屈云波简介：
出生时间1963年；
原籍河南南阳；
毕业院校成都电子科技大学；
学历硕士；
职务派力营销公司合伙人。
1987年郑州市三联计算机技术有限公司，现该公司已成为河南省最大的计算机软硬件经销商，至今已有15年历史；
1993年毕业于成都电子科技大学营销学专业；
1994年组建北京派力营销咨询公司，曾为多家企业作营销管理咨询，并出版了在营销界产生广泛影响的《派力思想库》丛书100多册；
1999年为科龙空调做营销顾问；
2000年任科龙电器副总裁；
2002年从科龙辞职。
屈云波其人：
商人和书生
屈云波很瘦。
即使整个身体裹在厚厚的羽绒服里，伸过来的青筋暴突的手还是让你马上感觉到这个男人很瘦。有人开玩笑说，屈云波的“迷人”身材是年轻女士们梦寐以求的目标。
在消瘦的面孔中，屈云波流露出商人与书生的双重气质。说屈云波是商人，但他在入主科龙将近两年的时间里，却又表现出理想、纯净、诚信的书生气；把他归为书生，但又掩盖不住他作为商人所特有的睿智与精明。
一句话，精明、严谨、正直、诚信的屈云波是一个书生和商人的结合体。之所以不说屈云波是儒商，是因为他还没有达到在商战中运筹于千里之外的高度；他还没有将理想与务实，理论和实践融合到天衣无缝。
不过，诚信应该是屈云波最突出的性格，同时也是他最值得赞赏的一面。
刘备三顾茅庐请到诸葛亮成为千古美谈，当年王国端也是三顾北京城才使得屈云波南下。但屈云波不是诸葛亮。不过与诸葛亮类似的是，屈云波也是逍遥派，少了一些学院派的书卷气，但同时也少了一些实战派的霸气。与诸葛亮难以形成对比的是，诸葛亮出山之前就知道三分天下的大势，而屈云波显然对家电行业没有底气。诸葛亮一出山就用事实赢得了“老员工”关羽、张飞的信服，且在战场上节节胜利。屈云波南下则是迎着科龙“元老们”不情愿退役的秋风，给人一种科龙过河拆桥、不讲道义的感觉。这必然会使得科龙原有员工将科龙失利原因判断为“都是屈云波惹的祸”。
也许是命运不济，也许是出山时机不对，屈云波在任期间，就遭遇几易主帅。从王国端到徐铁峰，每次变动，对于屈云波来说，无疑是一次大的地震，留给他的是更多的压力和阻挠。这对于从派力空降到科龙急需立功以树立威望的屈云波来说，是极为不利的，自然给他大刀阔斧的改革之路带来了更多的变数与危机。
但是，就是在这样大的困境之中，屈云波丝毫也没有放弃“书生气”般的诚信。
屈云波上任之后，于2000年八九月间开始处理坏账，2000年处理了若干个亿，2001年处理了若干个亿。结果是表面上看，科龙亏损了，本来由赢利六七个亿变成亏损六七个亿，但是2000年末科龙基本上止住了继续下滑的势头，这就像一辆车一样，它在下滑的时候会有惯性，止住它是很难的；2001年继续解决了一些问题，使销售额的增长率保持在20%左右，这样科龙内外部信心已经大大提升。这就是以诚信善待客户得到的回报。
虽然，最终的结果是屈云波离去，但是，他是第一个敢于吃螃蟹的人，在此之前家电业一直盛行浮夸风，将自己的利润夸高是家常便饭，更有甚者，以某一个调查公司在某个地区的数据来以偏概全，产生了那么多的全国第一。屈云波的诚信策略推出之后，让很多家电企业纷纷仿效，这多多少少也给不安分的家电业带来了一片净土。
屈云波其事：
第一桶金
屈云波的商海生涯是从20世纪80年代末卖电脑开始的。作为一个工科毕业生，他开始只是想出卖自己的电脑技术，可是当时人们还认识不到卖技术能赚钱，没办法，屈云波只好卖电脑，卖一些技术含量高的产品，然而，就算是卖电脑，所赚到的第一个20万靠的也是知识。
