文化与民族是分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际上代表了这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
一、美国的企业文化与管理特点
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。
美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业作出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现，而职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
二、欧洲国家的企业文化与管理特点
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价值的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各国的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己进入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，缺少冒险精神。
法国人最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和有优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利人崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律性差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利的绝大多数企业属于中小企业，组织松散对企业生机的影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保障工人参与管理的权利，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权利。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现的。按照《职工参与管理法》的规定，2万人以上的企业中，监事会成员20人，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；1万～2万人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人；1万人以下的企业中，监事会成员中的劳资代表各占一半。
三、日本的企业文化与管理特点
日本是一个单一民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为特点。“和”被日本企业作为管理中的哲学观念，是企业行动的指南。
以团队精神为特点的日本企业文化使企业上下一致地维护和谐、互相谦让、强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业是利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业像一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任的划分并不那么明确。企业实行集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎为个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇佣制和年功序列工资制，员工对公司的忠诚度高，而且公司各层级人员的实际收入差别不大。日本虽然是单一民族的岛国，却并不封闭守旧，日本人革新精神强，这与日本注重吸收西方文化、重视科学技术和理性管理有关，同时这一点又与日本传统文化相结合，于是形成了东方特有的生产力。
四、中国的企业文化与管理特点
在中国早期民族工业企业中，老一代的民族企业家也积极倡导爱国爱厂的企业文化，“实业救国”及民生轮船公司的创始人卢作孚先生于1925年倡导的“民生精神”都是我国早期工业时期企业文化的代表。新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。所谓积极的一面，是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如20世纪五六十年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，曾经成为中国企业精神。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建设有中国特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了显著成效。
员工关系和组织文化
建设企业文化的目的在于形成全公司统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国公司或国际集团公司，最主要的标志是，全公司无论是在中国还是在外国，都有统一的观念、统一的文化。统一就意味着管理风格的统一、员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表着同一个品牌。具体工作包括内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查（通过反映员工意见促进组织变革和组织发展）。
员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力？壳牌公司是这样做的：
第一，明确一个企业需要哪些人才。大体上有四类人力资源：①企业家型的人才。企业家是敢于超越自己的资源去开拓事业的人。例如，一个小学毕业的人只懂得做木匠，其他的什么都不懂，但他敢于涉足电脑行业，进入一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人在做事时，首先想到的是找关系，但找的不是自己的亲戚、朋友，而是对自己的事业有用的人，哪怕不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。②职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大限度地使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩，这是他和企业家型人才最大的区别。③专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。④最基层、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。
