陆桥最佳东起点正是天津开发区；天津的交通条件、工业基础、科技力量、劳动力素质在全国都具有明显优势。这一切显示了发展现代工业和高科技产业的良好前景和巨大潜力。无疑，天津开发区的发展，应以现代工业为基础，以外贸出口为导向，以外向型经济为目标，投入到世界经济大分工、大循环之中。”天津市政策研究人员拉开了他们思维广角镜如是说。
“衡量天津开发区成功与否，就是看产品在国际市场上占有率的大小，出口创汇系数的高低，以及对腹地经济带动和借鉴影响_程度的强弱，也就是说能否起到‘四个窗口’的作用。开发区要做到：资金进来，产品出去；人才进来，成果出去；管理进来，质量出去；信息进来，贸易出去。”开发区管委会主任叶迪生全面阐述了这一带全面性根本性的问题。
宏观已定，选择项目、确立企业运行模式等微观方面便格外重要。企业是一个工业区的细胞，企业活了，发了，全区也就丰满壮大起来，总体目标才得以实现。开发区人把按生产要素配置进行各种组合的企业类型，形象地称为“技术嫁接型”。说开了就是开发区利用区内的优惠政策、引进的先进技术与管理同腹地传统工业相“嫁接”，这样生产出的产品才具有国际竞争力。中日合资“雅马哈”电子乐器有限公司总经理饭岛正胜介绍道，“雅马哈”虽在世界都很有名，但在中国天津落户并不容易。由于中国目前企业的科技水平、工艺流程及管理等方面都与国际先进水平存在较大差距，我们原设计由天津电子工业企业配套零部件的计划难以实现，因为按雅马哈标准产品合格率只有5%。但我们提出了要求，那些配套企业改革、调整了工艺及检测标准，结果不到半年，合格率竟达到85%以上。现在有30多个企业为“雅马哈”配套生产零部件，“中国化”的配件已占90%以上。自1990年4月开业以来，已生产KB—100、KB—200和PSR—19型电子琴21万台，1992年产量预计达32万台，销售额1.1亿元人民币，利润约1500万元。
天津另一项更具优势的传统工业——自行车。这种优势只是就国内工业市场而言，而在国际上，有人统计全世界每年自行车产量大约8000万辆，中国居第一达4000万。在中国自行车的总量中天津占第一位，600万辆，而全市自行车出口达不到10万辆。天津两家自行车专业生产厂，分别与丹麦、德国合资产品名称“普佳骑”、“斯普瑞克”，由于款式、色泽，按国际市场需求设计，又改进了“焊接”和“喷涂”工艺，使天津自行车出口量大幅度提高，并全面提高带动了天津自行车生产水平。丹麦企业有限公司总经理郭守正称企业是“龙头”，来带动腹地同类传统工业发展。
▲产品升值型。开发区内这类“三资”企业的老板们在向我们介绍时说，中国的资源十分丰富，在中国各地都有大量的初级产品和土特产品，我们的企业就是要采购这些产品，集中进行深、精加工，来提高产品质量、品位，追求附加值和创汇系数，这是非常之好的。在美国以经营东方食品而闻名的新路食品有限公司，来开发区投资设厂。在新建中美合资新路食品有限公司，我们看到，他们将西北、华北、东北一带的农村、渔村的土特产品、水产品、鲜活产品收购上来，进行整理、筛选、灭菌、保鲜、分装，把“土货”变成“洋货”，有28个品种已进入国际市场，当然，在美国20多家超级市场销售的产品需经过美国FDA卫生标准检验。这家公司的于总经理说，在中国土得没人吃的“红薯茎”经过粉碎、灭菌、小包装后，在西方是最受青睐的食品。
有人曾比喻，把腹地的产品采购来，通过加耳朵、加眼睛，搞增值，提高附加值，从开发区出口。这是一条“周期短、投资少、速度快”的捷径。