屈云波说：“那是，大多数人下海的最大难题是不懂得怎么做销售，不会推销自己的产品。可我那时已经深切地感受到卖东西也是一门学问。”
因为是一门学问，屈云波就认真地研究，他发现当时经商的人大都没有宣传意识，好的东西就是没有人知道，于是他就为自己的产品做了一个特好的广告。屈云波现在谈起来还不无骄傲地说：“现在回过头来看我当时写的广告，觉得还很不错，现在拿出去，一个字都不用改还能用。”
依靠这些营销管理知识，两年后，屈云波使自己电脑公司的产品成为当地政府、银行、企业等机构的时髦办公用品，与武汉大学合办了正规的成人大学函授站，还与当地的明星企业的某工厂达成了以技术入股50%的条件办了一家电子分厂。更为重要的是，屈云波赚到了当时被人们认为已经是巨额财富的第一个20万元。
屈云波懂得运用营销这门学问去赚钱之后，钱财便滚滚而来，这时他又有了新的想法：
“如果在当地继续做下去，我可能像其他技术人员一样，今年赚20万、明年赚40万，但是，如果不去专门学习市场营销，只靠自己的经验去摸索，那样发展不仅太慢，而且当公司壮大后，我就有可能驾驭不了了。”
屈云波在一个月内作出决定，将公司免费送给朋友，放弃了一年赚20万的机会，只身去读研究生。1990年9月，屈云波走进了西南电子科技大学的校门。
读书期间，屈云波有机会系统地研究了市场营销专业，他一方面读了大量的外国原版市场营销书籍，另一方面还考察了许多企业，看看他们到底是怎么搞营销的。那时屈云波先后考察过长城、联想、深圳中华、康佳、宝洁、长虹等100多家企业，他要把自己学到的西方理论运用到中国企业的实践中去，并考察它们之间的差异，然后再到外企去看他们在实践中是怎样实践自己的营销理论的。
研究生毕业了，屈云波选择了“知识营销”的新领域，虽然他选择了这一行，然而他却不愿意教书，因为他认为到大学教书仍然是从理论到理论，如果能到企业进行实践，就能把学到的营销观念和方法传授给更多的人。1993年7月，屈云波研究生毕业后来到了长城电子集团，准备在“长城”建立一个专门从事市场营销的研究部门，可是，事实证明有些事不是你想做就能做的，理想与现实之间有很大差距。5个月后，他黯然离开了“长城”。
名声大噪
1994年4月，二次创业的屈云波成立了“派力营销咨询公司”，其业务范围一是作市场营销咨询，二是作有关市场营销的图书出版。
公司成立后，屈云波决定先做图书业务，他觉得当时国内缺少市场营销方面的书籍，这方面的教材更为罕见。屈云波启动了自己公司的营销思想库，第一次就出了13本营销理论的书籍，内容以普及基本营销知识为主，同时也传播了国外一些新的营销方法，如关系营销、品牌营销、建立顾客忠诚等，都是国际上最新的东西。这13本书一出来，反响很强烈，有的企业还买来当做教科书用。历经多年精心努力，屈云波出版了一套一共60多本的“派力营销思想文库”，因此也成为了行内认可的营销咨询专家。
在成为营销咨询专家之后，屈云波公司的第一个客户是无锡“小天鹅”北京公司。当时，虽然“小天鹅”全自动洗衣机系统在全国有40%的市场占有率，在北京的市场占有率更高，但是，“小天鹅”清楚自己的市场正受到海尔、松下等品牌的严峻挑战，为此希望能找到更有效的竞争策略来应战未来，因此，他们选择了屈云波和派力营销咨询公司的营销思想库。
