公司背景
有谁会像万科那样，在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？
有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才，以至市场上有了万科“秀才欺兵、书生夺天下”的说法？
有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？这要从万科的领军人物王石说起。
王石，中国第一房地产品牌万科的缔造人和掌门人，率领万科由一个十几人的贸易公司，做成一个年销售额上百亿的房地产行业龙头企业；性格鲜明，风格明快，能言善辩，好出惊人之语，具有丰富的人格魅力，在媒体有极高的曝光率；同时又是极限运动的爱好者，中国人登顶珠峰最大年龄纪录的创造者，登顶过全球7大洲的最高峰，到达过南北两极，酷爱滑翔伞运动，经常为其他企业出任广告形象代言人，出席《财富》论坛，在哈佛演讲……
王石，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。父亲从部队转业后在郑州铁路局工作。母亲是锡伯族，姓石，原是东北辽宁义县人，在义县电话局工作，1945年参军时与王石的父亲相识。
王石，17岁初中毕业后参军，在新疆做了五年的汽车兵后，复员到郑州铁路局的水电段做锅炉大修车间的工人。当铁路局拿到两个推荐上大学的名额时，老师傅们因为王石吃苦耐劳、招人喜欢而一致推荐他上兰州铁道学院。
1983年，32岁的王石还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作、读书、学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。
1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的房车夫妇，来广州探望岳父，这对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，还有他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克衫，老婆烫了个大卷发。没有比这样的样板更能说明问题的了，转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。
1983年5月7日，这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，他强烈地意识到：这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
这一天，在王石的生命中是一个重要的标记。
王石到深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（简称特发）谋求发展。
但做什么呢？他心里还没数。
一天，他乘小巴去蛇口。从深南路拐进蛇口的丁字路口，望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。在蛇口码头边也见到三座类似的金属罐。他好奇地向周围的人打听，得知是饲料厂的玉米储藏仓。位于丁字路口的是泰国正大集团、美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地；依托蛇口码头的饲料厂是新加坡远东集团投资的面粉加工以及饲料厂——蛇口远东金钱面粉饲料企业。
“玉米？广东不生产玉米啊，这些玉米哪来的？”
“从香港。”
“香港也不产玉米啊？”
再问，得知这些玉米来自美国、泰国和中国东北。
“为什么厂家不直接从东北采购？”他带着疑问找到正大康地。接待他的卢达民先生说：“公司也想从东北直接采购，以降低原料成本，只是解决不了运输。”
“我解决运输工具，铁路、海运都没问题，组织来的玉米你们要吗？”
“要！马上就可以签合同！厂里正在试运转，设计能力为30万吨/年，70%的成分就是玉米，平均每个月的需求量在万吨左右。”
当时他并不清楚东北到深圳的运输情况，但在巨大生意机会的驱动下，他必须硬着头皮往前闯。
首先，他找到赤湾码头询问航线情况。码头经理告诉他，刚建成的赤湾港目前只有从北欧进口的散装化肥货源，还没有开通各地的航线。
“能接受多大载重的货轮？”
“万吨轮没有问题。”
然后，他找到广州远洋公司询问有无开通大连——赤湾航线的可能。
回答是：近海的航线归广州海运局。
探听到广州海运局总部设在沙面，他再次联系。
海运局回答：只要有货源，随时开通。
玉米生意就这样开始了。
现在的问题是要雇请个帮手了。
玉米到了，“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间，拉出来一个又瘦又小，像个童工的小伙子，他叫邓奕权，他成了王石的第一个员工。
第一次30吨的玉米生意成交，卖给了养鸡公司。王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，去到养鸡公司。“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。“发票呢？”袁经理问。发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。王石回到公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办。还加盖了财务章。再骑上自行车，后座还是放着编织袋，王石又到了养鸡公司。对袁经理说，“给，发票。”袁经理笑得呛了喉咙。
