第三节 中国企业跨国经营战略
一、中国企业跨国经营的意义第二次世界大战以后，特别是20世纪70年代以来，整个世界的政治、经济环境发生了巨大变化，在生产力水平不断提高、技术更新速度不断加快、运输和通讯条件不断改善的过程中，生产、流通、信息、人才及通信的全球化已成为当代国际经济关系的主流。在这样的世界经济大潮中，企业跨国经营就是通过对生产要素的最佳组合、资源的最佳配置、营销战略最大程度的发挥来满足各国消费者的不同需求，并实现利润的最大化。在当代世界经济生活中，以传统的国内生产、对外交换为特征的贸易主导型国际分工逐渐向以国际生产、跨国经营为特征的现代投资主导型国际分工过渡。企业跨国经营已是世界经济发展的必然趋势，我国企业要利用国内及国外两种资源，打开国际与国内两个市场，使我国企业融入全球经营网络中去，参与国际市场竞争，并能取得竞争胜利，这对我国社会主义建设具有十分重要的意义。
据商业部统计，截至2004年，中国累计对外直接投资净额为448亿元，已在160多个国家和地区设立了近5000家境外投资企业，投资领域包括资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮、资讯服务等。
从地区分布看，我国对外投资有50%集中于中国港澳地区，其次是美国、泰国、澳大利亚、加拿大、德国、日本、马来西亚、新加坡等国，其中对发达国家非贸易性投资占70%以上。
中国企业跨国经营的意义在于：
1.有利于广泛利用国外资源。我国是一个幅员辽阔、资源有限的大国，有经济开采价值的资源的人均储量大部分都低于世界平均水平，而国民经济的迅速增长需要自然资源开采量相应增加，因此有限资源与需求量增加的矛盾日益突出。近年来，我国在国外开办海洋渔业、矿产及林业开发等投资项目，补充了国内资源的短缺，如中冶进出口总公司在澳大利亚投资的恰那铁矿，从1990年起在20年内将运回国内2亿吨含铁量在60%以上的高品位矿砂，有助于缓解我国铁矿石不足的矛盾。
与此同时，企业跨国经营也有利于充分地利用国外资金，即利用国外金融机构、金融市场筹措资金，如我国许多大型企业在东京、纽约、伦敦股票市场上市融得大量资金，使企业得到更大发展。
另外，企业跨国经营有利于引进国外的先进技术、设备及管理经验，积累了相当的实力，参与国际市场竞争能力有了明显增强。以海尔、海信、康佳、TCL、科龙、青岛啤酒、华为、中兴等为代表的一大批中国企业正全面实施跨国经营战略，已经成为中国跨国公司的雏形。
2.有利于扩大对外贸易，克服贸易保护主义障碍，提高我国企业在国际市场的地位和竞争力。在发展企业跨国经营中不仅要发挥国家优势，更要强调厂商优势，企业亲自参与国际竞争，充分利用国外资源，利用世界市场；尤其是在海外投资办企业，可直接绕过各种贸易壁垒，扩大自己的经营范围，从而提高企业的国际竞争力，充分发挥企业在国际市场中的作用。例如：我国纺织企业在非洲兴办合资企业，产品全部销往欧洲，不需配额，使我国纺织品绕过贸易壁垒打入了西欧市场。
3.有利于消化和转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构和产品结构的调整。发展企业跨国经营是带动我国设备、技术及劳务出口的一种很好的途径，一方面通过企业跨国经营，通过跨国投资转移一部分加工能力和技术，另一方面通过吸收外资和先进技术来改造我国传统产业，有助于形成产业和技术转换的良性循环。从目前我国企业跨国经营的范围来看，已由纺织、化工、机械制造转向石油钻探、日用百货、机电产品方面拓展。海尔集团从1998年开始已在全球建有8个海外贸易公司，在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂。青岛海信集团在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个海外子公司，并在南非投资374.5万美元，建立合资工厂，在印尼投资100万美元合资建立电视机厂。TCL集团在越南投资1000万美元建立彩电厂，有50万台彩电生产能力，已占有越南10%的市场份额。四川长虹在俄罗斯投资，在莫斯科近郊建立电视机厂，最终生产能力达到年产300万台电视机。春兰集团投资2000万美元在莫斯科合资建立空调厂，现已达到年产20万台的规模。