派力公司经过一段时间的市场专访和调查后，屈云波确定拓展服务领域是“小天鹅”应战的最好策略，因为当时的洗衣机产品质量差异已经不大（通过引进国外技术和设备，许多厂家的产品已经同质化）。从专业营销的角度考虑，通过服务质量的差异来取胜是最积极的方法。销售和导购作为营销的一个重要环节，“小天鹅”本来就做得不错，为此，屈云波与“小天鹅”北京公司一起设计了顾客服务体系，共包括5种方式，使小天鹅的售后服务从经验型向专业型转化。该公司也由此成为中国家电行业最早重视服务质量并树立服务理念的企业。此外，派力公司还为“小天鹅”设计了销售管理报表系统，并进行了专业销售培训，使他们的销售管理也走上了一个更专业的阶段。
几个月后，通过北京公司的试运行，证明效果不错，这套售后服务和销售管理的方案被“小天鹅”总部采用并在全国推广。
除了“小天鹅”公司之外，派力公司也为白象牌方便面出招，使他们赚了大钱。1997年4—5月，派力为河南省粮食厅下属的家属厂提供营销咨询和培训服务。经过1个多月的培训，厂家对市场环境和专业营销有了全新的认识，通过他们自己的努力，当年月销售就由400万元上升到2500万元，第二年月销售则达到了4000万元，原来计划的3年达到2.5个亿的目标，结果达到5个亿，最后挤入中国中低档方便面市场的前3位，从而使一个小小的家属厂在两年时间里跨上了一个全新的台阶。
空降科龙
1998年刚接过科龙权力棒的王国端，大刀阔斧地进行了一场人事改革。成名之后的屈云波就是在这种背景下，被王国端三顾茅庐请进科龙的。
对屈云波来讲，选择科龙等于选择了巨大的机会和巨大的风险，如果做成功了，他可能是中国最牛的职业经理人之一；失败了，对屈云波，对派力，甚至对中国整个咨询业都会是一个很沉重的打击。因为屈云波到科龙时，“点子大王”何阳正好因诈骗而被捕。
所以，屈云波与科龙都十分谨慎，前后谈了四五个月的时间。而且在这之前，屈云波在科龙作过三个月的咨询工作，对科龙也有一定程度的了解。所以屈云波非常自信地说：“在我过去的时候，我想应该是有充足的心理准备的。而且，如果了解派力营销和了解我的人，对我可能会有些信心。因为我在科龙所做的很多事情，实际我早在派力营销的7年时间里都做过，我们每天都在帮助像科龙这么大规模的企业进行变革或提高其自身的营销水平。”
屈云波曾经向科龙集团的董事会立下过军令状，要完成四个目标：第一个目标就是把整个公司变成一个真正市场导向的公司；第二个目标是要建立一个专业的营销系统；第三个目标是建立一支专业的、勤奋的、团结的和正气的营销队伍；如果前三个目标都做到了的话，那么第四个目标就顺理成章，第四个目标就是完成每年董事会下达的营销目标。
当时屈云波作为家电业的“空降兵”代表，曾被传媒大肆报道。屈云波上任伊始，尚未坐稳科龙营销副总裁的位子，就做了一件大违业界“传统”的事情。他发表了一篇业界不常有的文章，叫《海尔，我尊敬》，以行家的眼光分析海尔成功之道。有媒体说：“此举让习惯相互攻击的家电业吃了一惊，不知道屈云波‘葫芦里卖的什么药’，一些科龙旧部更认为屈云波是在‘长他人志气灭自己威风’。”
屈云波说：“承认竞争对手的长处，提倡相互学习有什么不好？难道一面偷情报，一面攻击竞争对手才算正常？我就是要改变一下游戏规则。”
不要说屈云波是咨询人出身，就以其启蒙者的身份，都决定了他其实想以领袖的身份给中国企业带来一个良性的营销环境，当然也有着他还没有“科龙心”的原因。屈云波对自己的影响力是十分自信的，他梦想着亲自出手打造一个自己的样板工程，而科龙就成为他实现理想的一个载体。
不过当时兴致勃勃、充满信心的屈云波可能怎么也没有想到，他打造科龙的过程竟会是一条充满荆棘的道路。
