上下级之间，由于对某一项工作任务或某个问题在利益和观点上的不一致，常常会发生一些冲突，甚至使双方的关系变得紧张起来。中层领导无疑是经常处在冲突的夹缝中，难以避免要面对上挤下压。这种滋味当然不好受，但既然你是中层领导，这种情况就不可避免。关键就在于怎样在上挤下压中进行调试，以及怎样化不利为有利。
面对上级要克己、复礼、思危
中层领导在面对上挤时，最重要的是要坚持有限忍耐、合理斗争与自我保护相结合的方法，这是灵活性和原则性相结合的有效策略。用几个简单的字来概括，就是：克己、复礼、思危。
（1）有限忍耐（克己）。所谓有限忍耐，是指中层领导要从维护良好上下级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束。
凡事忍耐，历来被作为一种美德称颂。古希腊学者德漠克利特曾说：“无节制的欲望是一个儿童的事，而不是一个成人的事。”在我国，更是历来崇尚谦让和忍耐。孔子就曾大力提倡“克己”，把“克己”作为“复礼”的最重要的手段。为了维持良好的上下级关系，在“上挤”中得以生存，每个中层领导对自己的欲望与行为都应有所克制，而不能为所欲为。
在实际工作中，很多中层领导只满足于个人当时的心境，缺乏理性判断。一旦上级成为阻碍其满足的“反向因素”，便很快失去控制，采用原始的、未经社会化的斗争形式。例如上级对其批评有出入，便暴跳起来，诉诸谩骂甚至武力。这是最不成熟的做法，也是最愚蠢的方式，其结果只能换来上级对你更加不满。这种人往往由于缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及后果，不能抑制自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。
相反，聪明的中层领导在面对上挤时，能够做到有限忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人的心理隐伏。例如，当他无端受到上级猜疑时，虽然也会感到委屈而想和上级闹翻，但又一转念，想到“路遥知马力，日久见人心”，便会遏制住要闹翻的想法。这种人能够用理智战胜感情，约束、控制自己，善于把自己的语言和表情隐伏、忍耐在不激烈爆发的范围内。这才是正确的做法。
（2）合理斗争（复礼）。所谓合理斗争，是指中层领导从维护正常上下级关系或个人权益出发，对某些领导的错误行为所作的斗争。
在面对上挤时，有时需要进行合理斗争，这里关键是要合理。合理，是斗争的尺度。否则，虽有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，还会给自己带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己和上级带来损害。每个中层领导在上级面前，要斗争首先必须合理，做到无理不斗争，理少不斗争，合理再斗争。
合理斗争与有限忍耐是相对应的，是处理上挤的一种辅助手段。忍耐不是无限的，不是唯一的，更不是万能的，有时必须要合理斗争来配合。
有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我省察的机会。合理斗争，可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍得以克服和消除。
（3）自我保护（思危）。中层领导有时可能会与上级领导意见相左，这种情况下一般来说中层是要付出代价的。有一些缺少安全感，而且容易嫉恨的上级领导，只要听到别人建议他们检讨自己的行为或政策，立刻会展开报复的行动。所以，中层领导懂得自我保护必不可少。范蠡在帮助勾践打败吴国后，认为勾践不可共富贵，早晚会加害于他，便隐身而退；而文种不懂得自我保护，最终被勾践所杀，就是一个例证。“伴君如伴虎”，和上级领导在一起，你也应该有这种正当的防卫意识。
你需要找到能够保护自己的“武器”（如资讯、盟友、组织政策等等），以便让心存报复的上级领导不敢轻举妄动，借此迫使他们放弃行动。比如，你可以利用下列做法，来为自己提供类似的保护：
①在公然与上级领导对抗之前，先获得推荐信之类的书面肯定材料，将有助于中层领导未来的就业或法庭诉讼；
②详细记录自己以及上级领导的活动，作为举证的资料，借以驳斥对方的报复性反控；
③培养与媒体的关系，需要时将你的经历与遭遇公诸于世；
④加入会为你提供精神、法律以及财务支援的相关团体；
⑤委托朋友及亲戚照顾你的家人，以防他们的安全受到威胁。
被领导误解要主动消除
