第二节 企业动态竞争战略
一、孙子兵法中的动态竞争战略思想《孙子兵法》为我国春秋时期伟大军事家孙武所著，是中国古典军事文化遗产中的璀璨瑰宝，其内容博大精深，思想精邃富赡，逻辑慎密严谨。该书不仅是一部军事宝典，更是一部商战宝典。多年来，国内外的管理学者经过研究发现，《孙子兵法》堪称动态竞争战略研究的鼻祖。
《孙子兵法》以“道”为核心，以“权谋”为基本脉络，其13篇内容充分体现了动态竞争战略的思想光辉，具体表现为：
1.重视环境分析。《计篇》说“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”意思是说，在开战之前，预计可以打胜仗的，是因为胜利的条件充分；开战之前预计不能打胜仗的，是因为胜利的条件不充分。计划周密，条件充分的就能胜利，计划不周密，条件不充分的就难以获胜；何况既不作计划又不具备条件呢？我们从这些方面来考察，战争的胜负就可以预见到了。这里强调了作战之前对敌我双方基本情况分析的重要性：胜利条件充分的，才能够打胜仗，并以此来预测未来战争状态的具体变化及其过程，事先多做应变的准备。
2.对战争状态与过程变化的总体描述，强调主客观条件的互动和由此导致的优劣势的转换。《势篇》说“凡战者以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。死而更生，四时是也……战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉？”意思是说，作战总是用“正”兵挡住敌人，用“奇”兵争取胜利，因此善于用“奇”兵的将帅，他的战术方法就像天地那样变化无穷，像江河那样奔流不竭，刚刚结束又立即开始，如同日月的运转从不间断，已经离去又马上返回，就像四季那样不停地更迭……作战的形式不过“奇”和“正”，可是“奇”与“正”的变化，就会无穷无尽，“奇”“正”相互转化就像圆环一样，无始无终，谁能穷尽它呢？所谓正，指在军队部署上担任守备，钳制敌人的部队，所谓奇是指集中机动担任突击的部队；在作战方式上，正面明攻为“正”，特殊的作战方式为“奇”。军队进攻所面对的敌人如同用石头打鸡蛋一样，这是由于“避实就虚”运用得适宜。作战总是用“正”兵挡敌，用“奇”兵取胜。
3.战争过程中根据敌人情况的变化而变化。《虚实篇》认为，要认真分析敌人作战方案的优劣，并且通过与敌人的小规模接触，探明其活动规律、薄弱环节及整体情况。此后，便可以根据敌情的变化随时采取机动灵活的战术，即使取得胜利，敌人也不知道其中的奥秘，即他们只能知道外面取胜的办法，但是对于我们如何运用这些办法取胜，却无从知晓。这样一来，每一次的胜利，都不是上次的简单重复，而是适应不同情况而变化无穷，即所谓“故其战胜不复，而应形无穷”。（《虚实篇》）
4.对战争状态中各个相关要素互相促进、影响、变化的分析与预测。孙子在《形篇》中说“兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。”意思是说，古《兵法》上讲：引起战争的原因有五个因素，一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。敌我双方都有国土，有了国土就产生土地面积大小是否适度的问题；双方土地面积大小即“度”的不同，就产生物产资源多少的“量”的问题；双方物产资源多少的“量”的不同，就产生能动员或供给兵卒众寡的“数”的问题；双方人力众寡的“数”的不同，就产生军事力量强弱对比的“称”的问题；双方力量强弱的“称”的不同，就产生了胜败的结果。“度”、“量”、“数”、“称”之间有着递进式的动态变化与影响，这样的递进，最后形成“胜”的结果。同时，这种变化和影响是多元化的和发散性的。
5.对动态竞争的高强度和高速度特点的分析。如时效原则，就是孙子对战争动态过程中的强度与速度的肯定。高强度和高速度既是动态思维的具体内容与体现，也是取得战争胜利的重要手段。
