（一）福利的作用
在很多管理观点中，福利已经被认为是人力资源战略的重要组成部分，福利的作用主要体现在几个方面：
首先，具有竞争力的福利组合已越来越成为人才竞争的关键因素。其次，人性化的福利理念能提高员工的归属感和忠诚度，是企业留住人才的法宝。再次，与职位和贡献相结合的多元化补充福利可确保对员工的长期激励作用。
因此，员工福利是除了员工薪资以外，还可以享有的更多的利益及服务，可能是金钱给付、保险、休假及企业提供服务等。有些是和工作有关，有些是和生活有关，但不同于薪资、绩效与职务之间直接相关。虽然薪资福利是求才留才的重要因素，对企业而言，如同刀之两刃，往往徘徊于提供福利和节省支出两难之间，取得妥适的平衡点，应是规划员工福利的重要关键。
实际上员工福利可分为法定福利支出（例如：劳动保险、职业灾害补助、医疗补助、子女教育补助等）及非法定企业设计之福利支出（例如：团体意外险、员工旅游、男性陪产假、年度健康检查等）。这样的划分标准通过框架的分析，更能够帮助了解企业的福利体系，以实现有效激励。
福利制度一般主张实施弹性福利，弹性福利又称为“自助餐式的福利”，员工可以从组织所提供的一份列有各种福利项目的表格中自由选择其所需要的福利。因为员工的需求常随时间的变化而有所不同，例如员工的年龄、性别及家属的数目。员工既然能够掌握自己的福利措施分配权，即可以根据自己的情况，选择对自己最有利的福利，这种组织所提供的自我控制，对员工的确有激励作用，同时也可润滑员工和组织的对立关系。此外员工因为得到较多的控制权，士气也会有所提升。
（二）将员工福利与人才管理相结合
大多数公司都将福利看作是一项运营成本，实际上，应将福利视为一种竞争武器。
目前，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿元的资金。然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。
不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%到20%，仍可保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995年到2005年，每位员工创造的利润从35000美元跃升至83000美元，而员工数量增加了一倍以上。在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。
福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。
因此，雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案，一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以施行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报（ROI）目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的运营成本，从而实现日益重要的人才投资目标。
（三）视员工为客户
当企业可能调整福利政策的消息在员工中不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行“品牌”立意。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。
这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和（或）网站，让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效地加以解决。
（四）从投资回报看福利政策
企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工队伍的工作热情，进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。
为制定有效的福利战略，需要企业家、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标。这些目标应具体情况而异，但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。
从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事，且通常无法做到：二者之间牵扯到很多可变因素，而且回报远远滞后于支出。最近对雇主的一项调查表明，对福利的投资回报进行某种定量的评估，总比没有评估好得多，而这正是大多数公司的现行标准所缺乏的。
与福利指标一样，企业还得重新审定评测基准。例如，一家大型工业企业对评测基准的方法提高了成本，但是降低了员工的工资增长速度，降低了员工的满意度和工作热情。在认识到问题所在后，企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标：支持并奖励效率。该企业的高管还与工会领导开展对话，指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重比较稳定，随着时间的推移，如果福利成本不断攀升，工资水平将相应地降低。在此之前，工会领导并不明白这场游戏的特征，也不清楚它与企业利润水平的相关联系。通过这些讨论，工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标，更清楚地了解了工会成员的选择偏好，并明白了以前的谈判为何没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素，使各方都获益：降低了成本，改善了劳资关系，提高了生产效率。
另一家生产消费品和工业产品的企业在审视自身的福利政策时，也发现了生产效率问题。管理人员注意到，目前企业为因病而短期缺勤的员工支付工资的做法，似乎削弱了某些受益人复工的积极性，因而，降低了生产效率。研究还表明，当公司削减其处方药福利时，不仅会降低员工队伍的满意度也会降低生产效率：削减后的处方药福利由于不能满足需要，那些患有慢性疾病的员工将会降低坚持按药物服用方法服药的积极性，症状恶化和缺勤情况将接踵而至。通过取消带薪病假等不太受员工重视的福利，同时提升处方药等为员工所看重的福利项目，该公司不但显著提高了员工的满意度，而且降低了自身的成本。
（五）福利的长期规划
利用前面这些有用的信息，企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标，预测员工可能需要的福利项目，并为实施相关的战略制定多年规划。
具体的多年规划应取决于公司的发展战略、财务状况、劳资关系，以及公司在雇佣对象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年，这种多年规划一般为期三年，并逐年增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。
这种分阶段的多年规划之所以理想，还有其他一些原因。例如，一家大型包装物品公司即将引入一项福利计划，让员工在财务和决策方面承担更大的责任。该公司意识到，这些变化可能会引起员工不满，因为调查表明，员工都不愿承担风险，且对医疗保险知之甚少。因此，该公司决定分阶段进行调整，以便员工有时间了解更多信息。此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整，比如，引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保计划，以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策，该公司认为，应该可以推行更实质性的调整，比如，推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。