王石这时深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。从那以后，他每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，下月初跟财务的对照。三个月后，他阅读财务报表没有障碍了。
1984年王石组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。
1985年，国务院对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行收缩银根，进口电子器材、影视器材市场出现萎缩端倪。但市场仍然显示着一定的利润空间，很多经营商还沉浸在供不应求的假象中。但王石已经感觉到了危机。展销中心新签的2万台放像机合同，45天后到货。这时，王石通过渠道了解到同行的进货情况：同一时期，其它公司共有5万台到货。7万台同时到货是一个什么样的市场前景？王石判断一定会立刻滞销，价格会直线下降。退货是不可能的。怎么办？这时，王石所做的对策，成为他后来在各处演讲一再提到的，创业初期的“不正当竞争”的案例。
他叫来广告投放部经理，口授了一则声明，内容如下：由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同，急购放像机2万台。
这一则“求购信息”刊登在当时的广州两家主要报纸上。同时，当天的报纸正好也刊登着放像机的“售卖广告”。广告登出后，放像机便向展销中心涌来。王石叫他的技术部组织了4个小组验收。而这些前来出售的放像机，除了个别小数量的，大多是期货。期货当然不要！一定要看到放像机才签合同。这样一来，展销中心并没有购进放像机，其零售价却上升了200元：市场稳住了。接下来，王石做的是，迅速走货，不惜亏本。他想的是，溜得越快损失越少，而资金回笼后去做新生意，把损失夺回来。不过现在，已经历练成中国最知名企业家的王石反思他早期的贸易生涯说：一是那时的超高利润是不合理的，二是说明他“也曾惟利是图”。
王石的公司在不断发展。在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线，而王石总能及时感觉到春江水暖。
1986年，深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看到文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。王石任董事长和总经理。与此同时，万科进入房地产开发。此后，万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候，王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司，最后做成一个专业房地产公司，公司业务遍及全国十多个大城市。
“超过25%的利润不做”，这一命题以其不符合人们意识中的资本本性而令人感兴趣。
1992年，对处于暴利时期并且接下来还有相当长一段暴利期的房地产企业来说，超过25%的利润常常是可能的，在现实中万科如何取舍，这个命题放在今天也仍然是尖锐的。
王石提出过“反对暴利”论点，并且具体到“利润超过25%的不做”；王石提出过“公益事业无止境”，并且把公益与他的公司和他的探险等个人行为结合起来，形成了一连串他津津乐道的案例；提出过“关注普通人”，他把“普通人”定义为“不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和工商业主”。
他在十个城市反复宣讲“做一个优秀的企业公民”，这个观念甚至超前于公众对企业的期望；王石正在提倡“关注城市低收入人群的居住环境”，称接下来会与多个城市的政府合作“开发廉租房”，并宣布2006年万科成立的第一个基金将用于“古民居住宅的保护”。
不断攀登高峰，是王石的爱好，也是王石拒绝平庸的生活方式，他从中得到人生的体悟。
对于王石来说，他有一个永远需要去梦想的东西，他希望寻找到在自己传奇的探险生活的精神层面的答案。
从2002年～2006年的5年时间中，他成功登顶了世界七大洲的最高峰，并且徒步到达了南北两极。
“未来，中国企业家会将探险当作一种生活方式。在探险的同时，可以利用自己的影响力从事一些公益活动，比如环保和慈善。”王石说。
十年登山，王石追求的不仅是山峰的高度，还有对公益事业的强烈使命感。王石说，很长一段时间，他登山就是为了寻求刺激感和实现感，表现个人理想主义以及张扬自我。2004年7月，他把七大洲最高峰都爬完了。下山时，当时天空飘着小雪，他感觉很失落，突然之间觉得自己失去目标了。但2005年底从南极回来后，他又重新找回了目标：将探险与公益活动结合，以自己的影响力呼吁更多人的关注。
登山能让人站得更高，因此可以看得更远。
王石名言
给自己留了后路相当于劝自己不要全力以赴。
你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
公司特色
有人曾说，万科的成功是美国模式的成功。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人。
万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账。
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。
美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
万科玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字“减法”——就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。
