第三节 持续竞争优势
一、从竞争优势到持续竞争优势
（一）竞争优势
竞争优势一直是战略管理的重要概念，甚至可以说，战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造与保持。然而，关于竞争优势概念本身，长期以来一直没有一个统一而明确的定义。归纳不同学者从不同角度对竞争优势的理解，我们认为，企业竞争优势是指企业在市场竞争中向客户提供产品/服务的过程中所表现出的超越或胜过竞争对手的能力，这一能力确保企业能够在一定时期内获得高于产业平均水平的利润率从而获取超额利润。
显然，竞争优势是企业战略的追求目标，因为企业的高盈利率或良好的经营效益都来自于竞争优势。我们可以从不同的角度来理解和分析企业的竞争优势。
1.竞争优势可以表现为有形的形态，也可以表现为无形的形态。有形的竞争优势是指企业和竞争对手都可以观察到的实体物质、数据或形势所具有的优势。例如法国当地独特的地理位置和气候环境生长的葡萄特别适宜于葡萄酒的酿制，从而造就了法国葡萄酒独特的竞争优势。与有形优势相反，无形优势则是那些难以直接观察到的因素所表现出来的竞争优势，例如技术、品牌、企业文化等等。
2.竞争优势的构成要素可以是单一的，也可以是复合的。“一招鲜，吃遍天”，说的就是构成要素单一的竞争优势，中国许多制造企业主要依靠廉价劳动力导致的低成本优势与竞争对手比拼。随着市场环境的日趋复杂，单一性的竞争优势越来越少见，因为它通常很容易被竞争对手赶上甚至超越。复合性优势则是多个要素融合和共同作用以后形成的。例如，沃尔玛的竞争优势不仅包括规模大、价格低的因素，还包括其卓越的选址能力，高效信息处理系统和物流系统，以及与供应方长期合作所建立的信任关系等等。由于复合性的竞争优势是立足于多种相关的，具有不同时间和空间作用领域的竞争要素，因此通常能够保持较长的时间。
一般来说，复合竞争优势由主导性优势和支持性优势构成，前者是核心，后者为前者提供支持。英特尔的主导性优势是CPU芯片新产品的开发，但是为了支持这一主导性优势的保持，英特尔必须不断增强其研发管理能力和新材料的研发能力（研制更高性能和更微小的芯片所需的新型材料），这两方面的能力就构成了英特尔的支持性优势。
3.现实的竞争优势和潜在的竞争优势。有的竞争优势已经在产品市场上直接表现出来了，我们称之为现实性优势。与之相对，潜在性优势是因缺乏发挥作用的某些基础或环境不适合等原因尚未真正表现出来的优势，一旦企业具备或拥有潜在优势发挥作用的全部条件，潜在优势就可以转化为现实优势。例如，美国休斯卫星公司通过承包政府多种军事合同，在多年内积累了世界首屈一指的卫星技术，成为其走向民用市场的潜在优势。虽然当时仅凭休斯公司自身的资源难以完成某个项目，但是通过与其它公司一定程度的合作就可以达到目标，所以后来休斯公司、RCA公司和索尼公司合作推出了付费卫星电视系统，将这种潜在优势正式变为民用电子市场的现实优势。如果企业领导人不能发现自己的潜在优势，就可能错失良机，这种案例屡见不鲜，施乐公司痛失视窗操作系统技术优势就是最典型的例子。人们现在所熟知的微软公司的视窗操作系统最初的发明机构并不是微软而是施乐公司的一个实验室，遗憾的是，这一极具市场潜力的技术未能引起施乐公司高层的重视，最终成就了微软的崛起神话。
4.短期竞争优势与长期竞争优势。任何一项具体的竞争优势都会逐步消失，但是不同的竞争优势可持续的时间却差别很大，有的非常短暂，有的则很长。例如，当一家饭店推出免费的饮料以吸引顾客获得暂时的优势时，其他对手可以很快模仿他们的做法使这种优势不复存在。世界著名的迪贝尔公司却因为其控制优质的矿藏资源，已经在世界钻石市场享有了一百多年的垄断优势。
