在美国生活整整10年后，2001年，一直准备回国发展的涂志云回到上海。
谁都知道在美国创业不是件容易的事。“在美国创业要依赖很强的技术和管理，美国又是一个精益求精的地方，我在这两方面都没有达到极致。”涂志云冷静地分析了当时的局势，“国内市场同样大但竞争少，我回国创业有优势。我也该回国了，女儿4岁了，我想让她读中国的小学。”
回国后的第一份工作涂志云就当起了CEO，他将创业公司投资在上海和北京的两家科技公司整合起来，负责兼并收购提供战略方向。他原打算把美国故事在中国复制一遍，但因为对国情的不适应、战略选择的错误、管理水平不到位等诸多原因，再版过程完全不成功。
这似乎是从小到大总是一帆风顺，总是想到就能做到的涂志云人生中第一次品尝挫折的滋味。但当谈起这段经历时，他很平静，“想要打倒我可不是那么容易，我只是没有把事情做好，只是比我想象的晚成功了三四年而已。”按照涂志云的定义，中产阶级是有一定收入能力却没有现金的一群人。在中国，中产阶级正在蓬勃发展，中产阶级最需要的就是借钱。他最擅长的恰恰就是信贷的风险管理和市场营销。一方面赶上了中国信贷消费起步的大好时机，一方面拥有美国同类公司的运作经验和先进的技术人才。2002年，涂志云重整旗鼓、招兵买马，开设了国内第一家专门针对银行的消费信贷管理咨询公司。
但是，满腔热情的他又经历了一次创业失败的打击。
“打个简单的比方，中国以前是半自动步枪，现在只要在枪上装个好瞄准器就可以了。可我们抱来了一挺激光引导的机关枪，我们告诉同胞说这是美国兵用的，这个厉害打仗好使。可大家不理解这个怎么用，嫌太贵，告诉我们说麻烦您给我装个准芯，换成自动步枪就行。”往回看时，涂志云找到了失败的关键所在，“我们带来的是天上的东西，要想适应国情，就必须从天上下来。”
和朋友没有合伙好，辜负了投资人的期望，合作伙伴回美国，投资人也撤出了。2003年2月，涂志云和家人在北京度过了一个没有欢笑的春节，“不知道该往哪走，也想不起该做什么”。
天将降大任于斯人也，必先苦其心智。涂志云依然没有倒下，“事情没做好再找原因呗，失败太正常了。橄榄球的超级杯冠军也不是场场全胜的，输一两场不怕，可以积蓄力量重新再来。”接下来，他独自一人转战广州、深圳、香港，深入基层做完农行、移动、光大三个大项目后，他摸熟了中国市场，越发坚定了能做好的决心。
2003年8月，身经两战的涂志云再次创业，成立北京决策引擎风险管理科技有限公司，与美国最大的信用局之-Trans Union合作，作为其在中国内地和香港的代理。到年底圣诞节，他又找来了空中网总裁杨宁等斯坦福校友助阵。“我们注定就是要做大事的。”后来事情的发展印证了他这句自信的话。
