8.1明确薪酬管理的目标
人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因怎样各不相同，但都可以将它们归结到一个问题上：薪酬。人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意。薪酬管理是最困难、最复杂、充满矛盾的管理之一，这是因为：
（1）雇员、雇主、政府有着不同的期望和各自的利益。
（2）管理者在如何对雇员的工作进行刺激和鼓励以及这种刺激的效果如何等问题上有不同的看法，这些不同的看法使政策机构决策产生了困难，因而要预期所采取的薪酬管理结果也很困难。
（3）薪酬政策的决定受多方面因素的影响，特别是必须和一定经济社会目标相联系，并服从这些目标。
（4）在国际范围内，各国薪酬管理的专业术语、概念不同，也造成了一定的困难。
基于上述原因，各国薪酬管理的领域不完全相同，特点也各异，但要达到的目标却是基本相似的。这些目标是：
1.公平性
这是薪酬管理要达到的首要目标。“干一天公平的工作得一天公平的薪酬”，已成为不断重复的老生常谈。在公平的研究方面，许多理论都有如下看法：
首先，都认为雇员的公平感表现在他们的工作贡献与回报是平等的。
其次，都认为雇员是在将自己的投入（技能、教育、努力等）和结果（工资、晋升、工作地位等）与同事的投入和结果比较后，才决定所得到的回报――薪酬是否公平。
最后，每种理解都认为，感到自己处在不公平情境中的雇员将会作出各种反应，力求减少不公平。如在认知方面将投入和/或结果进行歪曲，直接改变投入和/或结果，离开组织等。为此，在薪酬管理中，应力求达到公平。
在薪酬管理中的公平，应包括以下方面：
（1）缩小不适当的收入差别。
（2）尽快提高人们的生活水平。
（3）同工同酬。
（4）根据工作表现支付薪酬。
（5）保护购买能力及应有的权利。
（6）根据工作需要及工作的社会地位来支付薪酬。
（7）雇员参与薪酬的制定。
2.宏观经济的稳定
其标志主要有以下几点：
（1）高就业率。
（2）经济高速增长的稳定性。
（3）维持较低的通货膨胀率。
（4）收支保持平衡。
3.分配效益
薪酬的两面性决定了薪酬管理必须有利于雇员从劳动力富余的行业、岗位转到劳动力短缺的行业、岗位，以求得地方、部门、企业内部劳动力供求的平衡。
4.激励性
有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员。如果我们把激励定义为把人们的行为引向目标，我们则可以将激励因素作为引导雇员行为始终趋向组织所认为的重要目标的诱因，作为薪酬管理系统，激励的重点在于创立这样一种系统，将组织支出的大批费用变为高度激励雇员取得良好绩效的诱因。
这些目标可具体化为以下薪酬管理内容：
（1）薪酬的一般水平和定期调整。
（2）薪酬结构。
（3）薪酬制度。
（4）薪酬形式。
（5）人工成本的控制。
8.2通晓岗位评估的方法
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。即：
（1）使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应。
（2）使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。
（3）企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统。
（4）当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。
企业在进行岗位评估时应掌握以下原则：
（1）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。
（2）让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同。
（3）岗位评估的结果应公开。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1.岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。具体的步骤是：
（1）成立岗位评估小组。
（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其他办法进行岗位评估。
（3）如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可。
（4）将（2）、（3）选出的岗位定为标准岗位。
（5）评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。
（6）将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值。
（7）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。
（8）最终确定所有岗位的岗位价值。
2.分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3.排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：
（1）成立岗位评估小组。
（2）对企业所有岗位进行两两对比。
（3）在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。
（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总。
（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。
4.评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：
（1）成立岗位评估小组。
（2）将企业所有岗位的职责和任职要求的条款整理出来。
（3）对每个条款的价值进行打分。
（4）每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
5.因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
8.3诊断薪酬管理的病症
1.病症一 市场定位偏低
企业的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果企业薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于企业内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他企业；另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是企业不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。
2.病症二 对内不公平
研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：
（1）一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上；
（2）与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多；
（3）相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距；
（4）企业内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
3.病症三 通过加班增加工资收入
毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：
（1）由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
（2）统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。
（3）大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，企业工作时间偏长；而实行责任制的企业，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的企业固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。
4.病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：
（1）同一个人可能连升三级，但从事同样工作；
（2）部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍；
（3）生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人；
（4）一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。
岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
5.病症五 年资成为主要付酬对象
年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普遍严重偏低，造成流失频繁；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制；这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。
（1）年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。
（2）年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成企业中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。
（3）年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成企业人员素质水平严重失衡，后继乏人，对企业长远的发展存在着负面的影响，难以提高企业的整体文化和管理水平。
因此，一个追求高效率的企业会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
6.病症六 薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
（1）本薪。
在企业内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
（2）奖金。
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映企业的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
（3）津贴。
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了灵活性。
（4）福利。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
（5）保险。
保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的企业当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
7.病症七 薪酬制度不科学
通常薪酬制度是由企业根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：企业薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的企业中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致企业的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
