权力来自职责，掌握权力不能忘记职责，运用权力不要偏离职责。用权时少一点“潇洒”，多几分谨慎，你才能进退自如。
作为优秀的中层领导，无论你是正职还是副职，都必须时刻从单位或部门的利益出发，从大局出发，彼此携手、团结合作，维持好正副职的关系，并充分调动团队成员的积极性，使团队发挥出无坚不摧的整体合力。相互不配合，谁的位子都不好坐。
正职要有容人之雅量
作家刘震云曾写过一篇关于中层领导之间关系的小说，写的是正职老袁和七位副局长之间以及七位副局长相互之间错综复杂的关系。小说借老袁的难心事写道：
“难心的倒不是工作能力达不到，工作干不了，而是身边几个人乱捣蛋，相互看不起，相互不服气，有尿故意不往一个壶里撒，撒得遍地都是，等着让老袁去收拾。有劲不往工作上使，相互拆台，相互想看笑话，明里一盆火，暗里一把刀，上面握手，下面使绊子，不知哪来的那么多‘阶级仇恨’！这还像党的机关吗？但老袁说服不了他们，拢不住他们，何况有几个对老袁也有意见，时常背后撒些胡椒面，似乎是老袁不如他们，最好老袁突然有一天死了，把位置让给他们才好。下边有七个副局长，张、王、李、赵、刘、丰、方，其中方、刘、丰与老袁关系还好，张、王与他是死对头。张是常务副局长，自然心里盼着老袁早退，他好接班，有时意思露得很明显。”发展到最后，部长让老袁重新考虑组建新班子时，老袁竟赞成把七个副局长全窝端。
这几个副职和正职在彼此相处方面无疑都是失败者，正职没有真正信任、支持副职，副职也没有正确配合正职的工作，而正副职之间更是喜欢争权夺利，而不注意抓业务、干实绩，这样到最后，也只能影响他们各自的地位和前途，影响他们作为中层领导的命运。尤其对正职老袁来说，没有处理好与副职之间的关系，证明他在关系运筹方面是缺乏能力的，那他的领导地位也就岌岌可危了。老袁的教训对正职中层领导来说是一个警示。
在中层领导的各种复杂的关系运筹中，正副职之间是否能融洽共事是一个重要内容。副职的作用发挥得如何，除了其素质、能力和岗位职责等因素外，还与正职襟怀大小有直接关系。因此，对于正职中层领导来说，如果你期望副职成为一个得力的助手，那么首先就要拥有宽阔的襟怀、容人的雅量。
（1）正职要理解副职的工作，不在背后说长论短
正职中层领导如果能够开明一些，大度一些，称职或出色一些，副职工作起来就会更有积极性和创造性。否则，副职的日子就不那么好过了：工作上不去，会挨训；工作上去了，既怕正职说越位，又怕其他副职会嫉妒。因此，正职中层领导要充分体谅副职的难处，多给予理解，不吹毛求疵，不做无原则的挑剔；工作没上去，帮他们查找原因，然后再对症下药，帮助他们选准攻坚克难的着力点和切入点，并及时给予应有的支持；工作有了成绩，及时表扬、奖励，并帮他们确定新的、更高的目标，鼓励他们在取得成绩的基础上继续探索和创新。
（2）正职要支持副职的工作，不在暗中牵制掣肘
在理解的基础上支持副职的工作，是正职中层领导的天职。这里说的不牵制掣肘，主要是指正职心胸要开阔，要敢于让副职崭露头角、建功立业、超过自己；特别是要能够推功揽过，要敢于真心实意地对副职说：“你大胆地干吧，成绩归你，出了问题我担着。”更为重要的是，既要敢于这么说，又要勇于这么做。在向上级领导汇报的时候，在年终总结和评优的时候，在作述职报告的时候，千万别忘了说哪件事的主功归谁，哪件事的责任是自己的。否则，该支持的不支持，不是掣肘就是下绊子，束缚副职的手脚，那样的话，正副职关系是不可能处好的。
（3）正职要关心副职的工作，坚持原则不徇私情
如果一个组织人人都有进取心，可以说是一种最佳状态，但实际上要达到这样的状态很难。作为正职，你此时的任务就是要当好调度员，竭尽全力把班子维护和调整到此种状态。做好这个调度的秘诀就是对班子每位成员都要“多关心，不护短”。关心，就是在工作、生活等方面能够推己及人、雪中送炭，帮助班子成员渡过难关；不护短，就是要敢于指出和制止副职存在的错误，不当老好人，更不能等着看笑话。这些道理虽然简单，却需要每一个正职中层领导仔细领悟才行。
