仇坤
《管人的真理》由美国著名的管理学和组织行为学权威——斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen·P·Robbins）所著，同时罗宾斯博士也是世界顶级的管理学和组织行为学领域的畅销书作家，他的《管理学》、《组织行为学》被世界上千所大学选用为教材，并被企业界大量采用，连续数年畅销不衰。不同于一般象牙塔里研究管理学的教授，罗宾斯博士管理实践经验相当丰富，曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
《管人的真理》就是罗宾斯博士对其多年的管理理论研究和实践经验的整理归纳，书中睿智的话语无不透露出深刻的思想，全书从招聘、激励、领导、沟通、团队建设、绩效评估和应对变化等方面入手，深入浅出地提炼了59条行之有效的真理和“最好的”方法，希望能够帮助经理人在管理员工时明辨是非，填补“坊间缺乏一种简短的、不含术语却充满了真知灼见的人类行为学读物”这个空白。全书的语言通俗易懂，抛弃了传统管理学读物对理论的分析和渲染，用丰富的案例和实践证据说话，对管理学理论进行了超越一般见解的阐述，正如托马斯·卡明斯所说“斯蒂芬·P·罗宾斯把研究者们目前所知的管人的真理转换成了清晰实用的观点”，书中还纠正了一些在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据对它们做了反驳，如“驳领导力的五个神话”、“经验不一定管用”、“魅力不总是优点”等。该书作为一本管理者“必备用书”，有助于管理者获得领导、管理、人员方面的实用、可靠并且有效的信息。
罗宾斯指出，很少有管理者喜欢绩效评估。基于三个原因，首先，管理者通常不愿意直接与员工讨论他们在工作中表现出的缺点；其次，当员工的弱点被指出时，他们会倾向于变得更加具有防御性；最后，员工通常倾向于高估自己的绩效。为了帮助管理者解决绩效反馈的问题，罗宾斯仅用4条真理，简洁而凝练地阐释了绩效评估的真理。
绩效评估的过程需要一系列的决策，而研究发现，管理者的决策中充满了偏见。作为农村合作金融机构的我们也不例外。在这里，罗宾斯对我们在决策中很容易做出的一些扭曲的判断进行了总结，并提供了可以减少这些偏见的一些建议，值得我们借鉴。
过度自信偏差
研究发现，当人们表明他们有65%～70%的自信相信他们是正确时，事实上他们仅有50%的可能性是正确的。当他们100%肯定时，往往只有70%～85%的准确性。几乎从事各种职业的人都存在过度自信的情况。生活领域中适度的过度自信是有利的，但某些领域中的过度自信却是很危险的。当我们在进行绩效自我评估时，过分乐观的态度会导致对自己的表现有一个夸大的评估。正如罗宾斯分析的，我们农村合作金融机构的管理者或者普通员工，在自己的职业生涯中无不夹杂着过度自信、对自己驾驭风险的能力评估过高的情况，导致违规操作时有发生，最终导致资产的损失。这种过度自信的偏差，有时甚至会放任案件的发生。过度的自信偏差，还表现在对人力资源管理上，对于员工的个人能力、职业素养和团队协作的判断上，管理者往往坚信自己的判断，缺乏足够的分析，导致选拔的人员往往不能胜任工作，优秀的人才又被忽略。在我们的工作中，会经常听到同事的抱怨，之所以产生这种抱怨，也是来源于对自己能力的过度自信，抱怨自己的才能没有在一个更高的职位发挥出来，抱怨单位没有给自己一个更好的薪酬。总之，过度的自信，产生了评估的偏差，对于我们农村金融机构来说是一种风险，当然，也不失为是一个机会。
我们该怎么做呢？首先管理者和员工要认识到自己过于自信，并努力寻找一些证据来质疑或推翻先前过于自信的评价，通常来自于他人的评价信息可以帮助我们限制这种偏见，即我们常用到的“360度反馈”，通过寻求不同来源的反馈（包括自己、上级、同事、团队成员、顾客和监管部门等）以得到关于员工绩效更加准确和多样化的评估，从而提高绩效评估数据的质量。所以，在人力资源管理中可以用“三多”来消除偏差，就是要“多听、多看、多比较”，不断收集信息，不断进行评估，不断进行修正。
可用性偏见
我们倾向于基于容易获得的信息做出判断，却很少质疑“容易获得”的信息是否可靠有效。管理者在进行绩效评估时，倾向于更加重视员工近期发生的行为而非六到九个月前或更早发生的行为。这种情况下，出人意料的评估结果会让员工感觉评估不够公正。目前，随着农村合作金融机构业务的不断发展，人员规模日益扩大，如何来评价员工的绩效，是关系到农村合作金融机构未来发展的关键。有很多机构对于员工绩效考核，敷衍了事，往往到年底打一个分，或者根据年末一段时间的表现给一个简单的评价，未考虑员工一年来的表现。出现这种情况的原因是管理者没有及时收集员工的表现和绩效情况，往往根据最近容易收集的信息做出判断。短期、容易得到的信息，对于员工整体绩效的考评来说并不全面和客观。