5.同质性竞争优势与异质性竞争优势。这两者区别的关键点在于他们依存的基础在性质上是否具有同一性。如果具有同一性，就是同质性优势，否则是异质性优势。同质性优势源于“把同样的事情做得更好”，异质性优势源于“用不同的方式把事情做得更好”。
通常情况下，同质性竞争优势持续时间都很短暂，因为它的基础或来源已被竞争对手获悉，例如中国的国产手机在与洋品牌的对话中曾经一度占据上风，凭借的就是在营销渠道上的精耕细作（同质性优势），但是当诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司也开始注意营销渠道建设时，他们很快就把市场的劣势弥补了，并且凭借国产手机不具备的技术优势和品牌优势（异质性优势）很快获得了市场的主导权。所以，异质性优势更具有战略性，它可以在更大程度上隔离市场竞争，因为竞争对手很难掌握或理解这种竞争优势的基础、来源和运作方式。
（二）竞争优势难以持续
传统战略管理理论一般认为，持续竞争优势就是指能够在相当长的时期内一直维持的竞争优势，他们认为，当竞争者无法成功地重复一个企业所实施的战略的利益或竞争者缺乏模仿的信心与能力时，就可以说这个企业取得了一种持续竞争优势。这种观点对于企业持续竞争优势的理解仍然是基于一种相对稳定的外部环境，或者说主要是从静态的角度来看待和理解企业竞争优势。事实上，当代企业外部环境由于技术和市场的快速变化，已经进入了一种急剧变化的动荡复杂状态，企业作为身处其中的主体，理所当然地要考虑外部环境的变化与影响，所以，必须基于变化的外部环境或者说从动态的角度才能够深刻完整地理解企业持续竞争优势的内涵。无数事实表明，动态环境下竞争优势也是具有生命周期的，简单地表示了企业的某种具体的竞争优势的整个变化途径或路径。在图形上，竞争优势的变化轨迹表现为三种形态：上升、维持和下降。
企业竞争优势的变化轨迹表明，当竞争优势形成时，企业盈利逐步增长，企业可以具有成长的空间。然而，当竞争优势处于维持状态时，企业的盈利基本保持不变，当竞争优势逐渐消失时，企业盈利就将随之减少。
所有企业都试图在建立某种竞争优势以后能够长久地保持它，但是下列原因导致竞争优势总是会进入消失的阶段。
1.外部因素。导致企业竞争优势消失的外部因素很多，主要可以归纳为四个基本因素：竞争者的模仿与进入；竞争者的技术创新；消费者偏好或市场的变化；政府政策的改变。
（1）竞争者的模仿与进入。一般而言，只要在某个产品市场上存在着有利的市场机会，或者说生产该产品的企业能够获得明显的超额利润，那么，由于利益驱动，就一定会有许多新的竞争性企业（包括现有企业和潜在竞争性企业）为了分享利润而努力模仿优势企业的这种竞争优势。竞争者的模仿和进入能够大量地增加同类产品的市场供给，在市场需求固定或增长不快的情况下，产品的市场价格将逐步降低直到平均生产成本，由此逐渐削弱优势企业的有利市场条件，减少其超额利润直到完全丧失，而只能获得产业平均利润。
（2）竞争者的技术创新。竞争者通过技术创新赶上或超过现有优势企业，从而削弱甚至抵消现有优势企业的市场优势。瑞士手表是七百多年来世界机械钟表市场的绝对优势企业，然而自20世纪60年代起，日本开发出先进的石英技术，利用它来生产与普通机械钟表相比成本低、精确程度高、方便使用的石英钟表或电子钟表，同时，这一技术还被广泛应用于相关计时产品（如计算器、计算机、航海表和记录仪等）。日本的石英钟表因此占据了极大的钟表市场份额，削弱了瑞士的传统钟表业。
