商海泛舟如江湖行走，云卷云舒，成王败寇。因此，江湖有侠，凭有勇有谋、有胆有识而名动天下。经营有道，须谋略在心、成竹在胸而业成功就。
所谓企业经营的战略决策，即以全局为纲，以未来为基，以谋划为诀，以制胜为求。这是经营之要义，成功之首备。战略决策或使商家未卜知先机，或使发展中规中矩，或置对手于股掌之中，或设变化于精算之内。超前规划，人无我有，登高望远，决胜千里。有如此之谋者，可与古今大侠相媲美，可与天下豪杰论英雄。
故举目江湖，凡笑傲者，必艺德双馨之大侠。放眼商战，凡成功者，必深谋远虑之大师。
计谋精解
市场搏击可谓兵无常势，战无常法。经营若顺势得法，惟凭审时度势，统领全局，从远运谋，从长设计。鉴察全局态势之消长变化，洞悉宏观潮流之涨落走向。遇阻则战略转移，逢机则跳跃发展。不可急功近利，不要短期行为，以小退求大进，以微损求大盈。有此谋划，经营断无败之理。
谋，谋划；虑，思虑。经营之道，在于处浅而谋深，处近而虑远。所以，经营者若无远虑，必有近忧。这一切又取决于经营者有没有全局的观念，有没有系统或联系的观念。因此，深谋远虑，放眼全局乃是经营者首发之招。
理论透析
战略谋划是企业经营的根本联想集团的成功，在一定程度上可以说是战略谋划的成功。就此我们对战略谋划浅作探讨。
1.战略谋划作用
战略谋划不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略谋划的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。具体可以归纳为以下几个方面：
①使企业顺利、快速成长。通过制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到“知己知彼”，采取相应办法，从而不失时机地把握机会，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
②可以提高生产经营的目的性。管理学中有一个公式：工作成绩
目标×效率。西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。战略规划就像战争中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。因而中国古代兵书有“运筹帷幄，决胜千里”之说。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
③可以增强管理活力，降低经营风险。实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系；还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。
④可以提高企业家素质。实施战略谋划，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批企业家和战略人才。
2.战略要着眼于未来
战略谋划是着眼于未来，对较长时期内（5年以上）企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。面对激烈复杂的市场竞争环境，任何组织若没有超前期的、长远的战略部署，那么，其生存和发展就要受到影响。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是具有长远性的眼光，它直接关系到组织的未来和发展。对未来的设想，特别重要的不是回答起来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。
没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的企业家，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”
一个具有高素质的企业管理者，就必须高瞻远瞩，站得高，看得远。现代企业家，必须跳出企业日常事务的圈子，把自己的主要精力用于思考和处理带有全局性的重大问题。
当代西方管理学认为，企业领导应该用以下方式才能做到最有效地支配时间，即用40%的时间考虑战略问题，40%的时间用于处理公共关系（人际关系）；20%的时间用于管理日常事务。只有这样做的领导，才能会有高瞻远瞩的战略眼光。
一个企业的发展如果有一批具有战略眼光的管理者，这个企业必定会有长足地发展。
3.战略的定位要具有全局性
从空间角度来看，对战略的定位就必须是全局性。
企业的战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。
形象地说，企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。在日常经营管理工作中，企业的每一具体计划，每一具体经营业务，每一具体行动措施，都要围绕企业战略目标并服从战略目标的要求。为了实现企业战略目标所体现的全局利益，战略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力，甚至作出牺牲。
企业的发展与生存，通常都取决于企业自身发展战略是否具有全局性，是否正确。
影响战略的全局性因素主要有以下三个：一是战略制订者的素质与眼界；二是对企业所处时势的正确把握；三是对企业自身发展的正确认识。
