职场中最重要的是什么？是机会。没有机会，再有能力的千里马也难免被淹没在碌碌马群之中。那么机会来自何处呢？机会来自主动，主动才能赢得一切。当我们积极主动地做事并且做到最好的时候，机会自然就会降临。阿尔伯特·哈伯德告诉我们：“世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。”作为下属，我们不能等待领导给我们安排事情做，而要主动请缨，主动为领导分忧解愁。只有那些懂得自己主动找事做的员工，才有更多的发展机遇，才能在无意之间赢得领导的赞许。
拒绝“守株待兔”，工作主动无极限
有一位公司的总裁说道：“曾经有人问我：‘什么样的员工是称职的？’我说：‘如果这位员工在休息的时候还会经常想着工作，想着如何把工作做得更好，那么这个员工就是主动的，就是称职的。’现在的企业实在是太需要这样的员工了。”
要想抓住机会，就需要自己主动去争取。机会不会从天而降，而需要自己去创造。那个守株待兔的人获得的只是一只兔子。只有积极行动，才能获得成百上千只兔子。
主动性在工作中是非常重要的。有的员工像算盘珠，拨一拨，动一动，从来不愿动脑筋，更没有创新意识。有的员工却主动找事做，还会主动处理困难的或别人不愿做的工作，并且能发现问题，提出解决问题的方法。显然，领导都会青睐于后者。主动性强的员工在工作过程中其业绩不断得到提升，实力也不断增强，随着工作经验的不断积累，对各种问题的处理也变得越来越得心应手。
李默就任于美国一家大公司的副总裁，但他到美国的第一份工作却只是一个仓库保管员。尽管出国前学的是企业管理专业，可是他并没有轻视这样一份在常人看来难以有所作为的工作，因为在他看来，自己即便是看仓库，也要看出企业管理的水平。
于是，他以货物的流通为切入点，通过对各种货物的流通速度来评判公司的各项业务，找出周转缓慢、需要调整的业务，并不断上交分析报告，以此作为公司管理层做出未来决策的参考依据。他这么做完全出于主动，他把公司的问题当做自己的问题。所以，10年间他从管理员一步一步做到了副总裁，并掌管着100亿美元的资金运作。
作为一名普通员工，如果安于原来的水平，不去主动进取，就永远只能是一个业绩平平者。好员工要学会主动，关键是不要给自己设限。这个“限”就是指我们觉得自己已经做得足够多、足够好。主动工作的过程中我们不必在意领导有没有注意到，也不必计较多做的事情会不会得到报酬。如果能达到这种境界，终有一天我们会看到领导那饱含赞许的目光，而我们的最终价值也必然决定了我们不可替代的“身份”。
优秀员工从主动报告做起
“经理，对不起，明天要出的货看来完不成了，因为最迟前天应该到的零件尚未来货……”事已至此，有什么办法呢？能赶去港口把货船扣住吗？如果在此异常发生前及时报告领导，或许还有时间去想想办法。
就企业日常管理而言，如果能充分认识到“报告”的重要性，无论是对具体事情，还是对上下级之间消除误解，都是十分重要的。作为下属，应该养成主动向“领导”报告的习惯，不仅能够让领导时刻了解工作的进度，免去不必要的担忧，让领导对下属产生一种“你办事，我放心”的感觉，也能随时沟通上下级感情，增进领导对下属的信赖。主动报告我们可以从以下几个方面做起：
1.报告是领导灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。帮助领导的最好办法就是经常向他报告我们所了解的情报、想法，使领导能准确地把握全局，正确地指挥。来自领导的“改革”性指令通常是不多的，因此，只有日常工作中经常报告才能使上下级的良好沟通成为可能。
2.有的员工不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。有一家公司物流量大增，临时建了一个装货台，但附近没有洗手间供办事人员使用。陈逸通过采购部门按正规手续购买了一个价格仅5 000元的二手“流动厕所”，但领导听到的是：陈逸买了4个每个1.5万元的简易厕所。怒气冲天的领导在脑子里刹那间对陈逸充满了仇恨。等陈逸说明情况后，“哦，原来如此。”仅此而已！如果员工事前主动报告，得到的一定是“不错，××做得好”之类的赞扬话。而且事前主动报告了，那些报告假情报的人再打小报告时只会受到领导的斥责！
3.主动报告可以密切与领导的关系。“老板，现在是周日上午8：30，我正在公司指挥捆包区的‘2人捆包方式’的改造工作，改造完成后，预计捆包效率提高15%……”作为领导，看到这个E-mail后，能不对这样的下属喜爱有加吗？
4.报告使领导参与解决自己的问题，是得到领导帮助的机会。有些下属担心领导抢功，事情没有完成前不向领导报告。若能成功还好说，若不成功，岂不只有等着挨批？领导之所以成为领导，一定有他的长处。问题解决过程中经常与领导沟通，得到领导的帮助，有助于我们更快、更好的解决问题。下属的成就又岂能不是领导的成就？“双赢”的心态应该成为各级管理者共有的心态。
5.报告是使自己的烦恼与不安由领导承担一半的最好手段。有困难时，重要的是首先要由自己没法解决；但是难以解时，从报告之日起就成为领导的责任。报告是使自己的烦恼与不安由领导承担一半的最好手段。
6.经常报告的员工能得到正确的评价，而不报告的员工只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。经常报告能使领导了解我们做了什么努力，取得了什么效果，领导评价的不仅是结果，而且还有整个过程。即便失败了，领导也许会觉得下属已经尽力了，换了其他人可能一样失败；但反之，若平时不报告，领导只能看最终的结果。谁能保证每项工作都做得非常好呢？适当地让领导参与，有时故意留下一些简单的问题请领导指正，上下级之间的配合会非常的融洽。
7.经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性。
8.报告越多，越能从上层得到更多的情报，这样不仅不会浪费自己的努力，并可加以速自己的成长。毫无疑问，领导知道的情报比我们多。如果公司有什么新的动向，而我们却在旧的方面全力以赴，岂不是浪费时间和精力吗？有时“领先一步”是何等的重要。
9.分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时和有异常变化时向领导报告是理所当然的义务。尤其是重要的工作，领导安排之后担心是否能按期完成是当然的事。我们的主动报告能使领导从担心中解脱，避免领导经常询问，花费领导的精力。经常报告能使领导产生“你办事，我放心”的感觉。
10.报告分为作为义务的报告和自发性的报告两种。分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时和有异常变化时向领导报告是理所当然的义务。除此之处，途中及日常工作有改善时的自发报告也是非常重要的。自发性报告一定要把握好时机，我们不能每天专门去找领导报告，在食堂碰到或领导来部门巡视时抓住机会报告较好。在现场报告时将主要参与的部下介绍给领导，更能得到一石二鸟之效果：领导逐渐认识我们所器重的人，为今后优秀部下的顺利升职打下基础；我们所管理的“部门”经常有新的改善成绩出现，领导一定会对我们刮目相看。
11.报告坏情况及同事的失误需要勇气，而只向领导报喜不报优的组织必然自取灭亡。虽然同事间关系融洽是很重要的，但对同事的错误几次指正后都不能改正的话，报告是必要的，为整个公司的发展考虑这无可厚非。