（3）消费者偏好或市场的变化。消费者偏好的变化或市场的变化使消费者或市场所重视的产品属性也随之改变，进而影响到产品甚而产业结构，以致重新定义企业在市场竞争中的行业竞争位势，原有的优劣势也可能发生转换。以1989年“世界500强”第414位的美国王安计算机公司为例，它以王安博士发明的磁脉冲芯片的特种电子与数字设备起家，在1976—1985年期间达到鼎盛。而这一期间也是个人计算机（PC）问世并逐渐占领市场的时期，主要消费群已悄然转向。王安公司直到1983年才认识到这种市场需求的变化，而此时的个人计算机市场已经被IBM公司、DEC公司和苹果公司（Apple Computer）等瓜分殆尽，王安公司自此迅速走向衰落，于1992年8月申请破产保护。
（4）政府政策的改变。一些企业的竞争优势在很大程度上与政府的政策法规有关，如果政府的政策法规发生变化，与此相关的企业竞争优势也就随之增强或削弱。例如中国的四大国有银行长期以来都在国内市场处于垄断地位，但是随着中国政府逐步将银行业向民营企业和外资开放，国内银行业的竞争开始激烈起来，这意味着过去那种稳坐泰山的局面已经不复存在。
2.内部因素。迫使企业竞争优势消失的内部因素也很多，主要包括：支撑企业竞争优势的是一些短期因素；对竞争者的防御不够；企业缺乏战略管理。
（1）支撑企业竞争优势的是一些短期因素。例如，一项具有有效期的专利技术；一段时期内低价的原材料供应；政府招商引资的阶段性政策等，这些因素并不具有长期性与永久性。专利技术会失去保护期或被新技术所代替；竞争性企业可以发展新的原料供应商或开发新的替代材料；政府的政策会随着政治经济环境的改变而修订。当这些因素失去其效用时，以此为基础的竞争优势也就随之消失。
（2）对竞争者的防御不够。
①对现有竞争者的防御不够，轻视其竞争能力而“大意失荆州”。最为典型的近期案例是去年申请破产的美国零售业巨头凯马特百货公司，当1979年凯马特百货公司是折扣零售行业之王时，沃尔玛公司还只是美国南部零售行业中一个不知名的小字辈，平均年收入是凯马特百货公司的一半，对凯马特根本构不成威胁。仅仅10年，沃尔玛公司不仅超越了凯马特，而且成为世界上最大也是利润最高的零售商。使凯马特“痛失荆州”的并不仅仅是沃尔玛的核心能力——存货补充体系，更重要的是对现有竞争者的防御意识不够。
②对潜在竞争者的防御不够。在一些市场上，具有威胁性的竞争对手除了现有市场上的企业之外，还包括其他潜在的竞争对手，有本国企业，也有外国企业，进行多元化扩张的企业，以及进行后向一体化的企业，等等。
（3）缺乏战略管理眼光。一些企业在维护其竞争优势时，过于重视内部管理，忽略了对企业外部环境的变化及趋向的掌握，缺乏对未来发展的筹划与管理，使企业的资源和能力失去了开发新机会、创造新价值的力量，当环境因素发生改变时，就会减少或失去其原有价值，使企业丧失竞争优势地位。苹果电脑曾经是个人电脑业务的领先者，在技术上，相对于其主要竞争对手IBM、惠普等优势明显，然而苹果公司没有意识到个人电脑的普及使消费者强烈要求电脑产品的高兼容性，这样，一般的电脑用户会更为便利的使用和维护电脑。但是苹果公司仍然沉醉于自己的技术优势中，不愿意与其他公司的电脑产品兼容，结果，大众消费者选择兼容性好的IBM兼容机作为个人电脑的首选，更为先进的苹果电脑市场份额却一落千丈，仅仅在专业的电脑玩家市场保留了一席之地。
（三）持续竞争优势
管理学大师德鲁克（也译作杜拉克）曾经说过：“对企业而言，未来至关重要”，企业要保持持续的成长，不仅希望在短期内可以获得竞争优势，而且希望能够守住或维护已有的竞争优势，不仅想在当前的市场上有竞争优势，而且希望在未来的竞争中同样具有竞争优势，换言之，企业的持续成长离不开持续的竞争优势。