正职要善于管理副职
刘经理手下有两个副总经理，一个分管市场，一个分管技术。三个人的教育背景分别是清华、美国哈佛、北大。当初组建这个公司时，三个人可谓齐心协力。但是半年之后，随着公司业绩的好转，一些问题逐渐出现。虽说两个副总经理有各自分管的领域，但却都觉得凭借自己的能力可以统领全局，因而从心理上开始有一种失衡的感觉。三人之间的沟通越来越少，也没有找到解决问题的有效途径。终于，三个人以分手告终。这是一个因正职没有管理好副职而导致关系破裂的典型案例。
副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者。他处于一个特殊而又复杂的地位，既制人又受制于人，既主动又被动，既是领导者又是执行者。正职领导如果能有效管理好副职，便如虎添翼，工作等于干好了一半；但如果管理不好，就会导致双方的矛盾激化，从而使关系破裂。因此，正职领导要善于采取一定的技巧，有效管理好副职。
（1）正职要对副职明确责任。正副职处于同一个层次，正职要想用好副职，关键是要明确职权，合理分工。
一是要明确集体领导的权力、正职的权力和副职的权力。正职应该从全局出发，注意哪些权力应由自己行使，哪些应由集体行使，哪些应归副职行使，用较多的精力制定好权力运行规则，使副职的权力与职责相配套。
二是要注意副职之间是否相互越权。副职越正职之权的较少，更多的是越其他副职之权，插手非自己所管之事。有时越权往往是因副职与正职关系较好，正职不仅支持自己喜欢的副职侵犯不太喜欢的副职的权力，往往还会视这些为“有魄力”、“有能力”的表现。这些实际上危害极大，正职应该及早杜绝。
三是要注意自己是否随意取代副职，越级行使权力。一些正职也懂得分权，但常常因为副职工作不称己心，便不管是否是副职的权力，直接越过副职去管事。这样不仅会影响副职的权威，还会使副职对正职产生反感，轻者对工作不负责任，重者会引起冲突，同时也会使下级工作陷入多级领导、无所适从的局面。所以作为正职，应该把工作重点放在合理授权、明确副职和下级的工作职责上，对副职和下级的权力及其工作要少直接插手，这样可以充分发挥副职的积极性，也可以减轻自己参与的压力和负担。
（2）正职要对副职放手，让副职更好地负起责任。放手，就是让副职独立思考、独立工作、独立解决问题，在副职分管的工作中不乱插手。但当副职遇到困难时，正职要主动出谋划策，帮助解决；当副职工作上出现差错时，正职要对副职加以引导，耐心帮助；在处理问题时，只要副职没有违反原则，正职就不要轻易否定。总之，作为正职，要放手让副职大胆地去干，千万不能使副职缩手缩脚、左右为难、无所适从，否则久而久之，副职的主动性就会弱化，对你的不满就会增加。
（3）正职要对副职放心。有些正职对副职总是放心不下，事无巨细样样不撒手，这样，副职的作用就很难发挥。有时副职认真负责、大胆工作了，正职却怕捅娄子、惹是非，于是便想方设法泼冷水，使副职进退两难。这些都会影响双方的关系。因此，正职要注意，该由副职抓的工作要放心让副职去做。此外，正职还要注意保护副职，若有人告副职的状，不要听风就是雨，而要仔细调查之后再做处理。
（4）正职要对副职放权。就是让副职在自己职权范围内行使自己的权力，不要任意干涉。放权是对副职的一种锻炼和提高，更是一种培养。正职只有真正对副职放权，才能充分调动副职的工作积极性和创造性。而放心、放手，则是放权的真正体现。
（5）正职要对副职宽容。宽容体现的是正职中层领导的一种风度和胸怀，也是一种高超的领导艺术。正职要为副职创造一个宽松和谐的工作环境，当副职有过失时，作为正职要主动揽过，承担责任，千万不能抓住不放，使副职抬不起头来。不过，宽容不等于放任，副职有了过失，正职更要积极帮助查找原因、总结经验，使其迅速走出失败和挫折的阴影，同时对你心存感激。
