为什么千万别去复制别人的必杀技？
企业若不理解科技内嵌的知识体系，依照自身的状况权宜导入，就难以取得良好的创新成效。引进一套知识体系代表企业必须要花时间去培养运作这套新知识需要具备的能力。如此，科技才能发挥预期的功效。
大约是在2002年吧，张同学来找我。他是一位美商航天零件公司的高级主管，主要客户是一家坐落于北京的航空维修公司。他在新加坡国立大学修读高阶企管硕士学位，对我在课堂上讲的“科技病理学”颇感兴趣。他谈起了以前的管理困扰。他曾是那家航空维修公司的主管。张同学一直无法释怀，为何他的旧东家与顶尖的德国航空技术公司合作了15年，引进维修工程技术，却迟迟未能改善维修能力，双方关系也越来越紧张。张同学希望能以“科技病理学”的原理来解开他心中多年的疑云。
硕士生雷以洁是西安人，他由复旦大学申请来新加坡国立大学念研究生。以洁对这个案子很感兴趣。也许是上天的安排，这家航空维修公司那时刚好换了一位中方总经理，恰好是以洁父亲大学时的同学。我们的研究请求很顺利地通过了。于是，我就带着以洁一起去北京调研。
为了尊重个案公司隐私，我们就以“飞马”来代表德方航空技术公司，“翔天”来代表中方航空维修公司。我们的调查于2003年展开，当时翔天刚导入飞马的飞机维修信息系统。我们就叫这个系统“优维”。还记得，我和以洁是在寒冷的一月初去北京拜访翔天，展开为期约一周半的访问。
因为以洁父亲与张同学的协助，采访非常顺利。新来的德方总经理是经济学出身，因为我的欧洲求学背景（我一位同窗好友是德国人），我们很快有了共同语言，聊得很愉快。他很苦恼，不了解为何中方员工会不喜欢德国工程师，双方心生芥蒂，冲突不断。这家公司早先还请了管理顾问公司作调查，得到的答案却是：中德之间有文化差异。当然，中德双方管理阶层对此调查都不满意，花那么多钱，却只得到一个这么简单的答复。
这一周下来，我发现问题比想象中的复杂。我们回新加坡后，又做了追踪调查，把整个案情厘了一下。问题大概是这样：飞马是家国际性飞机维修厂商，提供飞机和引擎的维护、保养和修理等服务。翔天原隶属于一家航空公司，厂设在北京机场。过去，翔天以维修苏联制的飞机为主。中国改革开放后，航空维修业务的需求大增，但新增的飞机都是美系波音（Boeing）及欧系空中巴士（Airbus）系列，翔天航空原先的维修技术已经落伍。虽然翔天送工程师去不同飞机制造商那里受训，但欧美机型维修工程体系庞大而复杂，短期的教育训练对工程师没太大的帮助。于是，翔天决定找飞马技术转移，学习德方维修工程技术。
飞马也看到亚洲崛起所带来的商机，更看到全球布局的重要性。1989年，飞马与翔天合资成立维修公司。合资第一期是15年（1989—2004年），翔天持有60%股份，飞马持有40%股份，注册资本约为2亿美元。飞马派工程师到北京驻点，转移维修技术给翔天。新组织中，各部门设德方与中方经理各一名。前8年，飞马的人员担任主管，翔天的人员担任副主管。后7年，双方职位互调，中方掌舵，德方担任副手，继续协助技术移转，同时落实飞马维修制度。这样的安排，看起来很完美。
我和以洁也在维修厂待了一阵子，来回请教了十多位工程师，试着了解复杂的飞机维修工作。飞机维修工作可以大致分为两类：定期维护与非定期维护。前者是周期性检查，也称为预防性维修，共分A、B、C、D四个等级检查。目前，只有少数机龄较大的飞机需要做B检，多数飞机已经并到A检与C检中。
以波音747-400型飞机的维修为例，飞行时数达600小时必须做A检，主要是外观检查、保养和润滑作业。飞行时数达6000小时则要做C检，须花费一周。每6年要做一次D检，做飞机结构的拆解维修，要花两个月。非定期维修的工作内容和进场时机不确定，不易做事前安排，例如飞机临时故障的修复。
飞机维修绩效通常以“回航日”（维修时间的长短）与“维修质量”为主。要修得好又修得快，除了工程师技术能力要强外，还要配一套维修系统。飞马除了传授维修技术外，还要协助导入一套信息系统，就是“优维”。这套维修管理系统是德国总公司于1995年发展出来的，成效良好。以某一机型的D检来看，翔天需要40天才能完成，但飞马用“优维”系统协助，24天就可以完成。
令中方不解的是，经过15年的技术转移后，中方执行D检维修却变成了60天。翔天导入维修信息系统，生产力却下降了。这项技转成果给双方留下阴影。令中方不悦的是，德方工程师认为这是因为中方员工常常偷懒，三点多就去喝下午茶，还会翘班。不过，中方工程师觉得委屈，因为遇到工程要加班时，德方工程师都溜光光，只有中方工程师留下加班到深夜。