如今，人才已成为许多公司最重要的资产，福利则为吸引、激发和奖励人才提供了大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践，企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情，还能以更高的效率朝着自身的目标迈进。
（六）案例故事：妙趣横生的企业福利
加拿大一家顾问公司调查发现，如果公司愿意花不到一顿“麦当劳快乐餐”的钱替员工谋身心健康福利的话，每1元钱的投资可以达到6元钱的回收。如此“低投入，高产出”，福利的作用自然不可小觑！当高薪不再成为吸引人才、留住人才的“杀手锏”时，企业开始在员工福利上下功夫，花样百出。
大家一起来做运动
小宁是某运动产品公司的新成员，上班第一周，他就发现会计老吴忙得不亦乐乎。午饭时，小宁悄悄问他，忙什么？老吴乐呵呵地告诉他，周五要举办“趣味运动会”，他是负责人，正忙着筹备工作。临走还嘱咐小宁，周五一定记得参加，这是公司的“老传统”。
待到周五下午，小宁和同事们准时在老吴指定的某大学体育馆集合，参加“趣味运动会”。项目有“腿夹球走路”、“单脚跳绳”、“跑步打羽毛球”等，稀奇古怪。这几个小时里，大家动得很彻底，很尽兴。小宁结识了很多志趣相投的同事，新进公司的陌生感一下子烟消云散。运动会结束之后，Club主席告诉他下周的活动将由他来负责。
小宁刚进公司就被分派这样的“大任务”，自然备感受重视，积极性特高。他使出浑身解数，下决心要出色完成“第一项任务”……
小宁所在的公司是运动产品制造商，组织员工运动Club与公司文化、产品精神都吻合。这项福利表明企业没有把员工当作压榨的对象，而是将员工的健康放在首位，充分体现了企业“以人为本”。所有的员工轮流担任活动负责人，体现了企业对员工的信任，增强了主人翁精神。集体活动又必然能增强团队合作精神，加强企业凝聚力，可谓“一举多得”。
有话大声说
Dale拿着酒杯，径直向部门主管走去。主管微笑着和他碰杯，Dale举杯说道：“主任，你的头可以作溜冰场啦！呵呵……”在场的人听闻此言都哈哈大笑。主管拍着Dale的肩膀笑道：“好你小子！”秘书Cathy抬头发现上司Gracy正严肃地看着她，紧闭的嘴似乎又要爆发出叱责。Cathy“噌”地站起来，“你是不是又要骂我了？平时工作你老挑我毛病，现在喝酒你都嫌我？”Cathy连珠炮似的说了一大串，仰头喝完杯中的酒，放下杯子，调头走人。
这些员工之所以在上司面前如此放肆，因为这天是他们的HOPDAY（发泄日）。他们可以随心所欲地对上司、同事、下级说出平时不敢说的话。
HOPDAY是日本企业发泄室的一种变形。在日本企业，因为企业竞争压力较大，企业会设置“发泄室”，员工可以在里面对“假老板”（模型）任意拳打脚踢，发泄心中不满与怨气。HOPDAY给员工一个机会对上司、同事、下级直抒胸臆。然而实际上，员工很难有这么大的勇气对上司“发火”，上司也很难做到对员工的话毫不介意。所以，HOPDAY只是一种形式，给所有人更好的沟通机会，起到调节气氛的作用。要想缓解员工的工作压力，融洽上下级关系，或许还是引进EAP项目，借助心理专家的力量来得更有效。
对于绝大多数的中国企业来说，EAP是一个全新的概念。目前，只有一些跨国公司如摩托罗拉、惠普等在中国的分支机构以及很少数国内知名大企业实施了EAP项目。EAP的概念和相关活动最早是由跨国公司和心理学专家引入国内的。
国内早期与EAP相关的活动，有的是某些企业与医院合作开展的。但是由于医院的心理、精神专科医生其专业领域更多的侧重于比较严重的心理、精神疾病，加上他们对企业的具体情况不是很了解，所以提供的帮助和服务不能全面有效地解决企业的问题。也有一些企业寻求心理学专家进行合作。项目首先进行了员工心理状况的调查、研究和诊断，运用心理学专业问卷调查、访谈、座谈等方法考察了员工的压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等方面的心理状况，对员工的心理有了全面深入的了解，也帮助企业发现了一些问题，并且提出了相关的组织管理建议。随后开展了大量的宣传活动，设计制作一系列精美的卡片和海报，赠送给员工，张贴于工作场所，宣传心理健康知识，增强对心理问题的关注和意识；同时也在网上进行宣传教育。开展咨询式管理者的培训，教会管理者从心理咨询的角度、运用心理学的方法看待和处理管理中的问题，改变管理风格，使管理从“命令、惩戒”式转向支持和帮助员工解决问题。开展各种专题的小组咨询，如压力小组、工作与生活协调小组、成长小组等等，引起员工很大的反响。还开通心理咨询热线电话。这样一个过程对于一个企业来说受益是很大的，也是非常需要的，作为这些企业的员工也会为在企业能拥有这样的待遇而感到自豪。
国外的EAP其应用范围不仅包括各种企业，而且包括政府部门和军队。在我国，政府部门和军队的EAP也有发展。2000年，深圳市公安局建立了心理服务中心，为警察提供心理咨询和其他服务。目前，北京市公安局也在积极筹建民警心理服务中心，并将在年内完成。
中国的EAP模式不能完全采用国外的做法，中国有自己特有的文化传统和社会、经济现实。EAP是用于解决企业员工个人问题的途径，对于中国企业来说，这些个人问题，应当主要是压力、情绪和心理问题。当然随着EAP的发展，还可能包括法律纠纷等其他个人问题。
当前金融危机背景下，中国企业已经十分需要EAP，压力和情绪管理已经成为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。但是从前面的讨论中可以看出，中国的EAP不应当也不可能像国外一样，仅仅只是解决具体的、现实的个人问题，而是应当从更加全面的角度来设计，从企业员工心理状况的调查研究入手，重视对员工的宣传教育及有针对性的心理培训，重视对组织管理改进的建议，而心理咨询和治疗则是最后的、被动的步骤。
总之，中国的EAP模式必须是全面的，应当包括发现、预防和解决问题的整个过程，应当主要针对正常的人而不是出问题的人，要制定出适合我国企业和社会具体情况的整体解决方案，要能够真正解决企业员工的心理和个人问题，成为企业管理的非常重要的辅助手段或一部分。
培训让我们肝胆相照
Bob和Roy都是公司的新员工，刚刚开始销售工作，整个销售团队也处于磨合阶段。为了让团队能更好地合作，公司给销售部设置了培训。培训中有个小游戏，Roy站在高高的桌子上，背对前方，然后直直地向后倒下，Bob等其他人则手挽手接住他。每个人都经历这个“把生命交给同伴”的过程。自此，他们所在的团队在以后的销售战中格外团结，连创佳绩。Bob和Roy的友谊也是从那次培训开始的。之后，在管理培训中，Roy和Bob又经历了类似的游戏“信任杠”。一次次的市场拓展、客户开发，使他俩成为销售的“黄金搭档”。他们之间的默契、团队之间的合作无间，都让身在其中的成员无法轻易说“再见”。
公司提供给员工的培训是福利中的重头戏。从新进大学毕业生的入职培训，到核心员工的海外培训；从普通员工的技能培训，到管理人员的领导能力培训；从英语课程到MBA课程，现代企业提供给员工的培训包罗万象。能否提供良好、充足的培训是吸引人才、留住人才的关键之一。“信任杠”之类的培训项目需要员工之间彼此信任，甚至是把生命交到对方的手里。以此训练员工良好的合作精神，培养合作过程中相互间的信任。
他们以培训中的合作为基础，在实际工作中，建立起相互间的信任和深厚友谊，而这种感情纽带成为Roy留下的主要原因。
五、企业薪酬福利制度化的操作实施