4.有利于造就一批具有战略眼光和国际经营意识的企业管理人才。企业跨国经营所面临的环境具有更大的不可控性，国际市场风险大、竞争范围广，经营业务复杂，这种环境对我国企业是一个严峻的考验，迫使我国企业管理人员在实践中树立跨国经营意识，提高国际营销和管理能力，这对提高企业管理水平、造就一支国际化经营的企业家队伍起了很好的促进作用。
二、中国企业跨国经营应具备的条件
任何一个企业要进行跨国经营都需具备一定的条件，对企业内部条件的了解和分析是正确做出跨国经营决策的基础。以跨国经营为战略目标的现代企业，应具备以下内部条件：
1.在经营观念上要从市场经济意识提高到跨国经营意识。
企业跨国经营是一种完全的市场经济，对我国企业来讲，在观念上需要实现以下转变：
（1）国际化的商品观念。从狭义的商品含义（物质产品）来看，国际市场是优质名牌商品的市场，在国际市场上商品形象首先体现国家的形象，其次是行业的形象，最后才是企业和产品的形象，因此企业的出口商品要追求完美无缺。从广义的商品观念来看，在国际市场上，土地、矿产资源、劳动力、软科学成果、商标及信息等都是商品，企业要到国际市场上竞争，就必须无条件地按照国际市场通行的商品观念办事。
（2）国际化的市场观念。国际市场的基本特征是完全的市场调节和竞争，企业只能适应市场，根据市场需求进行决策，把满足市场需求作为生产和出口的出发点和归宿。
（3）国际化竞争观念。国际竞争是严酷的，优胜劣汰，无其它可言。企业要全方位提高产品参与国际竞争的能力，要提倡从以价格作为竞争主要手段转变为以优质产品和服务、高效率的工作质量和技术进步作为竞争之本，坚持客户至上、质量第一、信誉第一，而不应当依靠抬价收购、削价竞销取胜。
（4）国际化比较效益观念。从国际市场范围内进行效益比较，尽可能追求国际市场平均利润率以上的利润，在稳定发展的基础上追求利润最大化，因此，企业应当建立一套新的包括国内及国际两个市场的效益核算系统进行比较，确定国际竞争目标。
2.在经营目标上，要从力争产品在国内适销对路转变为谋求在国际市场上具有强大竞争力。跨国经营企业生产经营的目的就是谋求在国际市场上的利润最大化、创立国际名牌，否则企业也难以在国际经济环境中生存和发展。
3.在经营风险上，要从承担一般企业的风险转变为承担国际竞争风险。企业将直接面对国际市场，面临商品、服务、资本或技术等国际转移所引起的风险，如汇率变动风险、国际市场行情波动的风险、企业间信用的风险、海外投资和贸易对象国政治、经济情况不稳定而发生的风险，等等。
4.在经济机制上，要从适应国内市场经济的经营机制转变为适应国际市场竞争、符合国际惯例的经营机制。要建立符合国际市场竞争的决策机制、研究开发机制、利益机制、自我积累自我调整机制及内部管理机制，即跨国经营企业要求企业内部计划性及应变性必须大大加强，决策的准确性与效率要大大提高；要不断进行技术创新、开发新产品和新市场，企业要把主要精力集中于降低产品成本、提高产品质量、增加企业效益上，根据国际市场变化及时调整产业结构及产品结构，形成其自我调整的机制；要在企业内部建立与国际竞争要求相适应的、灵活高效的组织形式和内部管理体系。
5.在企业组织上，要从内向型企业集团转变为跨国公司。我国要进入国际经济舞台，必须走建立跨国公司的道路，使分散的对外经营向集团化的外向型、规模经营转化，避免分散的企业竞相出口、互相压价而产生的内耗，这样有利于统一对外政策的实施，更有利于增强我国企业在国际市场上的竞争能力。如果我们有几十个、上百个在国际上拉得出、打得响的跨国公司，就可以大大提高我国在国际竞争中的实力和地位。
跨国公司在生产、开发、经营、服务一体化方面，在规模效益方面，在信息搜集和处理方面，在资金筹措方面，在国际化经营方面，以及在管理和人才方面都具有单个企业难以相比的整体优势，是企业跨国经营的重要组织形式。
6.在战略上，要从国内市场导向转变为构建适合自身特点的国际市场导向型的战略。