副职要摆正自己的位置
1979年，老布什在竞选失败后，出任里根政府的副总统。里根总统就职后不久被枪击，当时正出访的老布什立刻乘直升机赶回白宫。途中一位参谋官认为，先飞到附近的停机坪再驾车前往白宫会浪费很多宝贵时间，不如直接在白宫南草坪降落，这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国、全世界宣布，副总统正在领导着美国。老布什却予以反对，他说：“只有总统才能在南草坪上着陆。”因为他知道自己作为副职的权限，副总统应当用行动来遵守原则，决不能超越自己的职权范围。因此，老布什才能在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了里根总统与共事者的赞誉，最终成为美国的第4l任总统。
副职，就是“辅职”，“辅佐正职之职”。中层正职难做，中层副职其实更难做。因为中层副职在正职手下工作，其“夹层”的感觉更加明显。因此如何对待正职，如何配合正职的工作，对副职来说就很见做人艺术和处事水平。老布什作为副职的关系运筹之术就十分明智。
在一个实行正职负责制的中层领导班子内部，从总体上说，正职具有统辖全局的权力，而副职只有一个或者几个方面的权力；正职具有最终决策权，而副职只有决策参与权和执行权。处在正职和下属的“夹层”之间，要想做好中层副职，你必须摆正自己位置，做好以下几点：
（1）摆正关系，取得正职信任
副职要遇到很多正职遇不到的情况，因此在关系处理上就要更加困难。比如，副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了，那么你该怎么办？还有个别正职，不容许副职的才干和功绩超过他，你又该怎么办？这就要求副职有坦荡的胸怀和宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果提案被否决了，就回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如果确实可行，应努力说服正职。不论是在工作中受了委屈，还是在极其艰难复杂的环境里，中层副职都要从容不迫，襟怀坦荡。
副职希望获得正职的信任，就要真心实意地尊重正职，尤其是对于年龄比自己小的正职，更要注意这一点；副职希望获得正职的支持，就要在平时多向正职汇报工作，尤其是任务重、时间长的工作，要在适当的时候向正职汇报阶段性的进展情况，并及时提出存在的困难，以便早日研究解决。
（2）大胆负责，做好本职工作
许多中层副职的特点是唯“正”是从，他们的行为是：正职干好事他跟着干好事，正职干错事他跟着干错事。这种副职为数不少，他们其实并不为正职所赏识。副职原本是要辅佐正职的，现在却仅仅是跟着正职亦步亦趋，起不到辅佐的作用，那副职岂不是成了无用的摆设？因此，副职要表现出自己的参谋能力和执行能力。
参谋能力集中表现在帮助正职做出正确有效的决策，执行能力则突出地表现在把正职的正确有效的决策执行得正确有效。另外，副职还要干好自己分管的工作，只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作。这就是对正职最大的支持、最有力的配合。
（3）顾全大局，注意横向协调
中层副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导班子集体的作用和力量，因此绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。正职与副职之间，有时免不了有利益冲突。这时候，副职就要谦虚，主动礼让，不要争功，更不要诿过；要主动征求其他副职对自己工作的意见和建议，也可以主动给其他副职提出意见和建议，彼此真诚相待、好好合作。
