约翰·丹佛常常告诫下属，能够节省下来的钱，就决不要浪费，因为，节省下来的每一分钱，都是地地道道的纯利润。
世界知名企业——松下公司不愧为这一思想的忠实实践者，更是松下公司企业理念的真实体现。
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周到无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司竟然使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。于是，外界都说丰田人吝啬。岂不知，吝啬正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河本地人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”大家讨论得非常积极，“基础”的罗列有一大卡车。
“很简单，就是要以杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，有一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家，那么还必须有人来实施他的好方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产模式。大野耐一大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”形式。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足于改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦的推进，赢得了巨大的收获。在丰田公司，看不到浪费现象，因为在这里“干毛巾也能拧出水。”这就是丰田的吝啬精神。喜一郎创业之初就强调，钱要用在刀刃上。用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，并杜绝一切浪费。
企业的经营犹如过日子一样，时时刻刻都要精打细算，避免浪费，必要时，来一点吝啬，其实也是一种生产方式。这是管理的一个重要原则。