在产业结构方面，应由劳动密集型为主转向技术、知识密集型为主；在产品结构方面，应由低档次、初级品为主转向高档次深加工产品为主，产品要灵活善变，适应性强，能紧跟国际市场潮流。为掌握经营信息，企业内部应建立一套切实可行的信息搜集与管理制度，建立高层次的集中统一的信息中心，作为决策者的重要参谋机构。在价格、销售渠道、技术进步、促销等方面都要建立适应国际市场需求的战略。
7.在企业人才上，应当注意培养适合于跨国经营的人才。在对外交往中，企业领导人能讲外语、懂计算机、懂西方财务管理及国际法规的很难找到，应当培养和造就一批具有跨国经营意识、既能维护国家和企业利益、又能与外商融洽相处、合作有方的人才。
三、国际市场进入战略及其选择
我国企业要实施国际化战略，进行跨国经营，必须选择和实施恰当的国际市场进入战略。对此，发达国家跨国公司已经有很多成功经验和失败教训，对它们的成败进行研究对我国企业的国际化行为具有很大的启发价值。
（一）企业跨国经营的区位选择
企业决定跨国经营的区位时需要考虑三个因素：
1.企业资源状况。当资源条件对企业竞争优势有重要影响时，企业就应该将地址选择在资源状况有利的地方。对美国耐克公司来讲，廉价劳动力对鞋子生产至关重要，所以它选址以劳动力价格为标准，就选在中国大陆。同样的道理，世界主要电脑和电信设备制造商为了利用美国在微电子方面的技术优势，纷纷将研发中心设在美国加利福尼亚的硅谷。德国汽车工人劳动成本非常高，因而不得不重新选址，宝马和梅塞德斯—奔驰在美国设厂。
2.企业专有竞争优势。如果企业的竞争优势建立在内部资源和能力基础上，那么，选址时就要考虑在何处能充分利用这些资源和能力。日本丰田、尼桑、本田的竞争优势主要依赖于各自的技术、制造技术及产品开发能力，所以这些企业就将生产放在日本本土。到了20世纪80年代，它们已经有能力将这些竞争优势移植到海外。
3.企业市场营销问题。生产能否在远离市场的地方进行？这依赖于运输能力。运输成本高，在当地生产就比较现实。各国消费者偏好的差异也会鼓励在当地生产。东道国政府为迫使跨国公司在本国市场建立生产基地时，该国的进口限制就比较严格，从而导致生产就在销售市场进行。
综上所述，区位选择与价值链有密切的关系。价值链各环节所要求的生产要素相差很大，越向下游移动，就越呈现劳动密集型倾向。在产品开发环节所要求的是技术密集的、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松的自由组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化，而在产品装配环节则需要大量的普通工人和严格的劳动纪律，以及对质量进行控制。由于世界各国生产要素拥有程度不同，所以各自的要素相对成本就不同，这就给企业分解价值链的各个环节到使用要素比例大而要素成本低的国家提供了可能性。
因此，一家公司可以在世界范围内选择最有竞争力的国家完成从研发到售后服务各个环节，而不必在同一个地方完成价值链的各项职能。由此许多国家形成了国际竞争优势，例如：美国（硅谷的计算机、犹他州的软件、内布拉斯加州的电信、新英格兰地区的医药等）的研发与市场销售；新加坡和荷兰为高附加值基地；意大利为设计基地；印度、菲律宾和中欧为软件基地；中国、东亚、墨西哥为制造基地。
例如：耐克公司的研发部门在美国，化纤、橡胶和塑料成份的生产位于韩国、中国台湾及中国大陆，装配在印度、中国大陆和菲律宾进行，营销和配送则在美国、欧洲和其他富裕地区进行。
通过分析价值链和在不同国家进行生产经营，企业虽然可以获得巨大的收益，但由于价值链各环节之间的联系削弱，成本也会增加，运输成本要增加，存货成本也会上升。企业活动的地理位置分散化、企业的协调控制工作量及难度也会加大，因此究竟如何在地理上分布企业价值链，是集中在一地？还是分散在世界各地，这取决于企业的战略。
（二）企业跨国经营国际目标市场分析
1.国际目标市场宏观因素分析。国际目标市场宏观因素，主要从目标国家的环境因素、市场因素、生产因素三方面进行分析。