中层领导虽然主观上都不想与上级闹矛盾，但是你处在企业的夹层，有时往往不经意的时候就开罪了某位领导，而自己却浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了自己的时候已经为时晚矣。误解，在很多情况下都是中层领导被上挤的主要原因。
王兵在四年前只是基层车间的一名钳工。后来厂宣传部调来的一位姓刘的部长见王兵文笔不错，便顶着压力将他调进了宣传部当了宣传干事。从此，王兵对刘部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，王兵在厂办当了秘书，成了厂办李主任的部下，精明的王兵很快就得到了李主任的喜欢。
没过多久，王兵忽然感到刘部长和他渐渐疏远了。一了解，才知道现在的领导李主任和以前的领导刘部长之间有私人恩怨，因而，刘部长总是怀疑王兵倒向了李主任那边。
其实，引发刘部长对王兵误解的“导火索”很简单：在一个雨天，王兵给李主任打伞，没给刘部长打伞。这还是很久以后刘部长亲口对王兵说的，而事实上王兵从后面赶上给李主任打伞时，确实没有看见刘部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
一气之下，刘部长在许多场合都说自己看错了人，说王兵是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁好。王兵其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这一切。直到刘部长在人前背后说王兵的那些话传到王兵的耳朵里，王兵才感到事情的严重性。
我们可以先就一般情况做一下分析。上级误解了下级，既有主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。在企业中，上级领导处于一个中枢位置，事务繁重，责任重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、平时的印象、特殊的考验而对中层领导有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你的全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽和受他自己直觉的左右，因而有可能对你的言行产生认识误差。
而中层领导面对上级的误解，最明智的态度应该是及时主动地去消除它，不能让它成为定型之见，也不应该去消极回避。因为这样一来，上级对你的误解就会加深，意见也会更大，在以后的工作中也会给你增添更多的障碍。而且也许正在这段黑暗的日子里，好的机缘便与你擦肩而过，让人悔之莫及。因此，主动及时地消除误解才是良策。你可以采取以下建议：
主动沟通，积极接触。俗话说：“理不讲不清，话不说不明。”既然上级领导已明显地表露出他对你的某些看法，而且他不可能会主动找你谈心，那么你应该主动地走上前去，看准机会，向领导展示你的真实个性和真正意图，从而使领导能对你有一个较为全面的了解，进而消除对你的误解。有些话憋在肚子里就会产生敌意，而一旦谈出来就会化为轻烟而散，你还可趁机表现自己的才干和忠诚，从而使领导对你的看法有一个巨大的转变。
必要的时候，中层领导不妨针对上级对自己的误解坦白地来谈，为彼此的交流创造一种坦诚、公开的气氛，从而有利于解决问题。当然，你一定要显示自己的真诚，向领导多提供一些正面的信息，树立自己在领导心中的良好形象。同时，对自己的一些缺点也不妨勇敢地承认，以便使领导能充分感受到你的真诚和坦率。特别是对领导业已指出或有所察觉的缺点，更是要承认，同时你也不妨为自己表白几句，加上几句辩护。自然，最后你还要表示改正的决心，这样便让领导有权威感。
在上述案例中，王兵为了消除刘部长对他的误解，就采取了下面几种具体方法：
（1）极力掩盖矛盾。每当有人说起刘部长和自己关系不好时，王兵总是极力否认根本没有这回事，他不想让更多的人知道刘部长和自己有矛盾，以制止事态的扩大。
（2）公开场合注意尊重领导。刘部长和王兵在工作中经常碰面，每次王兵都是主动和刘部长打招呼，不管刘部长爱理还是不理，王兵脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和刘部长同在一桌招待客人，王兵会主动向刘部长敬酒，同时向他人表明自己是刘部长一手培养起来的，自己十分感激刘部长。这是在表明自己时刻没有忘记刘部长的恩情。