2000年以前科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍，但这仅仅是报表的。2000年和2001年的亏损都是历史遗留问题造成的，而非这两年的经营性亏损。当屈云波进入科龙后，感到当时的科龙面临两大困境：
一是当时的科龙在和部分企业合作中，双方由于种种原因并没有完全按合同运作，造成彼此失去信用和信任。所以，屈云波才不得不提出“以诚信拯救家电”，但这毕竟不是企业本身的事，而是整个社会价值观的问题。
二是当时家电行业有一个不好的风气，就是彼此都在吹牛皮：动不动就是某某方面全国第一。其实往往是借某某调查公司在某个地区的调查结果，就以偏概全地说在全国是第一，玩弄一些数字游戏，给消费者一种错觉。这种浮夸风在家电业很普遍，甚至很难找到一家没有全国第一的“知名”公司。
另一方面，当时大量的应付和应收账款、大量库存、大量返修品、兼并破产企业的资产等，都没处理反而在报表上表现为利润（尽管这种做法在上市公司中并不罕见），这也为后人留下一个很大的包袱。因为一旦要把以前的水分去掉，亏损是必然的，而一旦亏损，股价连崩盘的可能性都会有，一夜损失几个亿并非什么稀奇的事。
但是，屈云波当时就认为虽然尽快挤掉水分，无疑会影响到一批干部的个人业绩，但从公司的长远发展看，这绝对是有利的。所以，屈云波几次向科龙最高领导建议挖掉这个疮疤。尽管科龙高层也面临很大压力，但最终是给予了理解和支持。于是，当时就在科龙的年报中看到了2000年亏损7个亿，2001年亏损15.5个亿的科龙真实面目。
屈云波在科龙的另外一个大动作是裁减营销人员。就营销队伍而言，中国曾经有很多公司号称有万人的销售队伍。作为营销顾问，他知道营销队伍与营业规模以及营销方式之间的关系。当时他刚上任的时候，科龙除导购小姐以外有一个大概3500人左右的营销队伍，而当他走的时候，大概也就1500人了，而且还包括增加的一些新的营销部门，一些特殊渠道，如直销、行销、小家电等，直到临走他还在裁员。
屈云波裁员的目的也就是为了他的整合营销思想。2000年8月科龙在总部设立以营销副总裁屈云波领导下的整合传播部，在各地分公司设整合传播科，下属200多人，将整个集团的传播资源（品牌、公关、广告、促销等传播手段及所属资金、人员）集中管理。这是国内企业中一个全新的组织，科龙也成为国内首先将“整合传播”作为指导思想的企业。
为了让业界真正能理解整合营销传播的内涵，屈云波找到了海尔的案例，他说：“海尔是做得好，说得也好，科龙是做得好，说得不好。”为了顺利推行自己的整合营销传播理论，科龙还挖了海尔的墙角，引来了张彬，让其做整合传播部部长。在屈云波眼中，整合营销传播是谋求21世纪市场霸业的利器。
然而企业留给屈云波的时间并不多，由于他的激进，他的改革方案触动了一部分权势人物的利益，遭到了他们的反对，最终被迫离去，但是，科龙给他的一课对他从理论到实践的融会贯通是大有裨益的。
屈云波后来回忆他在科龙的收获时说，主要是营销实践、管理执行力和企业变革或二次创业的经验。屈云波作为顾问和职业经理人最主要的不同有两点：一是作为顾问屈云波可以站在一个客观专业的立场，为企业提供参谋意见；而职业经理人要决策、要按决策后的意见去执行。二是做顾问需要具备相当的专业知识和较高的智慧；而作为企业主管要有决策力和执行力。以前为大大小小的企业决策作过多年咨询，具备较高的决策力应该是屈云波的职业优势，但还从没在一家大公司承担过具体工作与责任，因此，屈云波在科龙这两年受到最大的锻炼就是执行力得到提高。
