商场如战场，进行商战，就如同大将军打仗一样，必须有智有谋，有胆有略。每一次战役都要妥作谋划，务必做到战无不胜、攻无不克。并且，不能仅靠大量人力物力的投入。其实，只要计策用得妙，阵法布得巧，以一当十，又有何不可？以弱胜强，也在情理之中。
在市场竞争中，天时、地利、人和，种种条件各不相同，所采用的竞争策略也不相同。市场竞争是一项持久的系统工程，要收到良好的效果，需要经过战略战术的全方位策划而后加以实施。
市场竞争，说到底是实力的竞争。这并不是说要以雄厚的财力物力打开市场，但产品必须经得起市场的考验。现在企业界流行一句话叫做“苦练内功”。的确不错，在市场竞争中，提高产品质量是战略性的考虑，而不是一项短期性的策略。这一条，是厂商必须时刻牢记于心的。
在中国改革开放二十余年的历史中，多少昔日的强者由于贪图眼前一点蝇头小利而舍义取利，粗制滥造以扩大产销能力，虽取得一时的成功，但到头来终于遭到被抛弃的命运。而那些昔日的小字辈，正一步一步扎扎实实地稳步向前走，由小到大，由弱到强，成为今日的行业巨头，如青岛的“海尔”，深圳的“华为”等。
经典回眸
众所周知，在IT通讯领域，华为和中兴是竞争对手，因为这是同一地域同一领域上的生死竞争，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，赢得了决定性的胜利。从此，中兴再也没有翻身。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
在程控交换机市场领域，随着华为从市场跟随者到市场挑战者角色的转变，华为盯准了另一个竞争对手，那就是上海贝尔。
1995年，华为刚开始进入程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。一旦清晰确定自己的对手后，华为随即展开激烈进攻。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场及东北、西北、西南的落后省市。
华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。1998年华为以71.8亿元的销售额排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10，巩固了相对上海贝尔的领先地位。
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为首先会明确识别自己的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制订相应的竞争策略。
巧手点金
一个企业的竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确地识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。
所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者，公司应当从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
根据在市场上的相对实力，企业的竞争地位可分为市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。识别对手分析的主要内容有：谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁？
思维创新
正常情况下，识别竞争对手对公司而言似乎轻而易举，但在最狭窄的层次上，公司能阐明他的竞争对手就是以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的顾客或其他公司。
根据产品替代观念，可以区分出四种层次的竞争者；以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务的是品牌竞争对手；制造同样或同类产品的公司视为广义的行业竞争对手；所有制造能提供相同服务的产品的公司视为形式竞争对手；所有争取同一消费者的人视作一般竞争对手。
实战要点
在识别对手时，需要注意以下事项：
1.竞争者分析应当遵从广泛到具体的程序，逐步理清竞争关系，最重要的是要确定影响企业生死存亡的竞争对手。
2.考察这些竞争者的战略目标、战略途径、战略手段以及战略优势来源等战略要点，勾画出战略群的差别。
情景再现
1.情景案例
互联网订房公司最初是以客房销售“拐杖”的面貌出现的，携程旅行网也不例外，对于酒店来说，这种便宜送上门且好用的“拐杖”谁还会拒绝呢？对于酒店经营者而言，由于经营固定成本不可避免，旅游网站以其宽广的覆盖面和便捷的预订方式给酒店提供了一条全新的销售渠道。所以当网站要求以较低的价格代理客房销售时，酒店经营者总是乐呵呵地答应。
一开始，旅游网站的客房预订量只占酒店客房销售的1%，渐渐地这一比例上升到了5%、10%，乃至20%。当酒店用源源不断的客房把网站喂大之时，酒店本身开始面临一种尴尬的局面：网站订房中心冲击酒店自身的销售系统，酒店自身销售大幅减少。
据有关信息披露，携程旅行网目前已与国内10多个城市的114台联合推出了订房、订票服务，而其竞争对手e龙网也与全国50个主要商务旅游城市的114台“联姻”。
作为一个独特的资源整合者，携程旅行网一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手则控制了全国数千家酒店，逐渐形成了“低价销售——扩大市场规模——更低代理价格——更低价格销售”的循环模式，以佣金形式赚取垄断利润。
以携程旅行网为代表的互联网订房公司，以当初“拐杖”的面貌出现，在酒店还未反应并防范这个潜在的竞争对手之际，已经即将控制整个中国酒店业了。
而对于酒店经营者，当初就没有识别出这一潜在、毫不起眼的竞争者，并亲手把他喂养长肥，最终潜在的竞争者以全新的模式控制了酒店业。
问题：作为已经占领市场且势力强大的酒店企业，为什么就被一个实力薄弱的新入行者打败？
2.角色模拟
如果你是一家传统旅行社的管理者，你如何识别并防范来自不同方向的潜在的竞争对手呢？
3.思维启蒙
公司最直接的竞争者是那些出于同一行业统一战略群体的公司。处于同一战略群体的公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任何一家公司的竞争战略都会受到其他公司的高度关注以及必要时的强烈反应，所以同一战略群体内的竞争最为激烈。但不同战略群体的顾客会有交叉，每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的时候尤其如此。所以，不同战略群体之间也存在现实或潜在的竞争。
面对这种情况，企该如何考虑自己的战略呢？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：4人以上。