（3）背地里注重褒扬领导。王兵经常在背地里对别人说起刘部长对自己的知遇之恩，自己又是如何感激刘部长。这是想通过别人的嘴替自己表白真心。假如刘部长知道了王兵背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更有利于误解的消除。
（4）紧急情况“救驾”。平时工作中，王兵若知道刘部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。
（5）找准机会解释前嫌。待刘部长对自己慢慢有了好感以后，王兵利用同刘部长一同去外地出差的机会，与刘部长进行了交流。刘部长最终还是被王兵的诚心打动，说出了对王兵的看法以及误解王兵的原因——“雨中打伞”的事。王兵便借机解释了当时的误会，希望刘部长不要责怪他。刘部长也表示不计前嫌，要和王兵和好如初。
此外，通过经常和刘部长加强感情交流，久而久之，刘部长更加喜欢这个昔日部下了。
被领导冷落要调整心态
人生不可能永远处于顶峰，有得意就有失意，有得宠就会有失宠。被上级领导冷落有时是不可避免的。处理不好，也许你会一直被冷落下去，一直被上级打压；处理得好，你就会重新得到领导的赏识，从而化被动为主动。
首先，你要会调整心态。大凡事业有成者都是善于调整自我的高手，尤其是在逆境中，他们往往也能把握自我，保持心态的平衡。既然受到冷遇已成为一个事实，最高明的办法莫过于坦然地接受它，并努力使自己的心态做到平和，不但不为逆境所困扰，而且还能化不利为有利，使自己的精神永远不能被打败。
调整心态绝不是一时的权宜之计，而是未来建功立业不可或缺的修行。失意会给你一个使自己变得更加坚强的机会，而这种坚强又是一个人事业有成的重要因素之一。
其次，要增长自己的才干。中层领导受上级的冷落，并不意味着你的一生都失去了发展的机会。若想到这一点，你就应该为迎接这种机遇而做好最充分的准备。而最好的准备莫过于武装自己，充实自己，增长自己的才干。有的时候你之所以不能得宠，不是因为别的，也许正是因为你的工作能力不佳，不能够胜任领导分派的工作，或不能与领导形成心有灵犀的默契关系。此时，你就更应该为自己补课了。
美国前总统尼克松曾两次竞选失败，但他并未因此而气馁。在经受失败煎熬、得不到权力中心重视的日子里，他认真总结了自己的经验，并积极展开各种政治交往活动，最终登上了总统的宝座。另一位美国前总统曾评价他说：“在美国历史上没有一个人为了履行总统职责曾经做过这样周到的准备。”中层领导也应该具备这种精神。
再次，你要和领导增加接触。许多时候，上级冷落某一位中层领导，是因为他不大了解这个人及其才干，或者对他的忠诚没有把握。因此，在中层领导尚未得到重视之时，是很难得到上级领导的重用的。很多时候，这就是中层领导被上级冷落的一个原因。
属于这种情况的，中层领导就应该采取主动加强与上级领导的沟通和接触，或者注意提高自己的知名度。比如：要有意识地去寻找与上级领导交流的机会，请教一个问题、提出一个建议、与上级聊天，等等；同时，你不妨在某一领域一显身手，如跳舞、书法、写作等，从而引起领导的注意；甚至你可以通过增加在领导面前出现的频率来增加他对你的印象和兴趣，从而为交流奠定某种心理基础。
比如，成龙在成名之前，只是个小角色，得不到重视。为了被领导认识和了解，他想出了办法：“那时候电影圈武行有一个很有名的人，他地位很高，有许多小弟、跟班，我也混在中间，算是小弟的小弟。为了能让他注意我，当我知道他来片场铁定要经过哪些地方时，我就每天都站在那里，在他面前露一脸，让他看见我。后来有一天他终于停下车问了我一句：‘你是跟我的吗？’我说是。他于是让我上他的车，一路上我坐得很规矩，什么也没说。到片场以后他让我帮他擦车。我这一辈子就没这么仔细擦过车，每个缝隙，都用牙签来挑干净。后来他就每天都接我上班，我每天都帮他擦车……最后我终于成了这位武术指导身边的红人。”
中层领导面对冷落的最后一个办法，就是远走高飞了。如果你确实有能力，却怎么努力都得不到青睐，在某些不正常的情况下，那就是上级领导的责任了，比如他任人唯亲等。遇到这种比较艰难的情况，与其在这里空耗时间和精力，倒不如抽身而去，到那些更能发挥自己的才能、更需要你才干的地方去。韩信投项羽后不被重用，只有在刘邦那里才能做上大将军，才能建功立业、发挥自己的才干，说明“走为上”的策略还是很管用的。
领导发火时甘当出气筒
有一个中层领导在开例会时，因为老板不知遇到了什么上火的事，结果就把怒气撒到了他们这些下属身上。这个中层领导和同仁们整整被折磨了两个小时。最后，在被老板刁蛮地奚落了足足半个小时之后，这位中层领导忍无可忍地冲出了会议室，然后他又把怒气撒到了自己的员工身上。