总之，中层副职与正职搞好关系的要诀就是：一个完全听命于上级，没有自己思想的人，不是一个好下级；但是向上级提意见要出于真诚和善意，做到有主见但不固执，多做事而不争功，行权而不越权，到位而不越位。
副职要有处事之智慧
中层副职虽然处于夹层中的夹层位置，但同样必须有所作为，并且在有所作为的过程中，还要维系好与正职的关系。这就需要中层副职具备非凡的处事智慧和高超的关系运筹能力。
美国五星上将乔治·马歇尔一生中大部分时间都处于副手位置，但却被人称为“最伟大将领中的伟大将领”，而被载于史册。这其中的缘由就在于，马歇尔以其卓越的才干和智慧使自己变成了一个其他人无法替代和超越的人。
比如，在做陆军部长史汀生的副手时，马歇尔以其出众的才华赢得了史汀生的信任和赞赏，成为他最重要的帮手。1941年3月，当罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，史汀生最先的反应便是：“我不愿马歇尔这个时候离开，他在这里太重要了。”有时，马歇尔去观看演习，他都在日记中写道：“我觉得他去得太久了。”1942年1月，当邱吉尔要求让马歇尔陪他去美国南方旅行时，史汀生忍不住抱怨起来：“我并不反对邱吉尔去休息，但是，我感到不安的是，他要马歇尔将军陪他一起去南方……马歇尔很忙，有做不完的工作，也不应该让他离开工作岗位……我认为，这是总统不应该做的轻率决定之一。”可以看出，马歇尔赢得的不仅仅是上级的信赖，他让自己的上级在任何时候都感觉到离不开他，迫切地需要他。这就是最成功的副职。
中层副职能否像马歇尔一样，在有所作为中搞好与正职的关系，一个重要的标准就是看他能否以健全的人格、高超的应变能力在参谋佐助过程中发挥不可替代的作用，为自己开辟足够的用武之地。具体来讲，以下几点需要中层副职特别注意：
（1）在建议和设想不被采纳时要泰然处之
由于中层正职在一个部门承担着主要责任，思考问题往往全局性较强，因而决定了他在采取重大举措时具有对建议进行取舍的“特权”。中层副职由于受经历和经验限制，提供的建议或设想不可避免地会有一定的局限性，不被采纳或“放一放”是很正常的现象。作为副职，你切不可以为这是正职的霸道、不民主，有意与自己过不去，以致产生反感情绪，闹僵关系，而应换位思考，多从正职的位置考虑问题，充分理解正职的良好愿望。这样一来，你的思维空间就会大大拓宽，从而跳出一己之见这个狭小的圈子，既增长见识，又开阔心胸。
（2）在正职自主下甘当“无能”之人
很多正职喜欢对工作自主、负责，这样副职肩上的责任虽然减轻很多，却往往给局外人造成一种“正强副弱”的印象。这时候，中层副职一定不要怕别人说自己“无能”，而应该充分把握好分寸，努力做好配角，乐于做一个无名英雄。要不卑不亢，始终保持自己健康独立的人格，与正职做好默契的配合。
（3）在别人有意无意的轻慢中保持平静心态
虽说中层副职也是领导成员，但因为没有决定权，许多人对副职就缺少了像对正职那样的敬畏和尊重。为此，副职时不时会遇到一些人有意无意的轻慢、调侃或奚落。作为副职，一旦遇上这种事，一定要稳住自己，临辱不乱，以理智的态度化解矛盾。切忌斤斤计较，更不可陷入这些“剪不断，理还乱”的无聊小事之中。不然的话，浪费了精力不说，还有可能对你造成不良影响，失去他人信任。所以，聪明的副职应把这种事情看成是正常现象，淡化个人恩怨，用不凡的工作业绩来赢得别人的尊重与信任。
（4）在荣誉和赞扬面前要主动避之
应该说，如果一个部门的工作取得了令人瞩目的成绩，那一定是全体成员的功劳。但是，这里的主角是正职，即使副职发挥了很重要的作用，你也不能在荣誉和赞扬面前抛头露面，争功劳抢头彩，有意无意地表白自己的能量，凸现自己的作用。这不仅会引起正职的反感，而且会让你失去人心，在今后的关系处理和工作中陷于被动的境地。因此，中层副职要有推功揽过的襟怀和自知之明，即使表现很好，也不要过于张扬，这样才能产生无声胜有声的效果。
