严格来说，阶梯数字学院的课程还算不上是启发性教学，只是较合乎脉络的助学教材。不过，如果只将阶梯数字课程当作畅销的课外教材，又低估了它的创新巧思。阶梯在2003年到2006年的设计改造，可以让我们了解柔韧创新的原则。
当创新者遇到机构，被限制的概率较大。以教育为例，森林小学、人本中学、慈心华德福教育实验中小学等机构都相继推出人本理念的课程，希望以启发式教学走出一条新的路。但是，以人本理念设计的课程在面对机构时，都只能退居边陲地带。主流的教育方式，在台湾历经14年的教改，还是以填鸭为主。
这个机构的力量还延伸到了高中以后。在大学，甚至在研究所，也多注重学科知识的被动吸收、拿文凭，想要真正学习知识、探索世界、研究实务现象的学生成了少数。这倒不是因为学生不想探索与研究，而是被制约了17年后，多数学生失去了思辨的能力。整个体制、学校老师、家长、既得利益的厂商，都沉默地串谋成一个庞大的机构。
哈加登对“机构力量”有很深刻的理解，他说：“太过新颖的主意很难被接受，因为它们与当地人的思考逻辑南辕北辙。于是，创新的主意不易被采纳，因为它们太难懂，无法见容于当地的机构。一方面，创新者若无法引起群众的共鸣，创新就很难被接受，更别说被采纳。另一方面，若创新者附庸潮流，屈服于机构的制约，那么这样的创新也将乏善可陈，失去了改变机构的机会。创新既要标新立异，又要融入本地机构的制约，才能促成社会的转型与变革。”
哈加登不认为机构必然邪恶，而顺从机构的创新必然不好。他要提醒创新者的是：不要轻视机构的力量。创新者在响应机构镇压时，不可力敌，只能智取。阶梯回应机构的策略虽不如爱迪生来得巧妙，但是阶梯的数字学习系统中也隐含不少柔韧设计。这些设计原则值得我们关注，可以了解创新者与机构的斗智过程。让我们分四点来说明。
第一，“一纲多本”政策原来是教育主管部门的重要教改方案，推出后反而加强了原有机构的力量。学生要念的书更多。最后，三大出版商胜出，成为市场主流教材版本。不过三个版本内容大同小异，并没有丰富教学内涵，倒是带来版本间的冲突与扩大考试范围。
初期，阶梯试着避开补教业与出版商的竞争，利用动画改变教材呈现方式，但这样的教材只会增加学生的负荷。阶梯调适后的新设计巧妙地回应了机构的制约。它将课程变成剧本，用卡通人物当主角，让学生进入自己熟悉的动画节目（日本卡通片《机器猫》）。此时，设计的原则改变了，从“理解”下手。
在包装上，以课程整合为主，让家长、学生都认为“动画教学台”可以为考试加分。在应用上，让学生透过卡通人物产生同理心及行为上的学习。他们可以犯错，并且不用担心被老师骂。通过数字学习课程，学生可以更快地理解学习重点，所以动画教材不再是额外的负担。
第二，不少初中老师似乎都是以照本宣科的僵化模式上课。阶梯原先找来不少留学归来的老师参与数字教材的教学，但规模太小，与补习班差异不太，学生对“名师视讯台”自然没有太多正面回响。阶梯依机构制约调适后，在设计上做了大幅改变。究其因，多数学生真正需要的其实是家教。对多数学生而言，传道、授业不是那么重要，解惑才是急事。学生不是要解人生哲学之惑，而是想即刻了解考题为何写错，下次遇到类似题目如何解题。
阶梯的“在线家教台”加入了三个设计元素：提问、关心、新鲜。阶梯招募了大批热血流浪师资。有了人手，阶梯便可以将教学流程更精细分工，让教务专注研发教材，让老师专心上课。师资多，阶梯又将班级变成了6至10人的家教班。于是，每个学生都有机会提问，每位老师也有更多时间关心学生。同学间的感情变得更亲密，跟老师互动也更紧密。家教班比补习班更有效。而且学生可以在家里上家教班，边上课边吃零食也不会有人知道。另一方面，热血的流浪老师也找到了可以施展抱负的舞台。