方法：以4人为例，4人分成两组，两组是同一行业的两家公司的营销策划者，从行业的宏观到微观分析调查，找出所有竞争对手。
规则：先调查，再分析，后鉴别。时间为30分钟，哪一组在规定的时间内做出的分析更全面，则为优胜者。
目的：通过游戏，培养游戏参与者找出潜在竞争对手的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：新入行者靠商业模式取胜。
2.角色模拟解答思路：不断地提升自身的竞争优势，同时密切关注潜在对手的一举一动。
3.思维启蒙：答案略。
经典回眸
吉列公司稳控剃须刀市场是被不断称颂的市场防御典范，它最初凭借“蓝吉列”剃须刀及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢剃须刀，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
吉列推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀。公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。
6年后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对于吉利的另一个竞争对手比克公司来说是一次打击，因为它也正想推出一次性剃须刀。
“好消息”对吉列的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克在一次性剃须刀市场大获成功，并且让比克为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。
吉列继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列终于逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之亦然，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
巧手点金
占据市场领导者地位的公司必须时刻保护自己的现有业务免遭竞争者的入侵，最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，成为本行业的先驱。即使主动进攻，至少也要加强防御，不给挑战者可乘之机。
思维创新
最佳的防御就是勇于攻击自己。由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。
企业应及时封锁竞争对手的进攻。大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。
实战要点
企业在进行市场防御时，须注意以下两点：
1.只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。但在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。
自欺欺人在制订商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误则是另一回事。一位优秀的商业领袖必须对真实形势了然于心，以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己！
2.很多领导者不愿阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到他们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由“战场”的性质决定的，“战争”其实在顾客的心中展开。对进攻者来说，要在顾客心中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。
情景再现
1.情景案例
特莱诺是一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50%，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。
看到这一状况，伯里斯特—梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特—梅尔于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的止痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。买100粒的特莱诺药片要花2.85美元，而同样数量的达特利只需1.85美元。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通知伯里斯特—梅尔公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。固执的伯里斯特—梅尔公司以各种方式发起了进攻，在它们得到特莱诺要降价的通知后，为了抢时间，他们甚至预付了电视广告的休息时间的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165000个零售和批发商，是要花费一定时间的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。很快，广播电视通讯网要求适应变化。“最低的美国价”被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，“少得多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做广告，这样伯里斯特—梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完善，达特利再也没有取得1%以上的市场份额。但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅峰。由于较低的价格宣传报道等因素，特莱诺在止痛药市场上占了第一位，其市场占有率高达37%。约翰逊兄弟公司不仅完美地粉碎了一次竞争运动，而且由此使特莱诺突升为美国最畅销的药品。
问题：在防御竞争中，深思熟虑的策略和主动及时地反击，哪个更具有决定性意义？
2.角色模拟
假如你是一家本地知名的笔记本电脑生产商，在本地市场占有绝对的控制权，但外地的竞争者开始入侵你的市场，并联合了本地的同行。在这种情况下，你应该怎样采取有效的防御策略？
3.思维启蒙
进行市场防御对领导者是非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。为什么这么说？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔
参加人数：6人以上。