2.进入国际目标市场应考虑的其他因素。在跨国经营中企业已经决定要进入国际市场，同时也选定所要进入的国际目标市场，在决策采用何种方式进入国际目标市场时应考虑以下因素：
（1）公司的内部条件。
（a）进入国际市场的决定要受到公司本身目标的影响，如市场占有率、销售量、拓展市场速度等都可能影响拓展决策；
（b）公司本身的资源及目前销售额的大小；
（c）公司的产品线和产品特性以及所需的技术和设备等。
（2）公司进入国际市场的决心和目标，即公司的决心大小及准备打入外国市场的数目也会影响拓展方式的选择，例如：公司规划是在某东道国内独资办厂？还是公司打算经由贸易公司出口的方式？公司要不要同时考虑使用几种进入方式，分别根据各个海外市场的特点寻求最佳的进入方式。间接销售方式可以说是完全失去了对国外市场的控制能力，在国外独资办厂对国外市场就有高度的控制力量，因此，公司对于国外市场想要达到何种程度的控制力量，决定了公司对拓展方式的选择。
（3）对竞争对手进行分析比较。竞争对手状况不同，其进入方式也不同。
（4）市场信息。了解国外市场行情和本公司产品销售情况及消费者的意见，对每个公司都是至关重要的。
（5）营销成本的考虑。国际市场进入方式不同，成本增加幅度不同。
（6）盈利能力。各种进入方式所带来的利润有所不同。
（7）投资需求。各种进入方式对投资需求存在很大差异，需由公司作出决策。
（8）行政管理规模。进入方式不同，所需的组织机构、部门设置、人员数量不同，行政管理费用负担不同。
（9）人才需求。越是以直接方式进入海外市场，则需要的国际经营人才就越多，因此。公司这方面人才的多少也是公司进入海外市场的控制因素之一。
（10）受国外牵制的程度。越是直接进入方式，受国外牵制的问题越多。
（11）风险因素的估量。国外市场要远比国内市场所承担的风险大，选择进入方式时必须要对目标国家市场及各种进入方式进行风险分析，还要考虑到各国汇率变动给企业带来的风险。
（三）企业国际目标市场进入方式的选择
1.商品出口。这是国际经营活动的初级形式，商品出口可分为直接出口和间接出口。
（1）间接出口。企业将产品卖给国内的中间商或国外中间商委托的国内代理机构，由它们负责企业产品的出口，这是一种开拓海外市场、增加产品销售量最简单的方式。间接出口方式的优缺点是：风险最低，资金、人力等资源投入较少，但企业对海外市场控制程度低，不能直接掌握国际市场信息。一般适合于中小型企业，但有时大企业也采用间接出口方式进入到某些次要市场。
（2）直接出口。企业将产品直接卖给国外的顾客（中间机构或最终用户），企业要独立完成出口业务，要进行海外市场调研、与国外顾客谈判、产品实体分销，出口产品定价及办理各种出口单证等。直接出口方式的优点是：企业直接参与市场营销，可按企业自身意图实施出口战略，有利于积累国际营销经验，培养国际营销人才。
2.技术转让。技术转让又叫许可证贸易（License），是指企业（许可方）与另一国外企业（被许可方）签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产或销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬，许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。技术转让一般比较适合于中小企业，但大公司也有用此方式来进行市场测试或占领次要市场。技术转让中最普遍应用的是特许经营。
特许经营是指企业同意收取一定的费用允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或服务以及经营方式的权利。利用特许经营方式，发出特许的企业可以在特许期内获得一定的固定收入，同时也利用了别人的钱来提高了企业的声誉，例如麦当劳、肯德基、假日酒店等企业就是通过特许经营方式进入了许多国家。
另外，特许经营一般都发生在服务业，很少涉及专用技术，而顾客对该企业的认可也是通过对企业名称、店堂布置及产品或服务的特殊形式的确认形成的。所以，一旦特许经营关系中断，原接受特许的企业便不能继续使用原来的特许内容，不会给特许企业带来由冒名造成的损失。但如果接受特许的一方不能按要求的标准提供服务，也会给提供特许的企业的声誉造成损失。