6.军队领导在战斗过程中的“九变”模式。《九变篇》认为：“故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。”意思是说，将帅能精通以上九种战场地形情况，应变的灵活处置，就懂得如何用兵了，将帅不精通以上九种应变的具体运用，虽然了解地形，也不能从有利的地形中占到便宜。指挥军队不知道各种应变的方法，虽然简单粗浅地了解了以上五种随机应变的一般方法，也不能充分发挥军队的战斗力。将领要根据战斗过程中的具体情态对战略作出及时调整，在城邑与地方的争夺、国君的命令、行军路线的选择等方面都要学会随时决策与变通。这种变通的一个重要前提是：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”，意思是说，因此，聪明的将帅考虑谋划作战方案时，必须兼顾到利害两个方面的因素和后果。处在不利的条件下，要同时分析到有利的因素，才能增强胜利的信心；在顺利的情况下，要同时看到隐患和产生危害的可能，这样才能解除可能产生的祸患。只有这样，才能未雨绸缪，抓住战机，预先排除祸患。
7.在具体用兵模式上的变化，孙子用“兵形象水”来说明。他认为：“故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《虚实篇》）意思是说，因此，作战没有固定的方式，就像水没有固定的形态一样，能根据敌情的变化而取胜的，就叫做用兵如神。在这一观点上，孙子甚至将其提升到具有普遍意义的哲学层次，“故五行无常胜，四时无恒位，日有短长，月有死生。”日月五行也是不断发展变化的，而且其相互之间的变化关系十分复杂。
二、博弈论与动态竞争战略
（一）博弈论
博弈论译自英文Game Theory，直译应该是“游戏理论”。顾名思义，博弈论的思想根源来自于游戏，对于各种各样的游戏都具有共同的特点，即策略或称计谋在其中起着举足轻重的影响和作用，当游戏的其他条件确定以后，策略选择的好坏就成了可以由游戏参加者掌握运用的能左右游戏结果的最关键的因素，在游戏参加者的初始条件完全平等的游戏中，策略选择就成为游戏结果的唯一决定因素。进一步观察可以发现，游戏具有下列四个共同特征：第一，都有一定的游戏规则；第二，都有一个游戏结果；第三，相关信息对游戏参与者的意义和作用至关重要，关系到整个博弈的成败；第四，策略至关重要，不同的策略选择对应不同的游戏结果；第五，策略具有相互依存性。即每一个游戏者从游戏中所得结果的好坏不仅取决于自身的策略选择，同时取决于其他参加者的策略选择。有时一个坏的策略选择并不一定会给自己带来坏的结果，原因是其他方选择了更坏（对自己不利，对前者有利）的策略。
因此，博弈是指一些个人、队组或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。从本质上讲，政治、军事活动中的竞选、谈判、联合和斗争，以及企业竞争中的经营决策、市场竞争具有与一般游戏规则一致的特征，因此，研究博弈对企业竞争具有重要的意义，博弈论应运而生。
博弈论就是系统研究各类博弈问题，探讨博弈方合理选择策略的情况下的博弈结果，并对其进行讨论分析的理论，博弈论关注的焦点就是策略相互依存性条件下的决策问题，这与企业动态竞争条件下，不同企业的竞争策略相互依存是相一致的。因此，博弈论为企业了解自己和竞争对手提供了一个方法论模型，它能帮助我们分析与预测对手的战略行动。
（二）博弈论与动态竞争战略
20世纪70年代末期，博弈论开始被引入企业间竞争行为的研究，即用来研究和解决企业行为在受到其他企业行为影响并反过来影响其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。当环境可预测并且设计较少的决策变量时，博弈论是分析竞争行为的有效工具。以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反应或可能的反应来互动调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。运用博弈方法可以帮助了解自己和竞争对手，分析和预测竞争对手的战略行为，分析一个企业的战略行为与其竞争对手战略行为的互动效果。现在，博弈方法在动态竞争战略中的应用已十分广泛，对于预测竞争对手和提高竞争行为的效果有实质性作用。通过博弈论，人们可以轻松的理解动态竞争条件下的战略原理摘自乔治·S·戴伊、戴维·J·雷布斯坦因、罗伯特·E·冈特编著，孟立慧等译，《动态竞争战略》，上海交通大学出版社，2003.
