什么是创新基因？
要让电子竞标引进采购创新，我们绝不能忽视市集中的寻购脉络。要学习新加坡科技工程集团（简称新科）的采购模式，不能只是导入电子竞标，更要转移新科整套的市集营运知识，化为企业的寻购能力，才能不被科技反噬，享受科技带来的创新成果。
我一有机会采访跨国公司的高层主管，就会问这样一个问题：“请问贵公司的创新之道为何？”这个“道”字可是很有学问的，其中隐含了这家公司克敌制胜、常立于不败之地位的独门心法。因此，如果对方来自IBM，我就问：“IBM的创新之道是什么？”如果对方来自诺基亚，我就会问：“诺基亚的创新之道是什么？”这个问题还可以活用。如果对方专长于供应链管理，我就会改一下问法：“诺基亚在供应链管理方面的创新之道是什么？”这样的问法其实对受访者是蛮不公平的。在跨国公司复杂的运作体系下，一位经理如何能窥得全貌？而且，就算找总经理来回答这个问题，答案往往也都是很浮于表面的。他们通常会说做事要勤劳、要追求卓越、创新是血脉、人才为企业之本等教条式的答案。这些说法常会让我想起以前要背诵的青年守则，比如孝顺为齐家之本、助人为快乐之本等老掉牙的八股文。不过，我心中的淘气精灵还是怂恿我一直问这类讨人厌的问题。我问过英国石油、诺基亚、惠普、飞利浦、诺华、阿斯利康、礼来、葛兰素史克、宝马汽车、IBM等公司的管理者。得到的答案都颇令人失望。我这才体悟到，我问错问题了！
一家绩优企业的创新之“道”是问不出来的。可是这个“Nokia Way”的问题却深深吸引着我。为了解读这个“道”字，我开始阅读企业传记，但得到的多是歌功颂德的创业史，没找到什么“道”理。我后来在组织学理论中找到一个蛮酷的解读，那就是ing。近5年来，管理学界刮起了一阵ing风潮，那就是研究“行动”。反正，你只要把名词变成动词进行式，就完成ing转型了。
我来举几个常用字吧。knowledge是“知识”的名词，换成动词就成了know，变成行动就是knowing。很简单吧！再举几个例子，innovation是“创新”的名词，换成动词就是innovate，变成行动就是innovating。strategy是“策略”的名词，换成动词就是strategize，变成行动就成了strategizing。但最重要的一个字应该是“组织”，也就是organization（名词），换成动词就是organize，变成行动就是organizing。
那organizing要怎么翻译？这个词大有学问。在找不到更贴切的说法前，我就先将这个词翻译为“组织作为”，因为有意义的组织行动会产生某种作为。“作为”（ing）这一词可大有学问。我马上想到的是“五月天”唱的那首歌——《恋爱ing》。恋爱（love）本来是静态的，加上ing就变得活泼、热情，爱得很有动感，就如歌词所说的，“心情就像坐上了一台喷射机”。
我记得有句谚语是“有所为，有所不为”。这句谚语就点出了“作为”的深度意涵。作为比行为更宏观，比行动更具策略意义；有所作为，就知道为何在其他方面有所不为，其中隐含了对某种原则的坚持，对某种策略思考的审度。“作为”可以让我们从行动中找到工作的准则，用来解读“道”（The Way）最好不过了。
为什么？你想想，如果一家公司声称拥有某种“创新之道”，不管是供应链、研发、营销还是生产、服务，这家公司必定在那方面有独到的做法。所以“道”应该是行动，而不是名词。因此，当甲公司说它有某种“创新之道”，就代表该公司具备某种“组织作为”（Way of Organizing）。
学理上来说，组织作为至少包括两项行动元素。
第一，组织作为会呈现于员工每日的工作实务中。这些工作实务不是一般行政工作，而是有意义的行动组合。有所作为的工作实务会隐含某种规范，使工作运行得特别有效率，或产出特别优质的产品（或服务）。这些特定的做法、规范、程序有的记录在作业手册中，但更多是靠经验传承，其中有些原则更是隐藏于每日工作之中。
第二，如果能将这些工作实务理出个脉络，应该可以看到某种组织例规（Organizational Routine）。这与我们理解的常规有些许不同。我们说到常规时，是指每天都会做的事情，不一定都有很深的意义。例如，有人每天起来习惯先看报纸再吃早餐；有人则习惯边听摇滚乐边念书。这些是一般性例规，不含有特定作为。
有“作为”的组织例规比较像在练基本功，而且常常不是一般人能轻易理解的。我曾采访一位高尔夫教练——理查德，他是位英国人。我问他是练了哪些“招式”才将高尔夫球打得那么好的。他困惑地回答：“我没什么招式啊，我都在练调气，学用鼻子来打球。”
理查德大概是最有诗意的运动教练了。我追问：“那和鼻子有什么关系呢？”理查德耐心地回答：“调气啊，用呼吸来调整身体的韵律。就位时，将气吸入丹田，有镇定作用，就不会心浮气躁。挥杆时千万不能闭气，以免身体僵硬，要鼻口配合，边吐气边挥杆，这样出手才精准。挥杆结束时气正好吐完，这样身体也才不会出现内伤。”
我听得一愣一愣的，似懂非懂。不过，理查德的故事给了我很大的启发。组织作为就是一套特定的工作实务，这些实务会发展成某种例规，指导员工该做什么，不该做什么。这些例规会帮助公司以特定的方式重组资源、执行任务、协调分工，以达到某种成效。或者，我们可以说组织作为像是一套练基本功的例规，是一套特定的知识体系，目标不只在于完成某项工作，更在于在工作中增强能力。
因此，有“作为”的组织，知道该做什么，不应该做什么，所以不会浪费时间做没效率的事或散漫地执行任务。但是，如何才能看到“组织作为”呢？
我很庆幸遇到吴木源，他是新加坡科技工程集团（以下简称新科）副总裁兼武器事业部采购长。该公司在电子寻购系统采用方面的成功，远远超过一般企业。不仅如此，大多数企业导入电子寻购系统不到一年半就放弃，它竟能持续7年让这套系统发挥重大功效，后来还推动采购部门大转型。其运用电子寻购系统的过程中有什么组织作为可以如此大幅节流呢？以下的故事将揭露新科的省钱之“道”，非常有道理的“道”。