2009年万科在位于深圳大梅沙的新总部召开了年度股东大会。
董事会主席王石重申万科将继续坚持“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不政策”，并表示2～3年的土地资源足以支撑万科的持续发展。
万科作为住宅销售的世界冠军在2009年末国内房地产企业土地储备排行榜中却没有进入前十名。对此，王石表示，土地对于万科来说只是房屋开发必不可少的原材料；持有一定规模的土地资源，只是为了保持公司经营和发展的持续性，万科不会将等待土地升值作为公司的盈利模式。万科将依托住宅产业化、绿色建筑等先发优势领跑行业，这才是万科未来的竞争力来源。
地王故事
楼市又火了，这一次楼市带头大哥万科在北京市房山区又拿下了一块楼面地价高达6500元/平方米的区域单价地王，此时距离2007年10月万科在北京东四环附近高价拿地仅过去不到两年时间。
新地王不断产生，老地王何去何从？
据从万科方面获悉，曾经深陷尴尬之中的万科北京地王——朝阳区西大望路27号住宅用地即将入市，这一地块在2007年被万科以17亿元夺得，曾是当时北京出让土地中的单价地王，楼面地价接近1.3万元/平方米。
然而，自其诞生之日起，这块高价地似乎就注定要面对诸多波折。
事实上，经历过2007年的高歌猛进后，北京楼市在2008年急转直下，成交量与成交价持续下滑，各个区域呈现出普降格局。以朝阳区西大望路27号住宅用地所在的东四环板块为例，该区域周边楼盘的售价曾一度降至1.5万元/平方米以下，甚至出现每平方米售价仅1万元低价楼盘，万科地王因此面临前所未有的入市压力。
据一位知情人士介绍，受到区域价格偏低影响，原本计划2008年动工的万科项目最终被一拖再拖。
等了20个月，万科的西大望路27号住宅用地终于迎来了后来居上的邻居。
2009年6月，与万科这块老地王近在咫尺的广渠路15号地以近16000元/平方米的楼面地价成交。随后区域二手房价格一路水涨船高，达到每平米2万元，东四环区域被业内认为将奔着每平方米3万元价格而去。
业内分析人士认为，广渠路15号地的高价成交为西大望路27号住宅用地的解套提供了充分的定价空间。
高举国际牌求突围
受制于低迷楼市的北京地王们在2009年的量价齐升中终于迎来转机。在政府政策与银行资金的强力支持下，房地产行业再度火热，无论是房价还是成交量都一路走高。
重重利好因素刺激下，西大望路27号住宅用地被冠以万科蓝山之名开发入市，但在一些业内人士看来，昔日地王依然面临长时间闲置带来的开发成本不断攀升风险。
知情人士透露，由于闲置时间长达近2年，万科蓝山正面临高成本的压力。根据测算，新增加的成本中包括17亿元土地资金、两年没有开发的资金成本和企业其他相关的人力、物力成本，万科蓝山的开发成本较之前有一定程度的上升。
昔日高价地王准备如何突围？是压缩成本，还是通过高品质来提高售价？万科选择了后者。其新任北京总经理毛大庆表示，将打造一个与北京国际化大都市定位相称的高品质国际化社区。
毛大庆称：“北京极其缺少真正意义上的高品质国际化社区，可以和一座伟大城市的地位相称，可以和一个大国首都的地位相称，可以和国际化大都市的定位相称，而万科蓝山，将致力成为北京国际化的一张城市名片。”
据其透露，万科蓝山产品涵盖了136平方米～238平方米的两至四居，售楼处及样板间预计2010年10月开放，11月底开盘销售。为了提高项目的品质，最近又在调整方案，将外立面全部改为高档石材，并进行高标准的精装修。
万科提出的“国际化公寓”定位能否引领万科蓝山从其所在的东四环高端楼盘的聚集区脱颖而出？对此，毛大庆显得信心十足，“对于万科蓝山的国际化定位，以及定位之后的方案调整，万科团队做了不少的论证和准备工作，而这也是万科蓝山推迟了入市时间的重要原因。”
他指出，万科蓝山要打造成为万科在北京市场的里程碑之作，而在价格定位上，将根据成本核算，进行理性定价，但目前还没有具体确定。
“2009年北京市政府批准CBD东扩方案，CBD的产业聚集效应使东四环成为北京楼市的黄金线。”分析人士指出，这为万科蓝山的入市提供了有利条件，而如果楼市一旦掉头向下，该地块将再度面临新的入市压力，未来市场表现如何，还需要拭目以待。
光环背后
2008年是房地产行业最动荡的一年。经过了十年的高速增长，国内房价已经涨到老百姓无法接受的程度。房地产行业的未来走势，也是大家最关注的。虽然2008年市场动荡，但每家公司的具体情况不尽相同。有媒体选取了万科等三家上市公司，对其2008年的经营状况进行了解读，并对2009年的发展趋势进行了分析。
潘石屹在一次会议场合上提到地产老大万科时表示：“保障房与万科的产品线有重合，王石肯定要在保障房集中上市前抛货，开发商拿地是付出真金白银的，没法跟政府比。”在潘石屹眼中，如果对市场研判失误，万科的规模也帮不了它，反倒是更大的拖累。
王石对老潘的话也许是心领神会了。2008年，万科一直贯彻“现金为王”的收缩策略，数次下调开、竣工面积，顶着被购房者和地方政府非议的风险果断降价促销，以减少开支并回笼资金。3月10日，万科2008年年报公布，货币资金高达200亿元，去除预收款之后的净负债率为33.1%，完全覆盖178.7亿元的各类短期借款和一年内到期的长期借款。但是，万科2008年的净利润却下降了16.7%，这与万科对其13个项目计提了跌价准备以及销售毛利率下降有直接关系。
“地王”项目拖累净利润
2008年，住宅市场成交量大幅萎缩，市场的复杂性和不确定性不断叠加。万科认为，调整期内不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营稳健性和财务安全性为首要目标。一方面，采取各种策略积极促进销售，另一方面，根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。