第二，确定关键岗位和关键人员。必须清楚哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键的人。这二者有时是一致的，有时又是不一致的。如果关键人员并没有处在关键岗位，但这人很有潜质，也许是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人，那么从现在起就要重视他，为他制订特别的培养计划。
第三，促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人应经常考虑企业目前面临的外部环境是怎样的、它会发展成什么样、今后长期发展的挑战是什么等问题。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动组织变革和组织发展。
第四，通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门、执行部门。
从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
（1）发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，需要拥有企业家精神，能超脱企业现有的资源，去创造更大的事业。
（2）建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践和工作来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，把有潜质的员工培养成企业的接班人。
（3）建立强大的专业化职业经理人队伍。一些企业过于看重从内部培养，从国内企业吸收人才，为什么不能吸引外企的经理人才呢？由于受到金融危机的冲击，全世界的经济比较萧条，中国经济也受到了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场的估计非常乐观，投资很大，并做了很多人力资源培训计划。但是根据目前的情况，可能短期内会有一个平缓的发展时期，所以很多人才没有得到企业预先承诺的职位。这对国内的企业来说是一个契机，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，培养大学毕业生经理人也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选培养对象，不看专业，看的是潜能（管理潜能、领导潜能），通过特殊的培养计划，三年或五年培养到经理层次。
（4）应更多地培养自己的专业人员、管理人员。广泛而多渠道地招聘人才，并留住他们。企业年年招人却年年都留不住人，这是一个很突出的问题。
（5）大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好的人力资源，他们虽然没有丰富的工作经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
第一，组织发展。全球化日益深化，现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是依靠国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其要注意组织的变革。
第二，技术发展。从过去十年一换、二十年一个周期，转变为三五年一个周期。
第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997年至1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的是人员的变动和机构的调整。
第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。
所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
1.你认为企业人才培养的意义及价值是什么？
2.怎样识别企业内的关键的人，怎样才能将具有领导才能的人安排到关键的岗位上？请查阅网络上有关世界500强企业的资料，并进行初步小结，拟定发言提纲，进行分组讨论。
3.外国知名企业怎样看待大学毕业生在企业中的作用？如何开发大学生的潜能已成为大企业的重要任务，对此，你有何具体看法？
1.在现代企业管理中，究竟怎样运用现代企业制度的基本理论来指导企业经营行为？
2.国际大企业的经验借鉴对认识现代企业制度的意义与价值是什么？
3.谈谈你对学习现代企业制度课程的主要收获。
1.企业文化的内涵与现代意义是什么？
2.企业文化为什么越来越受到企业界的重视？
3.通过现代企业制度的学习，你怎样看待企业文化建设？
§§后记
《现代企业制度与企业管理》即将付梓之际，笔者不禁想起1991年在厦门大学开始研究外国百年大企业经营问题的情景。记得当时笔者承担的是日本电子企业研究项目，此后即在国内外收集相关资料，并得到日本东芝公司国际部的支持，获得了该公司最新经营管理方面的资料。日本大企业如何经营制胜始终是笔者最感兴趣的问题。因为在此之前笔者承担了国家重点项目“中国经济史”的“盐业”与“茶业”两个子项目，其中就涉及究竟怎样从理论上解释中国传统社会中国家经济运行与产业、行业、企业等不同经济组织的关系问题。在接触到有关外国大企业经营的资料后，发现中国传统企业制度与西方企业制度有许多共同之处，因为经济组织的活动与行为方向是一致的，即便是早期的中国生产组织经营方式，也有许多值得总结的独特经验。在中国崛起的今天，中国企业应学习和借鉴发达国家的企业管理理论，这在中国企业走向世界的进程中尤为重要。在现代社会日益错综复杂的国际经营环境中，任何企业都应不断调整自己以适应市场变动，否则即便是大企业也会出现危机甚至破产。对于中国企业来说，究竟如何借鉴西方国家企业管理的成功经验，以便在国际化经营中立于不败之地，则是其面临的新课题。应该承认，市场经济越发达、越成熟，企业所面临的共同性问题就越相似。现代企业经营成效的差异，其区别仅仅在于企业的思维与行为不同罢了。因此，在大学中学习与研究各不相同的现代企业管理理论，重点在于必须采取多种方式来更多地了解企业经营环境变动情况，能够清醒地认识到市场经济体制下企业思维与行为的意义与价值，加强企业国际经营理论学习，注重总结中外企业发展的历史经验，这对于今后进入企业工作显然是有帮助的。作为大学通识教育课程，企业管理所涉及的学科领域相当广泛，这对于提升学生跨学科、跨领域、跨文化的有效学习能力也有积极意义。
现代企业制度与企业管理课程的开设始终得到广东工业大学张湘伟校长的支持与关心，2006年该课程成为全校工程技术专业学生首批开设的通识教育课程之一；本书的出版得到了暨南大学出版社的支持，列入了“全国大学通识教育系列教材”的出版计划；在本书编写过程中，广东工业大学通识教育中心的齐顺利博士和陈慧老师利用业余时间帮助整理相关资料，谨此一并表示感谢。
由于编者水平有限，错误在所难免，希望大家指正。
编者
2010年6月28日于广州翠云山下