▲开发市场型。在当今国际商战中的成败，往往取决于信息。信息不灵，要炒别人家的冷饭，拾人余唾，必将步人后尘，被动挨打。开发区面向整个国际市场，信息灵，主动开拓国际市场，生产国际市场需要的新型紧俏商品具有优势。经济发达的日本东京已成为世界经济、商业信息中心之一。一些精明的日本商人早把产品基地扩展到中国大陆。一度国际市场医疗器材走俏，日本大塚公司、哈娜好公司争相投资天津。与天津医疗器械公司合资的天津哈娜好医材有限公司看准一些国家出现的艾滋病现象，使发达国家市场对一次性用品需求很旺，及时生产出一次性输液器和血液回路器等医用高分子用品，其性能良好，有助于预防艾滋病，备受西方消费者欢迎。月产量竟突破200万套，在日本和欧洲市场走俏。
▲划片开发型。这一方式是中国国际信托投资公司（集团）率先实行。1980年11月15日中信公司（集团）董事长荣毅仁与当时的天津市市长李瑞环共同签署了《经济合作协议书》以在互惠互利的原则下，发挥各自的优势，在利用外资、引进技术、扩大出口、加速天津经济建设方面进行广泛的合作。协议中确定辟出天津开发区起步区内0.77平方公里兴建中信天津工业区。由中信公司招商，兴办“三资”企业，自1988年10月第一家中日合资的天富软管工业有限公司开业以来，已有几十家企业在中信区内落户。这个小区不搞小而全，而是集中力量办工业，环境管理依靠开发区。中信公司先行后，中国科学院、中国航天工业部、天津电子仪表局等几十家单位都进入开发区划片招商投资建厂。这里已成为天津工业走向世界的桥梁、基地，成为联结内地省份经济的“纽带”和走向世界的优化产业配置区。
（3）开明的中观管理
天津开发区另一开明之处，体现在政府的管理上——中观管理。
何为中观管理？曰：宏观管理是中央政府的事，微观管理是企业的事，而开发区政府主要是通过管理服务和协调活动，创造良好的投资环境，保障企业的自主权，促进企业的经营活动，为中观管理。开发区管委会对政府人员提出工作原则和约法三章，摘录如下：
A、政府不轻易使用否决权
▲法律明文规定不让管的不管。如合资法明文规定属于企业的人、财、物、供、产、销方面的权利，企业如何生产、如何进行内部管理、如何发放工资、如何处理人员，政府都不应去管，否则就是侵犯了企业的自主权。
▲可管可不管的，政府不去管。比如企业派人出国培训这类的事，政府就不一定去干预。要尽量去掉无效行为。
▲管不了的事不要硬行去管。必须承认，政府不是万能的，特别是开发区管委会权力有限、能力有限，存在许多管不了的事。比如，审查企业的可行性报告、企业的供产销，政府手中既无信息又无计划指标，管也管不好。将企业能管的事交由企业去管，也加大了企业的责任。
B、政府管理行为的四维化
政府管理行为的四个支点是：
▲合法性。政府干预企业活动，进行区域管理，应该依法进行，而不是随意干扰。
▲经济性。如，开发区在给企业优惠时，除应符合本地区的产业规划外，还应考虑今后这些企业给开发区提供的税收。只有税收大于补贴，才可以进行优惠。
▲通用性。政府的政策应尽可能规范化、法制化，增强透明度和通用性，即一项政策对所有企业一律适用，而不是总去一事一议，给不同企业以不同标准。
▲国际性。开发区是涉外区域，各项政策及法规应尽量符合国际惯例。
（4）在商品汪洋大海中学游泳
面临1989年经济环境的严峻挑战，一些企业经营陷入困境，而另一些具有优良经济素质的企业，却显示着它们强大的竞争能力。
以市场为导向的三资企业，凭借它们灵活的经营机制，在瞬息万变的市场竞争中，泰然自若。
▲超前意识，未雨绸缪。
1988年的抢购风，着实地让生产厂家高兴了一阵子。可好景不长，次年春夏之交，市场发生了急剧的变化，工业品由畅转滞，令厂家们陷入困境。天津开发区中日合资万乐毛衫有限公司在抢购风起时，凭借灵敏的触觉，预感到市场将要发生的变化，“未雨绸缪”提早下手采取措施。一方面加紧储备资金、压缩库存、加速资金周转和生产周期，提高生产效率；另一方面转变经营战略，积极开拓海外市场，逐步压缩内销数量，待条件成熟时，把过去内销的20%转移到外销上来。由过去只销往日本的羊毛衫，扩展至美国、奥地利、波兰、法国、苏联等十几个国家。这样，在市场巨变之际，企业牢牢地掌握了自己的命运，当年公司利润达430万元人民币，创外汇500多万美元，分别是过去一年的2倍。公司王文副总经理说，如果说经营者超前意识、转变经营战略是取得商战胜利的关键，那么，企业的管理机制和产品具有开拓国内外两个市场的实力则是取胜的基础。