生气的时候我们要发泄，烦恼的时候我们得诉说。上级领导也是人，在公司里他是上司，因此对下属就有发泄怒气的权力。换了是你，不是也难保克制不住自己的情绪而将不满发泄到下属身上吗？可见谁都容易发火，上级有时对自己发火也是正常的。
其实，很多时候上级的怒气并非针对你，他发火的主要目的只是将一肚子的愤怒、不平等等情绪发泄出来，就像上述案例一样。因此，只要你把握一些基本的原则，就可以顺利渡过危机，使问题得到妥善解决，不至于使矛盾在上挤下压中放大。
（1）甘当出气筒
当上级发火时，中层领导最好的对策是听之任之，不要让上级的坏情绪影响到自己。如果他说得对，那么以后注意改正；如果他是在无理取闹，那么就当他是在练嗓子好了。总之不要当面和他争辩，这只会火上浇油，弄不好会严重影响你们今后的关系。那样的话，你可没有好日子过了。所以，中层领导要甘当上级的出气筒。
就如何对待上级发火的问题，王根宝先生曾在他的《与领导相处的艺术》一书中提出了10条建议，我们可以用来作参考：
①不马上反驳，或愤愤离开；
②不中途打断上级的话，为自己辩解；
③不要表现出漫不经心或不屑一顾；
④不文过饰非，嫁祸于人；
⑤不故意嘲笑对方；
⑥不用刻薄的含沙射影的语言给上级某种暗示；
⑦不对上级进行反批评；
⑧不转移话题，或假装没听懂对方的话；
⑨不故作姿态，虚情假意；
⑩不灰心丧气，影响工作。
（2）事后再作解释
不管上级领导发火在不在理，也不管你有多少理由，在上级火气正盛之时，一句解释的话也是多余的。你可以在上级发完脾气安静下来后，找个合适的时间来作解释。
如果你的确做错了事，一定不要羞于再见上级，或害怕再被训斥。高明的领导是绝不会为同一个问题动两次肝火的。但中层领导在事后深刻地检讨和表明决心却是十分必要的。它表明，你并没有忽视上级的话，你有了自我反省并希望有机会进行改正。此时，上级必然会说：“其实昨天我的态度也不好……”这样，他就不会苛刻地要求你了。相反，作为对你“态度不好”的补偿，他可能较平常更为宽容和大度。
如果上级对中层领导的责难是错误的，中层领导就更应该在事后澄清，洗去不白之冤。但是，虽然真理在手，你仍要讲究策略。一个小小的技巧就是：先承认自己的一点错误，然后再话锋一转，向上级领导解释事情的真相和原委。这是什么道理呢？这是因为承认一点错误就是给领导一个台阶下。否则的话，这就等于说领导原先的训斥是毫无道理的，完全错误的，这自然会使领导在心理上无法认同，后面的解释也会失去它的效用。而使领导有尊严感，就会防止他为获取尊严而采取不利于你的行动。
（3）拿出事实和行动来
事实胜于雄辩，行动胜于表白。有时候，领导发脾气，中层领导只有拿出事实和行动来，才能熄灭他的火气。
如果领导是因为你的工作出了问题而大发脾气，你应该马上行动起来，采取措施补救和改正。领导看到他的话已起了作用，火气就消去了一大半。如果领导发火不在理，使你受了委屈，你有确凿事实或材料可以证明，那你不妨坚持一下自己的看法，但要用事实而不是解释来证明自己没错。要注意方式，不可过激，要沉静自信，并且言简意赅。
严肃对待下属的越级报告
中层领导不仅要面对上挤，而且还常常遇到下压，即对你不满的下属通过各种手段和方式对你施加压力，试图对你产生影响，达到个人的目的。其中一种方式就是下属越级打你的小报告。
这些小报告有的你可能永远听不到，有的可能在特别凑巧的情况下传入你耳中。比如，你给上级领导送报表，走到领导门前还来不及敲门，就听到你的一个下属正在向领导打你的小报告，而且纯粹是歪曲事实，信口雌黄，这让你如何不生气？但此时最忌讳的就是气冲脑门，一冲动进去与该下属争个对错。因为这样一来上级领导就会想，你怎么会正好听到，有这么凑巧吗？说不定会认为你在偷听，而且领导还会对你的人品产生质疑。那么你该怎么办呢？
首先你要清楚下属越级打你小报告的原因，分析该下属为什么要这样做。一般来说，令下属越级报告的原因有以下几种：
（1）他认为自己有晋升资格，但你忽略了他的才能。
（2）他认为你偏袒某些员工，他的工作量比谁都多，工资却是一样。
（3）他认为自己比你能干，故意在高层炫耀。
（4）他发觉部门的运作出现问题，在危机未发生前，先向高层报告，以免连累自己。
事实上，下属越级报告对他一点好处也没有，而且明智的高层也不会视他为杰出人才，对他的不敬表现，高层也会怀有莫大的戒心。然而，既然他在背后这样说了，因此对你这个中层还是有一定的影响，所以你必须对此严肃处理，但是要注意方式。