所以，在企业的管理与发展中应注重长远目标，反对急功近利。放眼全局，谋求长远的战略目标，这是企业经营中的一条重要法则。实现战略目标往往是一项浩大的工程，不仅需要付出艰巨的努力，还要具备各种各样的主客观条件，很难一蹴而就。
4.战略谋划应有灵活性
战略转移是指要善于随机应变而不为成见所锢囿，灵活机动、适时调整企业的发展方向、发展重点、发展规划与策略。任何企业在其成长过程中，必须要受到诸方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。
战略转移客观基础包括两个方面：一方面是由于企业经营者深化了对企业发展规律的认识，另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而，需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。
另外，战略谋划本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制定和实施适应性战略转移，已成为现代管理者的当务之急。
企业实施战略转移对于一个企业的生存与发展有着至关重要的作用：第一，企业实行战略转移，可以直接避开激烈的竞争，保持自己的实力；第二，企业实行战略转移可以找到新的发展点，从而有可能实现企业的突变性和跳跃式的发展；第三，企业实现战略转移可以充分发挥企业自身的优势。
案例及评析
联想集团：谋划全球，走向世界
有人评价，联想的成功之处就在于联想的决策人物有一个好的战略构思，有一个明智的选择。而柳传志特别强调的就是在制定一个好的战略之后对战略的分步骤执行的能力。
柳传志把联想战略第一阶段称之为：建立创业桥头堡。时间跨度为1985年至1987年。
联想集团的前身系中科院计算所公司，由中国科学院计算技术研究所11名科技人员以20万元人民币投资创办成立，是当年中国科学院“一院两制”推行科技体制改革的产物。
20万元能做什么呢？不了解市场，不熟悉经营，更缺少人才和资金。在这种条件下，公司该如何发展？倒卖钢材，这样能挣大钱；出售小商品，这样稳妥些。实际上这种想法直到1996年中科大厦的老总还有。但柳传志在分析市场后得出不同的思路：
80年代初期，电脑开始进入中国大陆。当时，整个中国对电脑的概念还十分陌生，基本上处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段。而作为改革开放的产物，后来作为北京新技术开发试验区的中关村当时已是公司林立。这些公司由于创业资本不足，不懂得市场，绝大多数以贸易为主，以及从进口电脑的转手销售赚钱谋利。
由于文化科学的差异，绝大多数企业购置电脑之后仅作为文字机使用。又因为西文汉化的问题在当时未能得到解决，相当一部分客户买回电脑后又不得不闲置。因此，西文汉化问题在当时成为电脑在中国推广的第一大障碍。
这就有着自己的优势了。柳传志后来回忆说，最早的一批公司业务就是组织公司职工积极为用户验收、安装、维修计算机，当时正是中国第一批使用计算机浪潮兴起的时候，几百台机器靠手推肩扛，用专业知识和简单劳动完成了原始资本积累，几个月下来，公司积攒了70万元资金。
钱有了，技术、人才和市场在哪里，柳传志此时看准了当时国内在计算机应用过程中急需解决的汉字输入问题，结合当时西文汉化的困难和市场机会，通过对以国家科研机构——中科院计算所作实力依托的自身优势进行分析，明确提出以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。
他打破了研究所长期形成的科研人员宁愿分散拣芝麻不愿合办抱西瓜的做法，使开发、设计、进料、生产、销售、售后服务各个环节衔接起来，很快就向市场推出公司的第一个拳头产品；联想汉字系统。
1985年，公司正式将联想式汉卡的科研开发立项。为解决科研资金问题，公司扬长避短，在社会上广泛承接为电脑用户验收、安装、维修、培训的服务项目，把以辛勤的劳动积累的70万元全部投入汉卡的开发工程，使汉卡工程的资金投入得到保障。公司在经营上推行“小步快跑”的经营策略，即资金小量投入快速回笼，加快资金周转。
由于联想集团在第一阶段成功地实践了以服务积累资本、以汉卡开发作为突破口的市场策略，使集团取得了可喜的成果。
1985年，联想集团实现销售收入人民币300万元；
1986年，联想集团实现销售收入1800万元；
1987年，联想集团实现销售收入7300万元。
因此，联想集团顺利完成了自己第一阶段的市场目标，初步实现了资本的原始积累，为企业的发展从经济实力和市场定位两个方面奠定了基础。
联想集团战略的第二阶段为借船出海，时间跨度为1987年至1990年。这一时期，中国计算机市场还没有一种技术性能先进、适合中国国情同时也具有较高市场地位的主导型电脑。鉴于此，联想集团反复考察分析，最终与美国AST公司合作，为中国市场提供了性能和价格适于国情和消费者需求的主导型电脑，取得巨大市场成功，并引起国际同行的瞩目。
由于第一阶段联想汉卡的市场推广获得初步成功，联想集团发展的起点条件有了很大的改善。主要表现在，一是资本实力有了较大改善，由20万元投资发展到自有资本上千万；二是由于西文汉化的问题得到了解决，电脑在中国的推广已出现光明；三是众多国际知名电脑厂商寻求与联想合作，从而为联想开创第二阶段的市场机会选择提供了条件；四是联想集团有了一支可以向汉卡以外的其他计算机产品领域进军的队伍。
作为计算机专家，柳传志的头脑本来就像计算机一样逻辑清晰。