前文已经提及，在动态竞争阶段，企业某种具体的竞争优势是很难持久的，因此，持续的竞争优势是指在其发展期内企业的整体竞争优势的持续，此时，尽管某种竞争优势会消失，甚至成为竞争劣势或发展障碍，但是如果企业能够在其发展期内创造出新的竞争优势以替代或补足消散的竞争优势，那么企业就可以在整体上保持竞争优势，从而获得持续竞争优势。
事实上，在动态环境下，企业要想获得持续竞争优势，只有不断创新。福特公司的创始人亨利·福特曾经说过：“不创新，就灭亡”。许多著名企业的长期繁盛正是通过持续的创新，勇敢地抛弃过去的竞争优势，实现自我的破坏或自我的超越，创造新的竞争优势取代旧的竞争优势，形成持续竞争优势的局面。
美国微软公司就是通过持续性创新来不断破坏和更新计算机操作系统，从而在长时期内牢牢把握住市场的领导权。微软公司早在1992年时就凭借MS-DOS占领了90%以上的计算机操作系统市场，但是它却并不想依赖这些优势，而是继续投入大量资源开发新一代的操作系统——Windows系统，并以新系统取代了MS-DOS。对于最早的Windows3.1，微软也没有消极保护其优势，而是积极予以破坏，不断推出新的Windows系统，如Win98，WinNT，Win2000，WinXP，等等。
二、持续竞争优势的构建
（一）持续竞争优势的基础
谋求竞争优势是每个企业的目标和任务，但是持续竞争优势只是一种外在的市场表现，隐藏于其背后的真实力量或来源究竟是什么？需要什么样的条件企业才能建立竞争优势，特别是确立持续的竞争优势？答案是企业必须拥有适当的资源和能力。
企业资源可分为三类：
1.有形资源，主要是指企业的物质资产和金融资产，物质资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产。金融资产主要是指企业的筹资和借款。
2.无形资源，主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。
3.人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。人力资源与人力资本是两个密切相关的概念，两者有相同之处，又有明显的区别。人力资源主要是管理领域的概念，强调人力作为一种经济资源的稀有性及有用性，是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素的资源形式，强调人的创造能力。人力资本是经济领域的概念，其分析内容侧重于人的价值研究，即通过投资形成的以一定的人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力和技能的价值，投资的代价可以在提高生产力的过程中以更大的收益收回。
在正常情况下，资源不会独自发生作用，还必须经过协调、组织管理，构成企业的能力，并最终形成竞争优势。
通过资源的整合，企业可以获得多种能力，例如专利和技术人才构成了企业的技术能力，房地产企业如果在土地和资金资源上有充足的储备，就构成了很强的项目拓展能力。企业的能力是多种多样的，但是并非所有能力都能在企业构建持续竞争优势中扮演关键角色，麦肯锡的研究认为，企业的经营技能、特殊资产整合、实现成长的技能和特殊关系的处理能力是实现企业可持续成长，建立持续竞争优势最重要的能力平台。
（二）持续竞争优势的构建
企业要构建持续的竞争优势离不开企业所处的外部环境，需要企业拥有竞争优势的战略基础——资源，以及合理管理和运用这些资源的组织管理能力，更为重要的是，要获得持续的竞争优势，企业就必须创新，创新，再创新，不断突破发展和更新自己的竞争优势。
