一、中国企业战略管理的现状与问题战略管理的思想和方法引入中国不过二十来年的时间，中国企业真正开始在经营管理中实践战略管理的时间更短，正如本章章首案例所言，即使如联想这样的中国优秀企业，战略管理仍然处于摸索阶段，而对于其他大多数的中国企业来说，战略管理还很不成熟，尚处于初级阶段。目前，中国企业在战略管理方面存在的问题主要表现为：
1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。如本章第二节所提到的那样，企业进行战略管理需要一定的条件，很多中国企业由于历史原因而不具备战略管理的条件。有许多国有企业并未获得真正的经营自主权，经营中存在大量的政府行为；还有一些企业内部管理混乱，缺乏基本的管理基础；还有些企业管理层素质较低，缺乏战略思维。这些企业都缺乏必要的战略管理条件。
2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。一些企业虽然也开始着手实施战略管理，但是由于对企业战略的认识不足，在战略管理过程中犯了很多低级错误，这些错误主要包括：
（1）缺乏长远发展规划，战略变化频繁；
（2）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
（3）对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；
（4）盲目追逐市场热点，企业投资过度多角化；
（5）企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；
（6）企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。很多企业从战略制订开始就体现了强烈的“长官意志”或“老板意志”，并没有经过充分的调查和论证，很多战略报告就是高层集中讨论几次，拍脑袋拍出来的，这样的战略其实施效果可想而知。
4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性（属于投机型而非战略型）。很多民营企业，往往是因为企业家一次大胆的冒险或投机而一举做大，在达到一定规模以后，企业领导人没有意识到战略管理的重要性和必要性，仍然以为过去的“成功经验”在新的环境下仍然是可靠的，结果不考虑环境变化和自身优劣势，一味投机，盲目决策，这也是很多企业昙花一现的原因。据中华全国工商联合会2005年编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的民营企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年，如此短暂的企业生命周期是与很多企业领导人过渡投机分不开的。
一些企业领导人整天忙于具体实务或外部关系的维护，很少有时间和精力用于研究本企业的战略管理。据统计，发达国家企业领导，一年中要花大约40%的时间去研究战略。美国通用电气公司的韦尔奇说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。在美国有90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划。”我国企业领导人一年中花多少时间去研究战略？笔者曾在2002年对来清华大学参加企业战略管理短期培训的董事长或总经理作过问卷调查，经营较好的企业的领导人一年中大约只花10%左右的时间在研究战略，这是远远不够的。
5.战略制定缺乏必要的工具和方法。很多进行战略管理的企业由于缺乏专业管理人才，又没有及时聘请外部的专业顾问公司进行咨询和指导，使战略制定过程缺乏必要的工具和方法，这导致在战略制定过程中主观判断多，理性分析少，战略目标制定随意而为，缺乏科学性，战略系统性不足，缺乏有效的战略实施方案。这样制定出来的战略要么成为“口号标语”，不具备操作性，无法有效实施，要么就成为错误的战略，使企业南辕北辙，出现重大战略失误。
二、中国企业战略管理的发展趋势
中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了重大变化，已经步入了战略致胜的时代。在新世纪里，中国企业的战略管理表现出以下几点趋势：
1.战略制定更多的借助外脑，制定过程更加科学化、系统化。随着企业领导者对战略管理重视程度的提高，越来越多的企业开始聘请专业的战略顾问公司参与企业战略的制定。这些战略顾问公司往往掌握了科学的战略分析工具，能够帮助企业更加系统、规范的分析内外部环境，进行战略选择。很多企业不仅在战略制定阶段聘请了顾问公司，而且还在战略实施阶段常年聘请顾问公司进行咨询和指导。
目前，国际知名的战略顾问公司如麦肯锡、科尔尼等均已大举进入中国，大批在中国本土成长起来的公司凭借本土化优势也成为战略顾问大军中非常重要的组成力量。这些顾问公司的发展和成长成为中国企业战略管理健康发展的重要智力保障。
2.强调战略的实施环节，追求卓越执行力的培养。2002年，美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的名著《执行》风靡全球，该书于2003年初登陆中国，并迅速在国内热销。这本书对中国企业战略管理的影响是巨大的，正如联想集团董事局主席柳传志在该书的中文版发表的专文推介中提到的那样，它使中国的企业家认识到“任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断”，优秀的战略并不能保证企业的成功，成功的战略执行（即战略实施）是企业成功的重要因素。