万科将促进销售、消化库存、优化运营作为工作重点。万科执行副总裁王文金在投资者交流会上表示，万科已竣工住宅的库存为78亿元，该部分存货有80%完工不超过1年，另外有一部分是车库、商场等去化期（销售天数）较长的产品。目前，万科月均销售额为40亿元。
中金公司分析员白宏炜做过测算，万科拥有土地储备2290万平方米，以2009年计划619万平方米的竣工面积计算，2008年库存周期不到4年，在上榜的12家百亿房企中处于领先地位。
万科2008年购地支出136亿元，新增土地储备465万平方米，土地单价为2003元/平方米，明显低于2007年的3500元/平方米，购地支出也大幅低于2007年。易居中国研究院高级分析师张化东告诉笔者，万科2009购置的约30块土地中，超过20块是在2007年谈妥并进入收购程序的。特别是近六个月来，万科只在广州荔湾区购买了一块土地，说明万科对市场的判断比较谨慎。
尽管万科2008年在极力消化库存，但对2007年抢地王的行为也做了一番辩解：万科2007年下半年的购地行为被舆论高度关注，但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知；万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则被忽略了。“土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性就会遭遇挑战，更遑论发展。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。”
尽管万科对于2007年的抢地王行为做了辩解。但是，从年报中对于13个项目计提了12.3亿元的跌价准备不难看出，这些“地王”项目的确拖累了万科的净利润。
行业下滑，公司策略被迫调整
接替万科副总裁肖莉董秘一职的谭华杰表示，经过市场调整后，万科在发展模式上要从规模速度型转为质量效益型。正如万科在年报中阐述的：“无论对中国住宅行业还是万科而言，2008年显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，这或许是我们得以在2008年收获的最大财富。”也许，正是经过深入思考后的万科，才作出了转型的决策。
万科总经理郁亮提出了万科今后在成本控制上的四个着眼点：通过集团内横向比较和行业内规模品牌相当的企业进行成本对标，获取成本进一步优化的动力；对项目设计、施工标准进行规范，统一部品选择和工艺标准，建立集中采购机制，发挥规模优势；在装修房方面，要求各地采用务实的装修标准，通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性；规范设计费、监理费和咨询费。
同时，万科计划在2009年将管理费用、销售费用占营业收入的比例降低20%。这项工作已经着手进行，王石2008年带头自减薪酬超过60%。
谭华杰表示，面对2009年市场的不确定性，万科坚持“应对重于预测”的原则，一方面继续贯彻“现金为王”策略，加大销售力度，另一方面借市场调整之机，最大限度地提升专业能力，以便在市场回暖后体现这一优势。
从万科决策上的转型可以看出，尽管万科在2008年掀起了大面积降价的风潮，消化了一部分库存，但延续到2009年，万科的库存压力仍比较大。所以，万科2009进一步压低新开工面积至403万平方米。不过万科也留了活口：开发节奏会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售好转，公司随时可以增加新的开工面积。
除了库存压力之外，万科也面临行业普遍遭遇的销售毛利率下滑的难题。由于2008年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009结算资源中相当部分来自2008年的销售。而2009年住宅行业毛利率出现较为明显下滑事实，证明了万科的预测。
白宏炜测算发现，万科销售单价呈逐月下滑趋势，从2008年6月的9078元/平方米下降到12月的8594元/平方米，未来高价土地建成的房子将陆续入市，万科的减库存工作不能放松。
2009年隐忧犹存
2008年，从市场占有率上看，万科远远跑赢大市。在楼市陷入持续调整、市场成交量萎缩超过20%的情况下，万科销售金额478.7亿元，同比仅减少8.6%，市场占有率提高0.27个百分点。
万科作为房地产行业龙头，受行业景气度影响十分明显，而行业正面临着下降周期调整之中。随着公司资产规模的上升，资金需求和管理压力在不断加大。对万科的不利因素是，在毛利率下滑的同时，弱势下售房需要更多的推广费用，造成营销费用飙升超过5成；存货周转率从2007年的2.4年上升到3年，受制于行业大势，运营效率在下降。
“文科万科，理科金地”，脱胎于深圳地产界“双子星座”的差异远没有二者宣称的那样大。相反，他们更像是一对孪生兄弟。二者都是股权结构十分分散、以管理层为主导的市场化房企，无从获得大股东的强力支持，就转而追求流转速度和成长性，迎合资本市场，寻求燃料补给。这就决定了二者要获得持续稳定的增长，必须源源不断地从资本市场融资。
2009年9月，万科股东大会高票通过其以公开增发方式、发行不超过现有股本8%的股份，募集不超过112亿元资金的方案。
2010年万科发布的5月份业绩报告显示，公司实现销售面积47.0万平方米，销售金额51.1亿元，分别比2009年同期减少32.6%和20.2%。
2010年6月，万科放弃融资计划，其高层称将积极开拓其他融资渠道，包括信托、境外融资等。