3.合同安排。合同安排又称非股权安排或契约式经营，这种方式是两国合作者建立在契约基础上的各种形式合营的总称。这是20世纪70年代以来被广泛采用的一种国际市场进入方式，企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过非股权投资控制东道国企业的技术、管理、销售渠道等各种资源。合同安排主要包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、管理合同、国际分包合同、劳务输出合同等。
（1）管理合同。又称经营合同，在拉美国家称风险合同。是指东道国的企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，通过签订合同交由另一个国家的国际企业经营管理，这种经营管理权只限于企业日常的经营管理，而企业的重大问题仍由董事会决定。这种方式风险较小，但企业的直接收益也较小，而且占用了稀缺的管理人才。
（2）国际分包合同。是指某个国家的总承包商向其他国家的分包商订货，通常是发达国家的总承包商向发展中国家的分包商订货，由分包商负责生产部件或组装成产品，由总承包商负责出售最终产品。这种方式基本类似于来料加工、来样加工、来件组装等加工贸易形式，分包商企业一般不承担风险，而总承包商可以低于市场价格购买分包商的部件或组装产品。
（3）工程承包合同。是指企业按照合同要求在东道国从事水利、交通、通信等设施建设，或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安装、调试及管理，工程完成后由东道国政府或企业验收接管。
工程承包合同分单项合同和整体合同两种。单项合同是指承包商只承接整个工程项目的部分内容。整体项目合同又叫交钥匙合同，是指整体建设项目在建成后一次性移交给东道国政府或企业管理。交钥匙合同对资金、技术、施工管理等各方面要求较高，承包商要具备较强实力才能获得，但这种合同利润丰厚而且有利于带动成套设备出口，例如：中国成套设备进出口总公司为非洲某国建立纺织厂、为中东某国建立蔗糖厂等。
4.直接投资。是指用股份控制的办法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权的投资活动。直接投资是跨国经营活动的高级形式，也是企业跨国经营成熟的标志，但直接投资风险大、灵活性差、管理难度大。
直接投资主要有以下几种方式：
（1）合资经营。是指母公司在东道国的企业中拥有非全部股权的子公司，母公司在该子公司中可能占多数股权（控股），也可能占少数股权（不控股），合资双方按股权比例共负盈亏，共担风险。
（2）合作经营。是指母公司在东道国的企业中有投资，但双方不按股权比例分享盈亏，而是通过契约来规定双方的权利和义务。
（3）独资经营。母公司在东道国企业中至少持有95%以上的股权，甚至是100%的股权，它是直接投资中母公司介入程度最深、控制最强的一种方式。独资经营能保护技术秘密、保证产品质量，有利于贯彻母公司的文化。
四、中国企业跨国经营存在的问题
1.微观层面主要存在的问题：
（1）境外企业规模过小，经营能力薄弱。除海尔、华源等少数企业外，大多数企业跨国经营投资规模过小，达不到规模经营要求。
（2）跨国经营的国家和地区分布不合理，我国企业跨国经营的国家和地区过于集中，大都在美国、墨西哥、南非、东南亚等国家和地区，造成经营风险较大。
（3）相当部分海外企业缺乏明显的竞争优势。从整体上看，大约有1/3的企业经济效益较好，2/3的企业步履艰难，甚至亏损。
（4）信息不灵，缺乏对国际市场的了解，导致经营方向不明、经营决策失误。
（5）缺乏具有跨国经营素质的人才。
（6）传统体制的桎梏是企业跨国经营的最大障碍。
2.宏观层面主要存在的问题：
（1）国家缺乏统一、权威的综合管理机构。
（2）对外经济法规不健全、不完善。