特别是在一些成熟的产业，战略趋同的现象时有发生，但是这并不影响某些企业在竞争中脱颖而出。例如，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀，满街的咖啡店，只有星巴克始终宾客满座，沃尔玛的成功并非其有多么巧妙的战略规划，更多的是一些看似平淡无奇的管理手法。这表明，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位的公司。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。因此，近年来，越来越多的企业开始重视战略实施过程，提高执行力，通过一套系统化流程，包括计划、行动、控制和在实施等假设、评估组织能力，把战略和营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行计划同步运作，并将报酬与绩效连结在一起。企业通过管理者的亲历亲为、执行文化的培育、细化运营任务、明晰管理层的责权利、建立信息沟通系统等来确保执行流程的效率和效能。
3.在全球化和中国加入WTO的影响下，国际化成为中国企业战略的重要选择。全球化已经成为这个时代最重要的特征之一，经济全球化最突出的表现为企业的国际化经营，即企业置身于世界市场，以世界市场为导向，参与国际分工、国际协作与竞争，进行逐利的经营活动。加入WTO以后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，首先，中国市场成为世界市场的有机组成部分，中国企业即使在国内市场，也无法避免国外企业的激烈竞争。据统计，全球500强中，已有超过400家企业进驻中国市场。其次，中国入世大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供了更大的发展空间。因此，国际化经营成为我国企业在日益全球化的世界经济中谋求生存和发展的必然选择，主要表现为：
（1）生产分工的国际化，要求我国企业国际化经营。当今技术水平相近的工业化国家之间的分工飞速发展，出现了产品型号、零部件、工艺流程的分工，从而要求国家之间的商品贸易与国际经济合作尽快发展。
（2）世界跨国公司的发展，要求我国企业国际化经营。跨国公司经历了100多年的发展，进入了自己的最高级阶段：无国籍时代。它意味着不拘泥于国界的限制，把某个国家和地区视为自己的生产车间和销售市场，在全球范围内有效配置各种生产要素，降低生产成本，以最优价格向市场提供产品，从而有效占领当地市场。跨国公司规模愈大，对世界经济的影响也愈大，竞争也愈激烈。中国企业只有走国际化经营的道路，才能与之竞争。
（3）只有加入到全球大市场的行列中，产品的生产成本才有可能真正降低。有人曾进行过测算：中国公司的平均成本是跨国公司的1/3，但跨国公司面临的市场规模是中国本土公司的6倍之多，即那些跨国公司的成本实际相当于只有中国本土公司的1/2.这样即使他们在中国蒙受了损失，也可以从其他市场上补回来，有效的防范了经营风险。但是如果只有本地市场，从长期看，如此高的成本和风险是无法跟跨国公司竞争的。
（4）产业政策的实现，要求我国企业国际化经营。企业国际化经营是实现产业组织政策的重要手段，我国某些行业如家电、纺织等通过调整经营战略，面向世界谋求发展，已顺利摆脱了国内市场饱和、生产能力过剩的状况。
（5）提高国际竞争力的需要。一个国家的竞争力、产业的竞争力最终体现在企业竞争力上，体现在企业的国际竞争力上。
正是基于上述原因，近年来中国企业走出国门，进行海外投资高潮迭起，海尔、春兰等家电企业纷纷在国外开办工厂，TCL并购法国汤姆生，联想并购IBM的PC事业部都是震惊世界的并购案。更为可喜的是，以华为、中兴为代表的高科技企业和以中石油、宝钢为代表的重化工业企业都大举进军国际市场。据统计，从改革开放初期至今，中国已在全世界140个国家和地区设立了6000多家海外投资企业，中方投资总额逾70亿美元。以上数据表明越来越多的中国企业已经不再满足于国内市场的竞争，而是把眼光投放在全球市场上，希望通过全球性的市场扩张和资源配置来寻求进一步的发展和壮大。
4.中国企业并购重组高潮迭起。进入20世纪90年代以来，经济全球化浪潮的一个突出特点是跨国并购迅猛增长，这股空前的兼并大潮正席卷中国企业界，据普华永道的调查，在受访的232家跨国公司和产业投资基金中，有七成认为中国的并购活动会加速增长。过去5年内中国企业并购交易额以每年70%的速度增长，中国正在成为亚太地区并购交易活跃的国家。
中国企业的并购重组大致可以分为三类。第一类是跨国并购，既包括凯雷重组徐工这样的外企并购重组中国企业，也包括联想收购IBM的PC事业部这样的中国企业走出国门的跨国并购；第二类是大中型国有企业的重组，如本钢与鞍钢的合并；第三类是国内企业间的强强联合，如国美与永乐并购案，分众兼并聚众等等。形成本次并购高潮的原因主要在于在全球化竞争格局下，中国企业必须通过战略性的并购重组调整自身的经营结构甚至整个产业结构，整合资源，开拓市场，以达到快速壮大企业实力、迎接跨国企业不断蚕食国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场的目的。