为了解决这个问题，金融机构的管理者可以借鉴作者提供的两个建议。第一，日常评估，即对员工的出勤情况、实绩、平时的工作行为所作的经常性考评。不要只在年度评估时才对一个员工进行集中的绩效评估，应该持续地提供相应绩效反馈。这样，进行正式的评估时，员工就不会认为结果出人意料。正式的年度评估应当是员工全年所有评估的汇总，而不会仅仅受到可用性信息的干扰，达到“最好的惊奇就是没有惊奇”的效果。第二，注重PDCA绩效管理循环，绩效评估就是一个绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制订目标的循环过程，既重视结果，亦重视行为。只有不断地提出质疑、发现问题、改进问题，才能做出合理有效的评估。
选择性知觉偏见
任何使一个人突出的特征将会增加其被感知到的可能性。确实如此，我们不可能接收我们所看到的一切，在我们“看事情”的时候会将感知到的信息通过自己的喜好程度进行分类和筛选，即我们用自己的方式理解接受信息。这种倾向解释了为什么一些员工会因做错了某事而受到老板的谴责，而其他员工这样做时却被忽略。“选择性的知觉”使得我们能“快速阅读”他人，但这就存在了信息不对称的问题，对他人的判断容易出现扭曲和被误导。事实很清楚，在我们农村合作金融机构日常管理工作中，会出现同一件事，有不同的解释，得到的结果也千差万别。这种情况的出现，除了信息了解不充分之外，主要是解读信息的人，会站在不同的角度，根据自己的好恶，选择性地接受事实，夸大自己的理解事实，使得员工感到不公平。同样的绩效，却得不到同样的待遇。
因此，我们在金融机构的管理中，最常见的选择性知觉偏见就是“情人眼里出西施”，选择性知觉偏见是无法消除的，但我们可以将其与过去的经验、态度和既得利益联系起来，从过去到现在、未来，以动态的视角对员工做出评估，尽可能地减少我们的认知偏差；评估那些可能会遮蔽我们看到真实情境的自我期望，承认那些未被感知的客观的存在，不要陷入“一叶蔽目，不见泰山”的境地；同时，我们还可以进行换位假设，如果是与自己抱有不同期望的人，想想他们在同样的情境下会做出什么判断，对比可能存在的不同之处，从而对员工做出较为客观的评价。
确认偏差
这实际上是选择性知觉的一个特例，却也是绩效评估中一个常见的问题。简单来说，就是“第一印象”、“先入为主”。当我们评价一个人的时候，不可否认的就是第一印象确实占了很大的比重，我们倾向于接受与先入为主的观点类似的信息，当有可能否定第一印象的新信息出现时，人们会倾向于忽视它、歪曲它、想办法找理由重新解释它，甚至对它视而不见。在绩效评估中，当我们认可某些人时，我们寻找信息来确认这一想法；而当我们否定某些人时，恰恰相反。反映在我们农村合作金融机构，就是在对个人进行绩效评估中，以第一印象为主，不注重其后来表现，如果对一个人第一印象好，以后就认为都好，不好时，也会找出很多客观原因，证明不是这个人的责任。我们称这为带着有色眼镜看人。确认偏差造成的原因：一是管理者和普通员工过度相信自己识人的能力；二是懒，图省事，不开展认真的调研，主观片面，想当然；三是能力不足，不能够通过实际发现问题，解决问题，沉溺于听汇报。
面对这样的确认偏差，罗宾斯指出很难被克服，要求农村合作金融机构的管理者积极寻找相反的或者不能确认的信息，而这对于人们来说是很难做到的。首先我们必须承认第一印象不是非常准确的，先入为主的观点很有可能存在片面性，尽量避免过早地形成判断。其次必须清楚地知道自己的动机是什么。积极获取信息是为了做出明智的决策，还是只想寻找证据来证实所谓的“第一印象”？在绩效评估中，管理者应当学会持怀疑态度，训练自己持续挑战曾经所坚持的信念的能力，准备好听“你不想听到的”信息，而这些信息对于绩效评估其实是至关重要的。
总之，绩效评估是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，是一个不断督促员工实现、完成的过程。通过罗宾斯的详细论述，特别是绩效评估的四个偏见，并给出的中肯的建议，我们得到很多启示，其建议也非常适合农村合作金融机构的实际需要。一个有效的评估应该是这样的：员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，氛围是建设性的。这也是我们农村合作金融机构所追求的。未来可以使我们的员工以一种乐观的情绪结束绩效沟通面谈，并了解到他工作中需要提高的地方，并下定决心纠正自己的问题，帮助金融机构达成目标。
（作者系鄞州农村合作银行行长）