（3）国家政策导向不是很明确，影响了国家跨国经营的宏观经济效益。
（4）境外投资项目审批程序复杂，阻碍了企业海外发展的积极性。
（5）经贸人员出入境管理体制跟不上我国企业跨国经营形势发展的需要，给企业外派人员造成不便。
（6）外汇管理和银行信贷限制过严，造成企业购汇、贷款困难，境外企业流动资金不足。
五、中国企业跨国经营战略
（一）区位选择战略
地理区位选择要由企业跨国经营战略目标和我国企业本身优势来决定。
如果企业以开辟市场\增加产品销售为目标，则应以发达国家为主要目标市场；如果企业以利用国外资源为目标，则应该到资源丰富而投资办企业环境又较好的国家和地区。例如：林业资源开发应以北美为主，矿产资源开发应从澳大利亚为主。如果企业以获得技术管理为目标，应选择发达国家为主，如欧洲、北美和日本等。如果企业以提供服务为主要目标，则应选择发达国家和石油出口国家为主，因为这些国家国民收入水平高，对服务业需求也很高。
（二）行业选择战略
从目前国际直接投资的情况分析，首先是贸易与制造业间的选择。实际上，我国制造业部门和行业的境外企业和国际上的制造业跨国公司一样，不可能不从事国际贸易（推销母公司产品，采购设备、原料，销售本企业的零部件和产品），而国际贸易业所需资金相对较少，风险相对较小，开拓国外市场也有利于随后生产性企业的建立，所以有的经营主体或公司提出“工贸结合”的说法是有道理的。总之，贸易与制造业应作为今后相当一段时间内优先开发的对外直接投资的重点。
资源开发的对外直接投资也占有十分突出的地位，其中不乏投资巨大的项目，但由于投资额大、周期长、运输量大、投资区位有限、潜在的政治风险大，而且资源性产品一般均可用合理价格从国际市场上买到，故需适当而又谨慎地投资经营。
对我国拥有经营优势和传统技术、又有国际声誉的行业，如承包工程、航运、餐馆、中医中药等，仍可继续发展。第三产业如金融、保险、商业、房地产、旅游、咨询等越来越成为发达国家跨国公司海外投资的主要部门，我国国内第三产业比较落后，大规模从事跨国经营更为困难，应培养人才、积累经验、逐步开发。
国外跨国公司长期以来都采用多角化经营战略，取得了很大的成功。我国目前境外企业规模较小，管理经验不足，不宜在部门和行业方面过分多角化，但经营范围也不宜过于单一，应以一业为主根据企业实力适当采取多角化经营为宜。中国化工进出口总公司由以石油、化肥和橡胶为主的期货、转口和易货贸易向多功能转变，从事石油化工、航运、金融、咨询、研究与开发业务，在国内国外均设有相当规模的炼油厂、化肥厂等生产性企业，进展比较顺利。外贸运输总公司从以海运为主，逐步发展为班轮、空运、仓储、房地产及期货贸易、财务等综合业务，经济效益较好。
（三）进入市场战略
在选定目标市场国家的前提下，采取何种投资进入方式，对于现阶段我国企业国际化发展是一个现实的问题。
1.进入的时序。企业的对外直接投资既是生产要素和经营资源的转移，也是企业生产经营组织系统的跨国界延伸。企业和生产经营系统进入目标市场国家可以有两种基本方式：一是把所有环节一次全部到位；二是按照市场的递进关系，把有关环节渐次进入。前者一般适用于竞争优势突出并能承受较大风险的企业；后者多为竞争实力较小、风险承受能力有限的企业。显然，我国大多数企业跨国经营宜采用分步式战略，这样有利于积累经验、稳步发展。这种战略进入过程大致包括：用选定的产品向目标市场出口→在当地投资建立销售子公司或分公司，实现产品分销→扩大投资，建立产品装配及储运系统，完成向目标细分市场销售→进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节转移到目标国家。
2.进入的速度。企业进入目标国家，作为其组织系统在海外延伸的子公司的建立途径，存在两种基本选择：一是创建新企业，二是收购、兼并当地企业。后一种方式能以最快的速度完成对目标国家的市场进入，并减少风险和障碍，获得公开市场不易获得的稀缺资源，但一次性投入资金较大，因而适于我国一些实力雄厚的大型企业实施跨国进入（特别是进入技术程度较高的发达国家），而对于我国大多数外汇资金不太丰裕或者力图按照自己的经营方式和战略意图实施国际化发展的企业，前一种方式则是可取的。
