疑问产生于人们的好奇心。疑问不仅是改变个人命运与发明创造的最初动力，它常常也是历史前进发展的第一步。
有一位叫莱特的主教去一座小型的天主教大学讲学，在和该大学校长一起进餐的席间，莱特主教认为基督耶酥很快会再度降临，原因是一切事情的本质都已经很清楚了，一切的发明创造也都已经完成。但是校长不同意他的看法，他认为未来50年中肯定会有很多意想不到的发明创造出现，他举例说，人类会在大空中飞翔。“不可能！”莱特激动地说，“只有天使才会飞！”后来，正是这位主教的两个儿子莱特兄弟发明了飞机。
好奇心可以产生疑问，可以增长知识，可以改变无知。因好奇心而引发的种种问题，足以影响一个人日后的工作方法。
比如，一个卓越的生意人，首要条件就是在经营期间多问几个“为什么”，并经常关心大众对产品及其服务是否满意。产品的畅销或滞销，必有各种原因，那些原因就是该项产品能否继续存在的关键。所以，找到各种要问的问题，追寻客户对产品的印象，是生意人成功不可缺少的。
作为生意人，当你的竞争对手的产品非常畅销时，如果在你的心底只是想着：“难道用户都瞎了眼，怎么老是买那些次等货色的东西？”而不去实实在在寻找其中的原因，那你永远也不能战胜竞争对手。
现如今，在公司里，有许多员工不用脑子去工作，他们缺乏思考问题的能力，也没有解决问题的能力。他们在遇到问题时，不是去多问几个“为什么”？多提几个“怎么办”？而是逃避问题。这样的员工不仅不受企业的欢迎，在职场上也难以发展。
有一位员工向经理提交了一份报告。报告中详细汇报了他的工作，并且列出了他所遇到的所有问题。经理看到报告后，把这位员工找来，征求这位员工对这些问题有什么看法以及解决问题的方法。员工说：“反正问题我已经提出来了，怎么解决不是我的事情。我的职位低，我不能说让别人怎么做，这是经理的事情。”
这种被动地工作，从来不想一想“为什么”的员工，是很难得到能力的提升的。日本企业家堀场雅夫有过这样的感受：
公司的职员经常向我“请示”。所谓“请示”，举个例子来讲，就是当遇到棘手的问题时，就自己的处理方法是否得当，向上级进行询问，等待上级做出判断。
“现在有这样一个问题，我想这样进行处理，您觉得怎么样？”这是请示的正确说法。
但是，最近不能称为请示的“请示”逐渐多了起来，比如，“有顾客来投诉我们，显得非常生气的样子，我不知道该如何是好。您看应怎么处理呢？”
如果有人这样向我请示，不用说，我肯定会大发雷霆：“你到底是怎么想的？应该怎么办是你必须想的事情。顾客发火，顾客为什么发火？我们公司应该做些什么？怎样才能赢得顾客的理解？这些都是你应该考虑的事情，快回去自己想出解决问题的方法！”
来请示的人应该是工作的直接担当者，而请示的对象则应该是上司或者更高层的管理者。对于这项工作，最了解的恐怕还是直接担当者，因此在确定对策时，担当者应该比上司拥有更多的可供选择的方法。
高层领导者所能做的只是从比较高的角度进行判断，对请示的内容提出一些意见、建议。“选择你认为最有效的方法，但是在某某问题上要特别注意。”被请示者的回答无非如此。
如果担当者连问题的解决方法都等待领导者提供，那绝对是担当者的失职，这样的人应该辞退。
对于同一项工作，有的员工可以十分轻松地完成，有的员工在还没有完成时就不时出现这样那样的问题。比如在同一生产线，同一个时段里，同一台设备，生产同样的产品，让不同的人来做，产量和质量就完全不一样。这除了个人反应能力等先天条件外，关键就在于有的人用大脑在工作，他会去考虑如何用有效的方式在最短的时间内生产更多更好的产品；而有的人却仅用双手在工作。
在现实中，凡事如果一味地从那些表面原因上找问题，问题很难得到解决。很多不成文的、极细小的理由往往会影响事情的结果。成功者之所以能够成功，就在于他们凡事都喜欢问问“为什么”的习惯。