通过网络让学生“在家留学”也是阶梯的一项绝妙设计。本地老师教英文原本就有先天的障碍，在台湾地区的外籍老师也不全是合格的教师。很多人只是会说英文，但其教学内容、方法可能是不合格的。合格的英文老师，不只教给学生较为正规的内容，也让学生有在家留学的新鲜感。
第三，以考试为主的教育大概再过10年也改不了。学生被机构训练为考试机器。老师普遍的心态是考得越多，成绩就越高，学得也越多，也就会考上好学校，也就会功成名就。但是，激烈竞争之下，考试题目越多越细，考的是学生的记忆与细心而不是学生懂了什么，培养了什么能力。结果，过多的考试绑架了学生，学生学会了看题背答案，但越考越灰心。
阶梯初期的设计是综合各版本考题，却被出版商泼冷水。调适后，“智慧评量台”的设计原则改为以“考题精准率”取代“考题覆盖率”，以信心建立取代考试频率。阶梯改写各出版商考题，不但避开了智财障碍，更让考题更符合课本精神。接着，它又邀请退休命题老师出题，融入不同版本考题。这样，考题的命中率更高，不会乱枪打鸟、徒劳无功。
阶梯将考题依难易程度分类，是另一项巧妙设计。这样难易并重的设计让学生比较容易建立信心，并自愿多做练习，也比较容易吸收知识。考题背后还有一项设计，那就是详细而趣味的“解题”取代单调的“解答”。做错题目后可以马上知道错在哪里，为什么错。
第四，阶梯后来以公益活动取代销售活动，更快地让数字课程扩散到各学校中。阶梯通过缩短数字落差计划捐赠课程到偏远学校，再顺势协助各中小学推动数字教学创新。当许多老师都使用“智慧评量台”来出试题，阶梯会员首获其利。然后，阶梯再运作基金会选拔“伊优生”，鼓励更多学生去使用数字课程，在学校缔造好成绩。也因此，采纳阶梯教材的学生所在的学校，由300间很快在两年间成长为1400间。
我们在推出创新时，最关心的是顾客（或使用者）的需求。所有的设计也都会依顾客的需求来安排。但是我们却忽略了，在特定的时空中，创新可能会超越顾客的认知，也跨越了机构的容忍程度。我们忽略的是顾客背后的老大哥——机构，以及其无远弗届的影响力。
在中学推动启发教育，对英国、美国、芬兰来说，不算是创新。但在中国台湾地区，启发教学法就成了革命性的创新，它要对抗的是行之有年的考试“机构”。不了解这个“机构”，想创新的人就算不成为烈士，也会越创越糟（比如“一纲多本”的改革政策）。在此情况下，要创新恐怕就要学会巧妙地回应机构的制约。
推动创新，要改变的不只是科技，更是背后的社会体系。要改变科技相对容易，但要对付社会体系则困难重重。创新者必须善于用计，不只科技创新要柔韧，回应机构的手法也要刚柔并济，让创新看起来与主流版本相似，但是设计中却藏有令人惊讶的革新观念。真正深远的创新，往往藏在不起眼的设计中。
柔韧的设计原则
原则一：一项创新其实也如同一股社会力量，会如革命军般冲击既有的体制。创新代表改变的力量，机构代表稳定的力量。如果只看顾客却不知背后的机构，创新者很快就会变成烈士。创新烈士通常只能饮恨，而难伸志向。
原则二：创新者可以将回应机构的巧思嵌入物件的“设计”中，其中含有双层意义。第一，物件细节（如形貌、功能）必须有巧妙的设计，让使用者有惊喜而不会被惊吓。也就是，系统功能的设计要让用户能理解。第二，这些设计要让使用者与机构无防备心地接纳创新。前者是让物件看起来无害，于熟悉中隐藏新奇；后者是攻心为上，将“创新木马”带入城中。
原则三：在机构统治下创新，必须叛逆到不被镇压，顺从到不被归化。创新者必须因地制宜、重新定义问题，让使用者换一个角度理解新观念，进而拥抱创新，例如，阶梯重新定义“考试”的重点，不在频率，而是在精准与信心。当创新者能善用柔韧设计的原则时，就可以巧妙地成为一只“批着狼皮的羊”，将创新暗渡陈仓到机构之中了。
曲终 让脉络思考创新
凡事皆有脉络可循，不是看不见，而是没看见。进行创新，却无视脉络，那无可避免地，必将干扰本地情境。这时，创新便会与众人为敌。创新不但不能带来福祉，反而会带来创伤。