回归派力
当屈云波离开科龙时，当时媒体用得最多的是“黯然离开”、“兵败”之类的标题。对于公众的议论，屈云波早已泰然处之，他一直强调，他所看重的是少部分了解内情的人和业内人士的看法，让他欣慰的是，这些人基本对他持肯定的态度。
两年的历练让屈云波付出了许多。他说，在专业方面，在科龙的两年基本上一直在输出。不仅如此，身体上也常常是精力透支。当然，屈云波也得到了他想要的：营销实践。
经过几年的导入期，到2000年的时候，市场营销咨询的市场已经进入成长期。一个明显的例证是，从事咨询的公司在这两年如雨后春笋般迅速出现和发展。
有统计还称，在最近几年里，中国的咨询业每年都以超过一倍的速度在成长。但是因为市场在不断成长，因此，虽然派力的收入与前几年相比差别不是很大，但是在相对意义上却是在下滑。
在2000年以前，派力的客户几乎都是行业内位居前五位的公司，派力在国内咨询业一直居于领导性地位。而且，在屈云波离开派力之前，几乎没有一个客户是派力主动去找的，全是自己找上门来的。
在屈云波离开派力之后，虽然以前的部分客户还是找派力，但是情况已经不像以前。屈云波承认，在目前的阶段，国内的企业对于咨询公司，大部分都认老板是谁，自己走后，别人对派力的信任度肯定会降低。
因为身体状况不好，屈云波原来的打算是离开科龙后，到国外去休息一段时间，同时进修一下英语；但是因为自己一手创办的派力这种时候急需进行“二次创业”，而屈又没找到合适的接班人选，最后只能暂时放弃出国，重新打理派力。
回到公司之后，屈云波对派力进行了较大动作的整合。屈云波对公司人马进行了扩充，从原来的20多人发展到40多人；组建了一个IT咨询公司，从惠普等公司挖来高管负责；开发标准化培训业务，将工业化生产引入培训业务；组建了营销经理猎头公司等。
屈云波希望通过重新整合派力，使之回复到原来在国内咨询业无可争议的领导地位。让屈云波欣慰的是，回到派力以后，派力又开始明显好转。以前的老客户很快又开始找上门来，新客户也开发很快。现在派力的客户80%都是国内行业中排前三位的公司。
目前的派力是合伙人制，有三四个合伙人，屈云波绝对控股。业务主要是四大块：营销、管理咨询；IT咨询；图书出版；培训产品。IT咨询是2004年4月正式开始的，据说目前反响不错。企业的标准化培训也是刚开始不久，屈云波说，将来这部分的市场需求可能会很大。
图书方面，除了从1995年开始的《派力营销思想库》已经出到了近200种之外，2000年的时候，派力又推出了其姊妹篇——《派力管理思想库》，到现在已经出了20多种。
派力有数名咨询顾问是美国、加拿大或欧洲大学的MBA或博士，屈云波说，就算是国内大学毕业的，也是经过派力仔细考察过的，一般理论水平和实践经验都较好。目前，派力公司员工的平均学历是硕士。除专职人员之外，派力还有少部分聘请的外部顾问，平常并不具体负责项目，派力有相关的项目时才找他们帮忙。
屈云波认为，以派力目前的规模，在国内咨询行业应该位居前列，国内咨询公司专职人员超过20人的并不多。当然，与国外大咨询公司相比，屈云波坦承，派力的差距也是显而易见的。麦肯锡一年的营业额就上百亿美金，而整个中国咨询业的营业收入总和也不一定有人家一个公司多。
屈云波认为，对中国来讲，虽然近些年的情况有了变化，但不可否认，与西方相比，咨询业在中国还处于起步阶段。屈云波甚至认为，直到今天，这个行当也不是很挣钱。他说，现在国内超过100万元的咨询订单并不多。