薪酬福利制度化的操作实施说起来简单，可对一个具体的企业来说，因为影响的因素众多，并且大家都非常敏感，有时候几十块钱的薪酬差别都可能引起整个企业的波动，所以实操起来往往要困难得多。
（一）薪酬福利制度化的要素
企业设计薪酬时必须考虑一定的要素，这些要素包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，更是一种机制，合理的薪酬制度能够驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。
2.经济性
薪酬设计的经济性要素强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：一方面从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；另一方面从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所有非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3.体现员工价值
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾：即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾、企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
4.激励作用
企业在设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段以不同的方式支付给不同的员工：一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果是完全不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
5.相对公平与内部一致性
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
6.外部竞争性
外部竞争性要素强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
（二）薪酬福利制度化的影响因子
企业在设计薪酬时必须在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
1.战略与发展阶段因素
企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。
2.文化因素
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
时效型工作文化的特点是集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入以及项目驱动；权利取决于对资源的控制。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。
网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权利，强调对公司总体目标的贡献；以合同方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
3.市场竞争因素
前文强调指出了薪酬福利制度化的市场竞争原则，这里主要强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势，等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。
（三）薪酬福利制度设计的步骤
在我国现阶段一般性的企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重影响了企业职工的工作积极性。目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬福利制度设计的主流。一般来说，岗位薪酬福利设计包括如下七个步骤，按照这些步骤对企业自身建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用。
1.梳理工作岗位
从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
2.进行岗位价值评估
选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
3.岗位分类与分级列等
首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
4.设定薪酬水平
根据上一步岗位分级列等的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
5.确定薪酬结构
以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
6.进行薪酬测算
基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
7.对薪酬定级与调整等做出规定
从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还要对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
（四）案例故事：海尔的三个战略发展阶段与薪酬制度
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984～1991年），用了7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发展阶段（1992～1998年），用了7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了，再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，相机调整了薪酬福利制度，保证了战略的有效实施。
名牌战略阶段的薪酬制度
国际上认为，企业在20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上：当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对海尔产品后来进入国际市场非常有利。
多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式
多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持公开、公平、公正的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E-—每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓员工自己能报价。管理人员则根据目标分解为：年度目标——月度目标——日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
国际化战略阶段——市场链模式
市场链就是增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现的一种机制。市场链机制为SST（两索一跳），索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，增强了企业的市场竞争力。