中银国际首席经济学家曹远征预测未来几年中国企业并购将呈现出五大趋势：
（1）企业并购活动将更趋于国际化，跨国并购将成为主流。
（2）企业并购将与产业结构调整密切相联，工业企业并购比例将下降，高科技和第三产业比例将不断增加。
（3）并购规模急剧扩大，不仅涉及金额不断上升，并购方式也将按从横向到纵向再到混合并购发展。
（4）并购相关的立法环境将得到不断改善，并呈现出愈加宽松的态势。
（5）资产剥离手段将成为主要手段，所占比重将不断增大。金融安排在并购中的地位越来越高，多种金融工具混合运用，如MBO作为一种融资安排，将在企业的并购重组中发挥更大的作用。
总的来说，中国企业战略管理实践已形成高潮，我国相当部分的大中型企业都制订了自己的发展战略，有的企业已积累了一定的战略管理实践经验。但是相较于世界领先的明星企业，我国企业的战略管理水平还普遍处于初级阶段，面对日益激烈的国际竞争，进一步增强我国企业的战略管理能力迫在眉睫。
[本章案例]
浙江移动的移动信息化发展战略及其实施
作为中国移动（香港）有限公司的内地运营子公司，浙江移动客户数和运营收入在中国移动通信集团连续8年稳居第二，2003年，公司用户突破1400万，运营收入突破120亿元，新业务收入比重达到11%（2004年上半年突破16%）。浙江移动能够取得如此佳绩，与该公司加强战略管理，推进移动信息化发展战略紧密相关。
1.战略分析
2001年，浙江手机普及率已经偏高，市场潜力很大程度释放，人均通话收入增长率不断下降，利润空间有所压缩，在此情况下企业如何进一步发展？是继续聚焦移动语音还是寻找和培育第二条增长线？通过对企业外部环境的科学分析，浙江移动很快找到了答案。
（1）从社会发展看，党和政府提出了“以信息化推动工业化”的发展思路，浙江省也提出了“数字浙江”的发展战略，这给公司实施移动信息化战略带来了战略机遇。
（2）从产业演变看，移动通信产业发展根本的驱动因素，不是业务、服务和技术，而是客户对移动通信的移动性、个人性和实时性的需求，这意味着在信息化中整合移动通信应用的移动信息化成为信息化发展的必然趋势和更高阶段。
（3）从用户需求看，移动信息化是适合浙江信息化发展的有效模式。通过调研，浙江移动发现浙江省民营企业信息化比率低（5%左右），对提高管理效率、降低成本的信息化解决方案具有强烈需求。同时，浙江民营经济的移动性强，对随时随地的信息沟通要求普遍，而且需要通过信息化应用来降低成本，因此，浙江省企业信息化市场具有很大的空间，非常适合移动信息化的发展。
（4）从竞争态势看，浙江省内移动通信市场呈现出价格战加剧，竞争从增量市场向存量市场转变，集团客户成为竞争焦点等特点，竞争对手（联通）的CDMA网络建设还处于萌芽和起步阶段。在此情况下，移动信息化能够更好的为客户创造价值，提升客户特别是集团客户的黏性，推动公司从价格战向价值战的转型。
（5）从发展目标看，移动信息化是争创世界一流通信企业的系统性战略创新，因为从全球看，移动数据业务还处于起步阶段，侧重个人应用，系统的移动信息化发展模式还不多见。
2.战略制定
在外部环境分析基础上，浙江移动召开了战略研讨会，通过头脑风暴和调研等方法分析自身优劣势，认为公司在用户规模、网络质量、运营管理等方面的优势，能够确保自身由传统的大规模语音业务推广模式向集成移动数据业务和更多针对客户需求的定制方案的移动信息化运营模式地转变，从而作出了在继续拓展移动语音业务的同时，积极推进移动信息化发展的战略决策。
3.战略目标和内容
移动信息化，就是充分利用移动通信的网络、技术、业务和服务平台，结合社会信息化发展，来推动社会、企业和大众工作生活方式的根本变革。浙江移动的移动信息化发展战略包括：
（1）移动信息化发展战略的总体目标：“科技创造价值，移动改变生活”，充分利用移动通信的“移动性、个人性、实时性、规模性”优势，在提供移动语音业务的同时，深入客户工作生活，尤其是集团客户运营管理的各个环节，使客户能够随时、随地的实现信息化应用。
（2）移动信息化发展战略的核心手段：开发和推广移动信息化解决方案。
（3）移动信息化发展战略的发展路径分三个阶段：一是移动信息化业务阶段，创新移动信息服务和应用，通过移动信息化业务组合增强用户的黏性，实现用户的整体捆绑；二是移动信息化产业阶段，创新商业模式，创建完整的移动信息化产业链，公司移动信息化数据业务收入达到25%；三是移动信息化社会阶段，实现移动通信同信息化的全面整合，在全社会范围内基本实现无缝、移动、高速的信息化，移动数据业务收入达到35%。
4.战略实施
为实现移动信息化发展战略的总体目标和部署，浙江移动以移动信息化商业模式的创新为核心，从六个方面确保战略的有效实施：
（1）建立、优化移动信息化组织系统平台，夯实战略实施的基础。
（2）创新移动信息化商业模式，明确增值和盈利的方式。
（3）构筑移动信息化业务开发体系，形成实用化的产品方案。
（4）实施移动信息化整合营销，实现规模化的发展。
（5）强化移动信息化人才队伍建设，确保战略的有效实施。
（6）充分利用外部资源，加强信息化产业合作。
经过上述较为完整的战略管理步骤和扎实的战略实施工作，浙江移动的移动信息化发展战略取得了明显的效果，移动信息化收益目标超额完成，有力的拉升了公司业务的第二条增长曲线。
（资料来源：笔者根据第11届国家级企业管理创新成果相关材料中国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会《国家级企业管理创新成果（第十一届）》，企业管理出版社，2005.整理而成）