以上述情景来说，你第一步应该做的，就是掉头走开。不管你有多憋气，也要指挥自己的双腿赶快离开。第二步是单独约对方严肃谈话。这种事情只要遇到一次就必须想办法解决，绝不能听之任之，否则此人会有恃无恐，变本加厉，让你后患无穷。你可以婉转地问他是否对公司或个人有不满的事，或者干脆你把事情直接说出来：“我听到你对领导说某件事，我想你可能有些误会，我现在就给你澄清一下。以后如果有什么疑问可以直接问我，我如果回答不了，再找领导也不迟。”这样他自然会明白，他的行为你已经知道了，这次只是一个提醒，下不为例。再要背后乱讲时，他可要好好想想后果了。倘若他一而再地越级报告，可询问他有没有兴趣调往别的部门，并解释说跟从一位自己不欣赏的上司，也许是件很委屈的事。
当然，你还要为自己向高层解释，但你不需太费唇舌。如果你的行为得当，个别员工绝对不至毁坏你的形象。但是你必须对下属的越级报告严肃处理，杜绝再出现类似情况，这样才能维护你中层领导的权威，并防止出现坏的结果。
比如，中国自古就有一个“反间计”，从现代管理的角度去分析，反间计其实就是下属无中生有的越级报告，使昏庸的高层对中层领导心生怀疑，从而达到挑拨离间、排斥中层的目的。如齐国田单守即墨，想除掉燕将乐毅，用的便是这个手段。田单通过买通乐毅手下的士兵，甚至直接冒充乐毅的士兵，散布消息说乐毅没攻下即墨，是想在齐地称王，现在齐人还没有服从他，所以他暂缓攻打即墨。齐国怕的是燕国调换乐毅。燕王果然中计，以骑劫代替乐毅，乐毅只好逃到赵国去了。结果，齐人大喜，田单以火牛阵大破燕军。陈平用离间之计使项羽疏远了军师范增，白起使赵孝成王以赵括来代替廉颇，皇太极使崇祯帝除掉了袁崇焕，都是有名的例子。这从另一方面告诉我们中层领导，当下属在背后说自己坏话、打自己小报告时，必须对其严肃处理，否则久而久之，高层若信以为真，那就将后患无穷。
积极对待下属的抵抗
曹操进军东吴，周瑜临危受命，拜为大都督，带着东吴所有的军队迎战曹军。周瑜虽然年轻有为，却没有深厚的资历，因此东吴很多老将不服。老将程普是追随孙坚的战将，资格老，与周瑜分任左、右都督，率军与刘备联合抗击曹操。周瑜如此年轻却担任主帅，程普十分不服。周瑜第一次召开军事会议，程普就先摆了个脸色给他看，推说有病，拒不到场。此行为依军法当斩。周瑜心知肚明，不动声色，若无其事地开完会。当晚，周瑜亲自到程普家中慰问，令程普感动。周瑜的宽容大度得到东吴新老将领的赞许，随后上下其心，赤壁一战大败曹军。
中层领导经常要面对一些不服的下属的“抵抗运动”，如果对下属的抵抗不能很好地处理，自己的权威必将受到很大损害，今后的领导之路也会坎坷艰难。如果周瑜没有妥善对待程普的抵抗，死板地依照军令斩了程普，那东吴的其他老将就会更加不服、不满，那周瑜这个大都督之位就岌岌可危，更不用说抵抗曹军了。周瑜对待程普的方式就很成功，他以谦让大度折服了人心。
假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老牌下属总是与你作对，从第一天起就不服管教，经常给你难堪，那么你又该如何对待这一难题呢？周瑜的例子可以带给我们很多启示。
首先你要有宽容谦让之心，让下属感觉到你在尊重他们，而不是以强硬来对待对抗。强硬只会引来对方更加强硬，而宽容之心却可以在很大程度软化对方。其次，你要与该群体保持经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。这些下属在设计有助于部门工作目标和私人目标的过程中你也要积极给予指导和支持，让他们感到鼓舞。此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个领导级人物，对大家的行为都可以产生影响。尽管你向这个群体兜售你的观点很困难，但是对这个领导来说，事情就简单多了。如果你知道领导是谁，则更要与他经常沟通，让他明白你尊重老下属的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到好处与机会，总之先把他折服，别人自然也会服了。
如果这些下属还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。你要让下属知道，他们的所作所为属于反抗行为，如果继续闹下去违背公司部门的制度、规范，你将按章给予他们严厉的惩罚。让他们明白下属是组织中的“固定资产”，但如果他们不服管教，那也完全可以变成“流动资产”。