如何才能让创新者避免“出师未捷身先死”？如何才能让创新导入后不会带来恶果？这些年来我有机会接触了许多创新计划，它们有的成功，有的失败。原因无他，都因为创新者无视本地脉络，以为引进尖端的科技就可以改变一切，却未曾去思考科技或任何一种创新，会如何干扰到原有的脉络。
要怎么样才能看见脉络？在这本书中，我尝试归纳了三种思考脉络的方法。这三种方式分别从用户、组织与机构下手。
首先，我们要了解使用者所处的生活或工作脉络。知道使用者关心什么，痛点是什么，就可以很快找到创新契机。解读使用者每天在想什么、做什么，是分析脉络的核心。例如，了解出租车司机在排班等客人时的困扰，与各车队在台北市排班点的势力分布状况，就会找到空排点的创新做法，也可以让司机乐于采用。
其次，我们要了解组织脉络。用户必然活动于特定组织中，可能是企业，也可能是政府机关。导入创新前，我们要先解构其中作为。如果是科技，要分析这套科技内嵌什么组织作为，也就是科技中原先支持什么样的运作模式。如果是一个新政策，要分析这个政策原本是在什么样的组织作为下形成的。
看组织，只会看到使用者声称他们在做什么；但看组织作为才能看到使用者的行动。看见创新内嵌的组织作为，比对采纳组织现行的本地作为，我们才能知道如何因地制宜地调整科技。在采纳一项科技时我们千万要注意，让创新发挥功效的不是科技，而是科技所支持的那套组织作为，也就是科技中蕴含的那套知识体系。
例如，电子竞标系统背后是一套商务寻购的作为。台湾大学的跨域研究之所以顶尖，是因为背后有一套团队培育的作为。半导体维修工程师之所以能成为高手是因为他们有一套解读物件的作为。所谓“创新”，指的是组织经历时间所淬炼出来的那套作为，所提炼出的实用知识。要采纳的不是科技工具，而是其中那套内隐的作为、那套知识体系。
最后，创新者不可不知机构的脉络。机构虽无形，但力量却无远弗届。理想上，我们只希望保有好的机构力量，让社会维持良好秩序，让百工各司其职，革新所有不好的机构，让社会不受宰制，也让人民思想不受钳制。但是，现实是机构的力量通常好坏参半、亦正亦邪。
创新者若一味推出科技或是引进新发明，却无视机构的制裁力量，最终必将徒劳无功。例如，引进哈佛商学院的案例教学法是良法美意，但不了解台湾高等教育体制的脉络，不了解大学教授研究工作的脉络，哈佛式的教学法到台湾，只能换得学生连连的哈欠声和教授的抱怨。相对地，阶梯了解了台湾中小学教育体系的脉络，针对中小学生的学习行为，重新设计系统以躲过机构的打压，巧妙改变学生的学习方法，让数字学习系统受到广泛的采纳。
顺着机构脉络便能找到创新出口。这考验创新者的政治敏锐度。我们如果事先了解创新对组织、社会脉络会带来的影响（甚至破坏），就可以事先调整创新的呈现与应用方式，让创新成为“不苦口的良药”。如此，让创新悄悄地、宁静地发生，才不会引来机构的制裁，也不会引起使用者的抗争，更不会让善意的创新导入后带来不堪设想的后果。机构也考验创新者的耐心。推翻僵化的机构，让创新快速扩散也许是最快的方式，但未必是最实际的做法。机构力量的积累非一日之功，机构中使用者的思维也不是一下子就能转变的。创新者若躁进，就很可能成为牺牲者。这时，弱势的创新者要学着使用柔韧设计的策略来响应机构的制约，转化阻力为助力。千万别急着当“出师未捷身先死”的“烈士”。
创新来自创“旧”，这大概就是本书的核心概念。创新之前，要了解既有脉络（旧），再根据脉络来设计或扩散，才能让使用者因创新而获益，组织因创新而成长，机构不会因创新而变成万恶。掌握本地的来龙去脉，就会让创新采纳变得轻松自如。找出“脉点”，便可以让创新变得有亮点。创新来自于旧脉络，而旧的脉络让创新有迹可寻，找到创新契机。这，大概就是创新之道吧。善用脉络，创新者可以成为英雄；忽视脉络，创新者可能会变成狗熊。请大家一起思考脉络，让创新为社会解决困难，而不是带来灾难。