3.投入的比例。企业进入目标国家都有一个资本投入比例，即对海外子公司拥有多大所有权的选择问题，这里有四种基本类型：一是独资经营，二是股权合资经营，三是非股权方式，四是与国外跨国公司联盟。独资经营的优点是可避免外人染指其技术与经营秘密，保证国外子公司按母公司统一的经营战略行动，从而有利于取得最大利润，后三者则可减少跨国进入障碍，并可部分地发挥自己具有的某些优势。现阶段我国大多数企业宜采用股权合资经营方式进入目标国家，这样既可减少我方资金投入，使企业能以有限的自有资金扩大对外投资的规模，又有利于弥补我国企业跨国经营经验不足，并有利于吸取和利用合伙方的市场和经营资源，减少进入障碍和风险。但对于拥有独特技术优势的企业，在尽可能情况下采用独资经营更为有利。
作为股权合资参股的补充，在特定区位和特定行业部门灵活地利用诸如契约、合资或合作生产、管理合同、服务合同等非股权方式，也是市场进入的一种行之有效的变通战略。
我国企业与国外跨国公司以共同研究开发、相互渗透参股等方式结成国际性联盟，或有选择地加盟于一些可与我国优势互补的跨国公司联盟，进行国际合作生产，也是一种有效的市场进入方式。
（四）加入跨国公司全球经营网络战略
外国跨国公司进入中国寻找合作伙伴的过程，在中国建立中外合资或合作企业，许多中国本土企业已经被动地加入了这种跨国公司全球经营网络，中外合资企业已成为这一网络中的一个节点。因此，中外合资企业中的中国本土企业应当自觉地意识到这一点，要充分地利用这一网络的合作及学习特征，主动、自觉地从网络中吸取先进经验及知识、技术，同时也要努力使本合资企业成为跨国公司经营网络中的重要节点（或称为中心节点），使其在跨国公司全球经营网络中的作用越来越大，则该合资企业竞争力就会逐渐增大。因此，中国企业要自觉地融入其技术、产品、营销的全球经营网络。
同时，中国企业跨国经营也要逐渐建立自己的全球经营网络，能够比较自觉地使中国跨国公司的网络逐渐具有本章前叙全球经营网络的8个特征，目前我国个别的企业正在向这个方向努力。
（五）国际品牌战略
在激烈竞争的国际市场上，各大跨国公司不仅仅是靠资金、技术等实力，更重要的是靠品牌优势，如1999年由国际品牌顾问公司Interbrand评估，可口可乐品牌价值838.45亿美元、微软品牌价值566.54美元。知名品牌对于开拓、巩固及扩展国际市场份额具有举足轻重的作用。
近年来，我国企业走出国门，在品牌经营战略上开创了三种模式，即创牌战略、贴牌战略及创牌与贴牌并举战略。
1.创牌战略以海尔、联想、青岛啤酒集团为代表，它们以创国际知名品牌、建立国际化企业、早日进入世界500强为目标，努力使中国产品冲出国门，销售到全世界，在与外国跨国公司的竞争中，提升自己的竞争力。当然，创牌战略需要在技术、质量等方面具备一定条件。
2.贴牌战略。以广东格兰仕企业集团为代表，这些企业发挥比较优势，通过OEM方式使产品走向国际市场，创出了另一条跨国经营的成功之路。
贴牌战略有利于发挥企业低成本的比较优势，是由企业自身资源条件及现实能力决定的。
3.创牌与贴牌并举战略。以青岛双星集团为代表，即企业在不同的市场使用不同的品牌，青岛双星集团在美国等发达国家市场采用“贴牌战略”，在发展中国家市场采用“创牌战略”。
[本章案例]
海尔集团20世纪90年代的国际化战略
海尔集团公司是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性特大型企业。海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，使海尔从一个负债147万元的企业迅速成长为拥有电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电脑等，从白色家电、黑色家电、米色家电在内的69个系列、10800多个产品品种的特大型企业。在出口地区的分布上，海尔产品在欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%。