派力前不久为国内一家食品企业作过一个咨询，单子超过100万元。后来另一家生产同样食品的大公司找到派力，也希望派力为他们做咨询，也有100多万。考虑到同业竞争的问题，屈云波并没有立刻答应，而是告诉他们，需要等待一段时间，才能考虑。屈云波认为，目前国内咨询业还不太规范，他希望派力能够做得比较专业和规范。
对于派力的未来，屈云波说，近期的目标是让派力回归到原来行业内领导者的地位。对于更远的打算，屈云波曾对媒体透露，未来几年的目标是让派力成为中国市场营销专业服务当之无愧的第一品牌。而在公司的网站上，派力如此定位自己的未来：5—10年，让派力成为具有国际水准的、有一定规模的专业营销咨询公司，成为中国营销界的权威发言机构和名副其实的“培养中国职业营销经理的黄埔军校”。
当然，屈云波也并没有保证一直将派力攥在自己手里，他说，如果条件和时机合适，并不排除派力和别人合并或者被别人兼并的可能。
派力的未来究竟怎样，大家拭目以待。
对中国营销的影响和贡献：
“洁净”传道士
如果说屈云波是营销界的“师爷”的话，是因为他虽然没有创立任何营销理论，但是他却为普及西方营销的思想做出了不可磨灭的贡献。
10年来仅由屈云波主编的《派力营销思想库》系列就出版了近200种，总计发行量大约在600万册，按人均购买6册计算，全国至少有100万营销人读过“派力营销”的书。通过这些营销着作，他和“派力营销”成为了西方现代营销理论在中国最早、最大，也是最忠实的传播者和启蒙者，尤其是在对企业营销人员的普及教育方面。
但是，屈云波的局限之处又在于他不是一个纯粹的教育者，在他的心中商人的天性时时蠢蠢欲动。为了削减成本，他所翻译的并不是西方顶尖的营销思想，他所请的翻译家也不是一流的翻译者，这就让他传播的营销思想始终处于低端，突破不了一个新的高度，同时也让营销人学习其思想有一定的难度。
然而，这并不影响屈云波作为师爷的高度，在科龙他再一次成为了师爷。与改变游戏规则的思路一脉相承的是，屈云波在面对竞争对手的干扰时，再一次选择了做师爷的角色，那就是教中国企业学会诚信。
有记者曾经很直接地向屈云波发问：“你在任期间，追求‘诚信’的理念，2000年就付出了7亿元的代价，这7个亿正好和当年科龙亏损的数字很接近。在这样一个不很诚信的市场环境，用7个亿来推行你这个诚信，到底有多大意义？”
套用一句话就是，屈云波完全是“白天不知夜的黑”。
尽管从组织架构和传播定位方向上，屈云波是没错的，但是他太过于理想化了，不够实际，没有了解到企业中除了管理科学外，还有中国式的人情关系，在中国作营销如果没有看到人际关系的重要性，那是寸步难行的。
但必须承认，当中国有着更多的屈云波式的“悲剧英雄”的时候，中国的经济才会上一个台阶。屈云波身上所体现的洁净精神是未来中国营销界前行必须具备的一种内心环境。没有这样的洁净精神，中国营销就还会停留在相互模仿、无事生非、恶意炒作、过度营销的低水平上，从而失去创新动力，最终导致企业营销力的失血。
不过，屈云波的体面真得让科龙在那个时代失却了太多的市场锐气，再加上科龙推崇的诚信让家电业的家丑展现在消费者面前，于是屈云波就变成了一个行业的“搅局者”。
对于屈云波的出局，家电业的主流舆论是看笑话式的幸灾乐祸。屈云波显得很委屈地谈论着诚信及诚信的代价，但不管怎样说，他的书生气、面情观念还是让科龙失去了咄咄逼人的市场锐气，加上科龙彼时正患上大企业病，这一切让屈云波的科学和洁净精神在某种程度上遇到了挫折，但屈云波启蒙式的诚信教化依旧让中国企业界受益匪浅。