12.最重要的情报是第一线的人所持有的原始情报。正因为原始情报的重要，报告才能被视为重要。无论是市场的销售情报还是产品的产量、品质情报，都是极其重要的，许多重大决策都是依据这些情况做出的。
主动沟通，前嫌尽释增感情
宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧化解它。上下级之间最常见的矛盾就是彼此之间存在着误解和隔阂，如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。
误解缘何而生？这是非常复杂的问题，因为它涉及到人的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负，甚至是他人对我们过度的喜爱，都能诱发领导心中对我们的不信任感，导致各种误解。而其中一个很客观的原因就是上下级之间存在着信息不完全或沟通不足。由于下属和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。
因此，当我们与领导之间产生了误会的时候，就应该主动沟通，不要以为时间能够冲淡或者解释一切误会。主动采取行动让误会消除，不仅能够恢复与领导昔日的友好关系，更能够让领导对我们有进一步的了解，从而巩固与领导的感情。
廖承刚进公司的时候还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调来一位姓方的部长见廖承文笔不错，便顶着压力将廖承调进了宣传部当了宣传干事。从此，廖承对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，廖承抽到厂办当了秘书，成了厂办王主任的部下，精明的廖承很快就得到了王主任的喜欢。
没过多久，廖承忽然感到方部长和他渐渐疏远了，一了解才知道，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而方部长总是怀疑廖承倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对廖承误解的“导火线”很简单：在一个雨天，廖承给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很久以后方部长亲口对廖承说的，而事实上廖承从后面赶上给王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说廖承是个忘恩负义的人，谁是他的上级他就跟谁关系好。但实际上，廖承根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这一切。直到方部长在人前背后说廖承的那些话传到廖承耳朵里，廖承才感到事情的严重性。
对此，廖承主动采取了以下六个方法努力消除方部长对自己的误解。
1.极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系不好时，廖承总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。廖承此举的目的是想制止事态的扩大，更利于缓和矛盾。
2.公开场合注意尊重领导。方部长和廖承在工作中经常碰面，每次廖承都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱理还是不理，廖承脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方部长同在一桌招待客人，廖承除了主动向方部长敬酒，还公开说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，廖承此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又怎是忘恩负义之人？
3.背地场合注重褒扬领导。廖承深知当面说别人好不如背地褒扬别人效果好。于是，廖承经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何感激方部长。当然，这些都是廖承的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话，廖承知道后则尽力为方部长辩护。廖承此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了廖承背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
4.紧急情况“救驾”。平时工作中廖承若知方部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日贴标语，方部长一时找不着人，廖承知道后主动承担了贴标语任务。类似事情廖承一直是积极去做。廖承此举的目的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
5.找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感以后，廖承利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部长很好地进行了交流。方部长最终还是被廖承的诚心打动，说出了对廖承的看法以及误解廖承的原因——“雨中打伞”的事。廖承闻听后再三解释当时自己真的没看见方部长，希望方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，和廖承的关系和好如初。
6.经常加强感情交流。方部长对廖承的误解烟消云散之后，廖承不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方部长进行感情交流，或向方部长讨教写作经验，或到方部长家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下了。廖承此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导之间的友谊。
功夫不负有心人。在廖承的不懈努力下，方部长对廖承的误解彻底消除了，反倒觉得以前说的话有点对不住廖承。从那以后，方部长逢人就夸廖承好样的，两人的感情与日俱增。
领导误解了下属有其主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重、责任重大，他可能通过各种渠道如人事档案、他人的汇报、一时的印象、特殊的考验而对我们有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对下属全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对下属的言行产生认识误差。
下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见，否则好的机缘会与我们擦肩而过。误会有时候也是个机遇，主动把握机会增进彼此的了解，柳暗花明又一村，我们定能看到雨过天晴的一天。