1.外部环境。企业所处的环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。在一个相对稳定的环境下，企业可以尽可能维持原有的竞争优势，有比较充裕的时间构建新的竞争优势，但是在快速变化的环境下，企业只能立足于不断创新竞争优势来取代既有的竞争优势。此外，企业也可以努力改善与外部环境，特别是外部利益相关者如竞争对手、政府、供应商和客户等的关系，创造有利于自身持续成长的竞争环境。著名的日用品品牌“安利”刚进入中国时，其赖以生存的直销模式颇受争议，安利（中国）日用品有限公司对中国政府进行了高密度的公关活动，赢得他们的理解，同时积极参与公益事业，向普通消费者传递安利（中国）日用品有限公司的亲善形象，并最终成功地把直销模式搬入中国市场。
2.战略资源。尽管每一个企业都拥有或控制多种资源，但只有其中的关键资源或独特资源（即战略资源）才能够为持续竞争优势的创造作出显著贡献。如果要获得这种创造持续竞争优势的能力及其潜力，企业资源必须满足四个必要条件：
（1）价值性，即战略资源要具有能够使企业增加消费者价值，同时提高其经营绩效的属性，它是战略资源发挥经济作用的最基本条件，海尔“真诚到永远”售后服务流程带给消费者很多产品以外的价值，是海尔品牌优势形成的重要条件。
（2）稀缺性，是战略资源创造竞争优势的必要条件。例如，英荷合资的壳牌和英国BP这样的石油大亨控制了全球绝大多数石油资源（随着全球石油消耗的增大，石油资源的稀缺性越来越明显）的开采，确保了他们在未来长时期内将在石油产业占据重要的位置。
（3）异质性，企业资源的异质性具体表现为两种，即不可完全模仿和不可完全替代，它能有效的阻止其他企业的模仿，因而能够有利于企业保持竞争优势。资源异质性的强度决定了竞争优势的持续性。作为旅游资源，中国的长城是不可复制的，因此它具有超强的资源异质性，因此是可以长盛不衰的，相比之下，迪斯尼公司的主题公园虽然也具有很强的异质性，但是竞争对手仍然是可以学习和模仿的，这也迫使迪斯尼公司必须不断创新才能保持竞争优势。
（4）不可完全转移性。很多资源很难在企业间转移或流动，这可以确保有价值的资源保留在企业内部，不被竞争对手获取，从而强化持续竞争优势。例如，茅台所处的贵州的特殊地理环境和气候环境是酿制茅台酒所必须的资源，这些资源是不可转移的，所以这一地理气候资源有助于茅台酒企业长期保持竞争优势。
3.资源的组织管理能力。资源的组织管理能力是企业通过对资源的集中、积累、整合、保存和回收，实现企业资源的效率和效能的一种企业能力。如果仅有战略资源，不会有效利用，资源是不可能转化为企业竞争优势的。
4.持续性创新。在快速变化的环境中，战略资源及其组织管理能力并不能确保企业赢得持续的竞争优势，企业必须通过持续性的创新，从既有的某种形式的竞争优势迅速转换到新的竞争优势。持续创新有两种途径来更新竞争优势。
（1）不断改进现有的竞争优势，使其形成不断进步，获得可持续性。英特尔不断地升级其计算机芯片，每年都推出多款新CPU，使个人电脑的CPU的计算速度迅速提高，这就是典型的不断改进和升级现有竞争优势来获得持续竞争优势的典型。
（2）通过创新发现和确立潜在的竞争优势，并使其逐步成长为现有的竞争优势。20世纪70年代IBM在大型计算机业务领域具有竞争优势，此时IBM并不重视PC业务的发展，但其强大的技术资源使PC业务成为一个潜在优势，当PC成为市场主导和潮流时，IBM迅速地把PC业务培育成为新的竞争优势，并成为市场领导者之一。后来，IBM的PC优势在戴尔和惠普的夹击下逐步丧失，2000年，IBM不得不考虑构建新的竞争优势，终于在2005年IBM把其PC业务卖给了联想公司，而自己却选择了IT服务业务作为新的竞争优势的构建方向，从此IBM成为以提供IT服务咨询业务为主导的服务提供商。