从市场形势来看，世界知名电脑厂商向中国进行的简单产品输出已有四、五年时间。在这种情况下，联想集团与港商合资成立香港联想，将自身科技实力的优势与港商对世界市场熟悉的优势结合起来，实现了“瞎子背瘸子”的优势互补，从而为以后的成功奠定了基础。此后，香港联想根据自身的发展需要，或合资或收购，将优势互补的策略加以推广应用，建立了遍布发达国家的几十家分公司和办事处。
在国内市场，联想集团则全力扩大联想汉卡的市场规模，由年销量几千块上升到年销量两万块，占全国市场份额50%以上。根据国内市场缺乏技术性能先进的主导电脑机型从而降低用户投资效益的情况，选定成为美国AST电脑中国大陆惟一代理商，为中国电脑的成长、企业市场资源的建立、企业资本的积累创造了条件。
由于联想集团第二阶段成功的经营策略，进一步取得了惊人成果：
1988年，北京联想集团销售收入1.34亿元人民币，香港联想销售收入1.25亿元港币；
1989年，北京联想集团销售收入2.2亿元人民币，香港联想销售收入3.5亿元港币；
1990年，北京联想集团销售收入2.5亿元人民币，香港联想销售收入4.7亿元港币。
如果我们把这些数字与第一阶段相比，一个最明显的变化就是几乎所有的数字都成十倍地上翻了。如果说第一阶段，联想还是一个“千万富翁”，那么第二阶段已经是“亿万富翁”了。创造这个“富翁”的过程，也就是数年间完成的，不能不说是一个奇迹。
十年一剑是联想战略的第三阶段。时间跨度从1991年初至1994年底。
谈到联想在柳传志的带领下开始向市场推进战略第三阶段冲击时，联想人总是想起毛泽东当年谈论解放战争时说过的一句话，由于形势的发展，我们预计五年的解放战争可能提前到三年完成。联想也就是在不到三年的时间内完成了战略转移。
柳传志当时对于形势的分析是：
由于第二阶段的成功，联想集团发展的起点条件有了新的改善。主要表现在：一是资本实力由第一阶段的上千万发展到自有资本上亿元；二是国际市场联想电脑板卡几经锤炼已趋成熟，国内市场对电脑整机的开发、销售、服务已初步摸索到规律，积累了一些经验；三是东方不亮西方亮的海内外经营格局和产品结构、互补性经营格局已初步形成，奠定了彻底登上国际经济舞台，向世界名牌挑战的基础。
从市场形势来看，随着欧美发达国家经济回升和发展中国家经济崛起，计算机市场已进入一个高速成长和变化的时代，客观上既给联想集团带来了新的挑战也提供了新的发展机会。从中国国内市场来看，以申请加入世界贸易组织为标志的中国融入世界经济的改革举措以及蓬勃成长的中国计算机市场，使得世界所有知名电脑厂商由产品加资本加服务输出，到开始全面进入中国市场。从中国电脑市场容量变化来看，中国大陆电脑的市场需求已经由当时的十几万台向百万台迈进。从技术变化来看，电脑最新技术的推广由最初的生产国传到中国大陆需要10个月的时间缩短为一、两个月。一场国际、国内竞争激烈程度越来越接近的商战愈演愈烈。
柳传志最骄傲的是，联想集团是一家集合了数百名中国科学院科技专家和数百名年轻知识分子的高科技企业，致力于中国企业登上国际经济舞台迎接世界挑战是他们的理想。为加入市场前所未有的世界性商业竞争，联想集团提出在国际市场上全力抢占电脑板卡市场份额，在国内市场推出联想品牌电脑并全力抢占市场份额，开始与世界知名电脑企业竞争的战略思想。
联想集团海外板卡抢占份额和国内市场的突破是其“你中有我，我中有你”的融汇性竞争策略的体现，也是其“东方不亮西方亮”互补性产品结构竞争策略的体现。在国际市场，联想集团利用自身科技优势和劳动力成本优势，继续推行性能价格优廉的竞争策略。不仅如此，联想集团还在世界各地相继建立20余家分公司、子公司，广泛发展代理商承接OEM、ODM业务，电脑板卡由1990年的月销量5000块提升到1994年底的月销量50万块，占国际市场份额10%，成为世界五大电脑板卡供应商之一。
在国内市场，联想集团继1990年底试推出联想286电脑之后，又充分利用自身科技优势、体制优势、服务优势、资源优势，不断跟踪国际高新技术变化，向国内推出先进的电脑机型，销量连续四年居国有品牌第一名，1994年销量占市场份额10%，居康柏、AST之后列第三位，是进入销量前五名的惟一国有品牌。在此期间，联想集团将全国的子公司、分公司发展到位，同时发展了几百家代理，继而在市场通道上有进一步的发展。与此同时，联想集团根据市场形势变化，开始立项进行计算机系统工程、通讯程控交换机的开发，为下一阶段的发展创造良好条件。
十年的发展，使得联想集团资本发生了翻天覆地的变化。
联想集团由1984年底的20万元创业资本起家，发展到1994年资本12亿元，增长6000倍。
联想集团营业额由1985年300万元增长到1990年5亿元，增长1800倍，1995年营业额为67亿元之巨。
联想微机1991年到1998年累计销售已超过100万台。
联想汉卡自1985年到1994年累计销售15万套。联想电脑板卡自1989年至1994年累计销售800万套。至1998年4月，已累计销售1000万套。
评析：
知识经济的到来对中国企业既是挑战又是机会。我们与发达国家相比，从全球发展战略上看还有很大的差距。而联想集团在短短十多年间发展一个年营业额30亿美元的大企业，这离不开柳传志“谋划全球，走向世界的”联想战略，“进《财富》500强”的目标更是联想战略的鲜明体现。
商海侠语
目光的短与近决定着登攀的低与高，登攀的低与高制约着谋划的愚与智，谋划的愚与智恰恰控制着商战的成与败。这是行走江湖的箴言，又是经营成功的智语。