先拓市场，再建工厂
海尔认为，企业走出国门天地很大，同时风险也很大，先拓市场再建工厂能够比较好地规避市场的风险。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，海尔认为合理的程序应当是：发展出口—售后服务—树立品牌—达到盈亏平衡点—投资建厂。简单而言，企业要想在海外投资建厂，必须“先拓市场，再建工厂”，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有比较清醒的理性分析。
例如，海尔准备在美国建厂之前，经过测算，一个电冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。当海尔正式决定在美国设厂时，海尔出口美国的冰箱已达到50万台，远远超出了盈亏平衡点。在这种情况下，海尔投资建厂是没有多大风险的。
先难后易
海尔的冰箱进军国际市场时，首先选择的是德国。德国是欧盟国家里最难进入的国家，仅仅是通过德国的质量认证，海尔就整整用了1年半的时间。通过认证以后，当海尔的产品要进军德国市场时，却发现没有德国经销商愿意经销海尔的商品，德国人认为日本的冰箱都还没有实力进入德国市场，他们信不过中国的冰箱。海尔最终是通过在大商场里把自己的冰箱与德国的冰箱放在一起，摘掉商标，让德国消费者投票，问哪一台电冰箱是德国制造的，投票的结果，发现德国消费者辨认不出哪一台冰箱是德国造的。由此使德国人了解到了海尔冰箱的高品质。因而打开了德国的电冰箱市场。1998年，在德国的《TEST》（检测）杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽查结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、日本。
2000年，海尔电冰箱是亚洲国家中出口德国第一名，海尔洗衣机是中国企业中出口日本第一名，海尔空调器是中国企业中出口欧盟第一名。另据海关2000年的数据统计，海尔冷柜出口创汇高居同行业榜首，是第二、第三名总和的5.5倍。在欧洲、中东，海尔冷柜出口分别占全国出口总量的99.56%和92.91%。
1999年，欧盟的德国、法国、意大利三国的海外经销商就海尔空调在欧洲的经销与海尔集团达成一致：利用海尔空调目前生产线中的5条，专门用于生产向欧洲出口MRV智能网络家庭中央空调、无氟空调、金元帅空调等出口空调器，5条生产线上生产的空调器将全部销往欧盟三国，根据欧洲经销商要求，海尔集团空调产品本部这5条出口生产线将分别冠以“德国线”、“法国线”、“意大利线”，分别根据欧盟三国经销商的不同要求组织生产。为了保证进入国际市场的海尔产品适合世界各地消费者不同需求，海尔在海外设立了10个信息站，根据世界各国不同的消费者需求设计产品，使产品当地化，1998年。海尔向西班牙输出成套变频空调技术，创下了中国家电首次向海外输出技术的记录，说明海尔变频空调生产技术已具世界先进水平。现在，沙特、孟加拉国已实现了该项技术的当地化生产，成功地实现了海尔生产技术的国外落户。
三个三分之一战略
即海尔实现了国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3.
在“海尔创业16周年，实现全球营业额406亿元发展研讨会”上，张瑞敏谈到海尔跨国经营问题时说：“我认为应对国外大公司对中国的挑战，最好的办法就是要成为国际化的公司。既然要‘与狼共舞’那就首无要把自己变成狼！如果自己不是狼，那就会被狼吃掉！也就没有生存的资格。现在，我们中国的许多企业都认为自己就是羊，把自己摆在弱者的位置上，这就没有生存资格可言！所以海尔要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司。”他说：“16年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。”
（资料来源：摘自张瑞敏2000年的一次讲话，引用时有删改）