此外，消除下属抵抗的另一个好办法就是展现出你的才能和魅力来，这样下属自然会心服口服，也会心甘情愿执行你的命令。比如诸葛亮刚刚到了刘备营中，尚未显示才华时，刘备对其非常信任，“待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事”，但关、张二人十分不服，一心等着看诸葛亮的笑话。就在这时，曹兵十万，由夏侯敦率领，直奔新野杀来。当时刘备军中仅有三千人马，但诸葛亮运筹帷幄，巧设计谋，凭着这仅有的三千人马，在博望坡放了一把大火，打了一场大胜仗。后人对此有诗曰：“博望相持用火攻，指挥如意笑谈中。直须惊破曹公胆，初出茅庐第一功。”也就是凭了这把大火，使关、张二人心服口服，奠定了诸葛亮在刘备军中的地位。这样不需要采取什么手段，下属就不会再抵抗你了。
冷静处理下属的抱怨
中层领导经常会遇到下属的抱怨，抱怨是一种正常的心理情绪，当下属认为他受到了不公正的待遇时，就会产生抱怨情绪。这种情绪有助于缓解下属心中的不快。中层领导大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。因为如果处理不好，抱怨就会蔓延、滋长，最后演变为威胁中层领导地位的危险因素。能否在上挤下压中调试好各种关系，处理好下属的抱怨是一个关键。
员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，抱怨的事可以分为四类，即薪酬问题、工作环境、同事关系、部门关系。无论是因何种事情产生抱怨，中层领导都可以用下列方法来对待：
（1）乐于接受抱怨
抱怨无非是一种发泄，抱怨需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当中层领导发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
（2）尽量了解起因
任何抱怨都有它的起因。除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，中层领导还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情完全了解清楚之前，中层领导不应该发表任何言论。过早的表态，只会使事情变得更糟。
（3）平等沟通
实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是对不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。中层领导首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题作认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。
（4）处理果断
需要做出处理的抱怨中，有80%是因为管理混乱造成的；由于员工个人失职只占20%。所以，规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，使其深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
我们可以通过一个案例来理解这些方法。日本住友财团有一名员工，叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生，一毕业就进了住友财团。住友原来的会计课分为四个课，上面设有总长。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副部长兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。虽然同事们都很同情地前来安慰他，但川田顺仍感觉受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来。面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一应酬。
事实上，川田顺不仅为自己失去了副部长的头衔又没能当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受侮辱。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需要将其调到别的部门就可以了，尤其不应当继续让他待在原有部门，使他备感侮辱。异常激愤的川田顺决定找公司的总经理铃木马佐也交涉，先大吵一架，然后一走了之。在这之前，他已经找到了一份新的工作，已经完全没有后顾之忧了。
川田顺在见到铃木马佐也之后，激愤地说，住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，他川田顺虽然薪水微薄，却依然是“士”，绝不应如此对待。他的态度异常火爆，言语异常激烈。