▲升级换代，推陈出新。
天津经济技术开发区中一些企业的经理们常讲：“吃一、看二、眼观三”，“你无、我有，你有、我换，永远吃鲜”。这也的确是经验之谈。
中国和丹麦合资企业丹华企业有限公司，是一个专门生产自行车的厂家。1987年以来，这家企业在天津市的市场竞争中，以新产品开道，先后开发16个品种、26个系列产品，以独特的颜色、款式取胜。这家公司有专门的班子来研究借鉴国内外同行的经验，不仅做到从新产品的设计到形成生产能力一步到位，而且注意把握住新产品的生命周期，即在成长期突出“快”（快生产、快赚钱），有强烈的抢占意识。在成熟期采用“改”，推出新产品，表现了创新意识。如，他们生产研制的“公主”车，在畅销半年时间就被其他厂家模仿去了，于是他们迅速改型，又及时推出档次更高的“皇后车”，结果一上市就压倒了“公主”。这家公司的总经理强调说，要适应国际商战，市场的激烈竞争，销售、生产、研制必须实行一体化。
另一家津港合资津谊打火机有限公司，1987年开业时，只生产一次性打火机。不料国内消费者用不起，国外又嫌档次低，产品不对路，滞销，当年亏损74万元。1988年迅速调整产品，生产出注气打火机，并根据不同需要加上图案或印制字样，并增加了注气罐的经营项目。一上市，很快打开了国内外市场，1988年扭亏为盈，净赚75万元，1989年又翻了一番。
在日本以一枝口红起家的婕妮化妆品有限公司，如法炮制在中国市场推出一枝口红，而无人问津。他们迅速了解用户的需要，推出粉饼、面霜、洗面奶等“奇士美”系列产品，并投入大量资金通过各种传媒进行广告战，技压群芳，在全国十几个省市打开了市场，仅在上海一地就有20多家商场经营该产品。这家公司的副总经理金贵增先生踌躇满志地说：“没有长远的新产品计划，就不会有长远的经济效益”，他们又在运筹新的产品计划。
▲质量是我们的未来
走进生产“威娜宝”而享誉中外的天津开发区丽明公司，处处可见几个大字——“质量是我们的未来”。国外投资商德国威娜公司就是以质量和服务取胜，年销售额雄居德国化妆品企业榜首。这一点已遗传给丽明公司。丽明公司认为产品质量的提高有赖于严格的管理，他们专设一个质量控制部，受总经理和生产技术副总经理的双重领导。在强有力的组织领导下，检查工作实行科学化，按照欧美等国企业实行的以统计学原理为依据的抽样检查，从每种原材物料到半成品、成品都有一套完整的标准。在销售管理方面，销售部门不单是要卖出产品，还要保证符合消费者的要求。凡不合格的产品，决不允许降价卖出，一律销毁，讲究产品信誉。公司为了督促每个员工重视质量，在公司制定的奖励制度中，质量奖占全部奖金的50%。同时，公司以提高劳动生产率为核心，实行精简原则，建立高效率的整体指挥系统。各部门只设一个负责人，一个下级只对一个上级负责，实行垂直领导。各级做到有职、有责、有权，避免扯皮和互相推诿。为了合理的使用资金、减少库存积压，公司每年都要做两次以总经理为领导由财务、生产、仓库管理人员参加的库存盘点工作。及时查清平时工作中存在的问题，调整生产计划，从而提高了资金使用率，促进了生产经营的发展。丽明公司只有百余人，而年销售额已达2000万元，其中换汇3000多万美元，其劳动生产率远远超过了国内同行业水平。
丽明公司是1982年首批建立的中外合资企业，公司不仅吸收德国投资公司管理的经验，并摸索了一套适合中国人文环境、社会经济环境的管理方法，在这家公司任职近10年的副总经理王全山告诉我们：“市场是企业成败的关键，只有生产高质量的产品才能占领市场，只有不断提高生产效率才能在市场上有竞争力。这条准则在公司已深入人心，并贯彻在一切工作之中。”