他原以为，铃木马佐也也会耐不住脾气，然后和他大吵一顿，没想到，铃木马佐也的态度很让他意外，他认真地听着，不断地点头表示赞同。待川田顺讲完时，铃木马佐也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排。铃木继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不要为一点小问题而心神不安。
很奇怪的是，川田顺在自己的不满发泄完了以后，又听了铃木马佐也的一席话，竟然怒气全消，也不再想离开住友了，同时他也感到自己不应当如此小气。后来，川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，也一直受到重用。
可见，员工对企业或领导的不满，很多时候都是一时冲动，只要中层领导能冷静对待，那么一切问题都能化解。
重视理顺下属的情绪
中层领导需要根据企业的战略、上级的指示作出决策，并通过下级执行、落实，当决策不符合下属利益，遭到下属抵制或消极应付时，中层领导就应该想办法来解决矛盾，处理问题。中层领导应该时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想动态，做好稳定人心、鼓舞人心的工作。这是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
对于中层领导作出的各种不受下属欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受三个因素的影响：一是中层领导对决策的明显责任；二是中层领导作出该决策的动机；三是决策本身不受欢迎的程度。但如果中层领导能给出一定的合理的理由，影响下属对决策的认识，中层领导就可以稳定住下属的情绪，减少与下属发生矛盾冲突的可能性。
首先，中层领导可以解释作出决策的客观原因，减轻自己的表面责任。比如，某公司领导作出降低工资的决策，员工纷纷表示不满，中层领导就可以向员工解释：“现在经济衰退，企业财务出现危机，必须缩减预算和工资支出。”通过解释作出决策的原因，可以让下属感觉到领导是在别无选择的情况下作出如此决策的。这样，下属对中层领导的反对和愤怒就会相对减少。
其次，为了使决策合法化，中层领导可以设计决策的动机，求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。比如，中层领导可以这样和下属说：“为了提高企业的竞争力，我们必须缩减工资支出、降低各项成本，这也是为了组织的生存和公司的长远发展考虑而作出的决策。”这样，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，取得下属的认同，并使决策更为合法化，减小决策执行过程中的阻力。
最后，中层领导还可以设计后果，改变参考标准。也就是说，中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，降低决策的负面影响。一般常用的参考标准有三种，即社会标准、临时标准和下属希望的标准。中层领导可以利用社会的比较信息，指出其他的某个公司的决策产生了更为糟糕的后果；还可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果；也可以调整下属的期望值。比如，中层领导可以说：“这次的财务危机是市场疲软造成的，所有公司都受到了影响。考虑到大家的家庭负担，我们公司只是将工资降低了15%，这个降幅并不大，我们的竞争对手××公司已经将工资降低了20%，与他们相比我们的工资水平还是较高的。现在同类公司都在降薪，希望大家理解公司的难处。等过了这段时期，公司会提高大家的工资水平。”通过这些方式，就可以减轻下属对公司决策的反感和对中层领导的抵触情绪了。
需要注意的是，中层领导在解释作出决策的理由时，一是要注意时间性，二是要注意理由是否适当。理由的时间性主要是指理由是在作出决策之前还是作出决策之后给出的，中层领导应该在适当的时候给出适当的理由。很多时候，在作出决策之前给出理由的，对减少下属的抵触很有帮助；而在作出决策之后给出理由的，往往于事无补，因此需要注意。理由是否适当也关系到下属是否接受并执行决策，只有适当的理由才能说服下属接受中层领导的观点。如果真实的理由必须隐瞒，那么你所提供的表面借口也一定要保证足以让人相信。