1.原理1：使用战略展望。
所谓战略展望是分析战略形势，预期形势进展，预计形势对未来收益的影响，以此进行当前战略决策的能力。博弈论可以用来分析未来的竞争行动，通过反向推理，对战略态势的动态变化过程进行分析和控制。是一个简单的两家企业的广告博弈，它列出了所有参与者（企业A和企业B）、参与者所有的可行战略（做广告或不做广告）以及所有的收益结果（如果企业A做广告，B不作广告，那么A获得的收益是9，B获得的收益是7）。
在这个博弈中，作为企业B，最理想的状况是两家企业都不做广告，如果不去展望企业A的战略行动，企业B可以确定自己的收益将是21，然而，通过博弈分析，可以预见的是无论企业B如何选择战略，企业A做广告的收益都大于不做广告，因此，企业A必然会做广告，这样通过反向推理，对企业B最理想的战略形势不会出现，在企业A做广告的情况下，企业B也只能做广告，以获取利益11（否则是7）。
这个博弈案例说明了，管理者在决策时必须考虑未来的情况，博弈前面发生的战略行动将影响后面的行为。由于在参与者之间存在相互依赖性，管理者必须学会通过控制战略形势来决定未来的道路。
2.原理2：知己知彼。
这条原理指出，在任何战略下管理者的行动都要视其公司的战略形势及相关对手的形势而定，因此，战略制订者不仅要了解自己，而且要了解竞争对手。由于企业的优劣势是相对其他企业而言的，因此，在很多情况下了解对手可能更为重要，因为通过了解竞争对手有助于更好地了解自己。说明本原理的一个重要案例，它表明：当一家企业和另一个对手分享市场时，如果该企业明确知道自己的成本函数（这个是很容易做到的），而不了解对手的成本，将很可能犯错误。
显示企业A的成本函数高于企业B的情况，此时，对于企业A来说生产低产量（企业B生产高产量）是最佳的选择（企业A得8，企业B得4）。反之企业A的成本函数低于对手，在这种情况下，对企业A来说选择正好相反，应选择生产高产量。（企业B生产低产量）所以，预测的最佳战略是以企业A及企业B的特征为条件，在这里也就是谁的成本函数较高，成本函数的相对水平比成本函数的绝对水平要重要得多，换言之，对比研究是必要的。
（a）高成本
然而，在现实中很多时候要确定一个竞争博弈的所有属性是不可能的，对大多数与经营有关的战略形势而言，其他企业的特征在一般情况下是不确定的，这增加了采用博弈论进行战略分析的难度，但是博弈论仍然有助于管理者更好的思考不确定性的含义，树立考虑对手的理念。
3.原理3：区分单次博弈影响与多次博弈影响。
许多情况下，博弈论为完全相同的战略形势，根据博弈是单次进行或多次进行，建议了不同的行为。多次博弈的影响拓展了战略空间，而且允许根据过去的历史决定现在的战略。例如，在多次博弈时，对过去不合作行为的惩罚可以加入当前的战略。由于战略空间拓展了，最佳行为的建议也改变了。
（a）软弱型
企业B是在由它开发的一个不断成长的市场中的决定性企业，企业A是想今年进入该市场的几个企业之一。假设您是企业A的一个经理，您必须决定是否进入B的市场。然而，您并不了解企业B的管理者的特点，他们可能是宁愿与您分享其市场而不愿进行价格战的“软弱型”管理者；他们也可能是愿意进行一场价格战以阻止您进入而不愿与您分享的“强硬型”管理者。根据图中现实的战略情势，如果您知道现有企业B的真实类型的话，您的决策就变得很简单——如果现有企业是软弱型，您就进入这个市场，如果是强硬型，您就不进入。然而，问题的关键是企业A的管理者如何才能确定企业B是强硬型或软弱型的这一特性。您必须寻找信息来解决这一不确定性，观察企业B过去的行为——信号是一个很好的方法，它可以帮助您推断他们未来的行为。
如果企业B曾经强硬的对待以前的进入者，企业B就建立了强硬型的名声，这一信号产生了未来的收益，促使以后的进入者不敢进入。在现实生活中，英特尔在芯片市场对AMD公司的强硬态度就树立了一个鲜明的强硬竞争者形象：它好像不惜代价地保持其领导地位。所以当博弈是多次的，重复的时候，企业在战略决策时不仅要考虑当时的战略态势，还必须谨慎的考虑自己的选择对竞争对手感觉的改变，它将最终影响竞争者在下一轮博弈中的行为。
4.原理4：管理者们必须统一思想和增进合作。
无论是企业内部（不同部门间或不同个人间）还是企业外部（合作伙伴或联盟企业间），博弈论分析合作行为同样有效。合作行为是博弈群体间的最佳选择。
假设群体成员为群体目标“努力奉献”的选择有7种程度，由1到7代表不同的努力奉献程度。单个成员的收益取决于其本人的贡献及其他人的贡献。所有的参与者都应该选择最大的努力值7，这样每个人就可以实现最大可能的收益（5美元）。如此选择的关键是该成员必须相信其他人会付出他们最大的努力，因为如果别人没有尽力而该成员尽力了，他的收益是负的：别人会嘲弄他的努力。所以，如果他不相信其他人会付出最大的努力，他也要考虑自己的付出。如果群体成员都这样想，他们会选择一个非最佳的努力水平。于是，组织中的成员付出的努力水平很可能是3或4，这就导致了平庸的组织或联盟业绩，而造成这种结果的根本原因是由于缺乏相互信任。
三、动态竞争战略模型
对动态竞争战略的研究兴起于20世纪80年代，其基本思路是：战略是动态的，企业的竞争行为会引起其它竞争者的回应行为，动态竞争战略就是要研究企业之间竞争行为的规律。动态竞争战略研究者主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略。正如战略管理学家明茨博格所说，战略是由一串已经事先谋划好的行动构成。这些行动包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等。这种视角与此前研究企业战略的思路有很大的不同。海特（Michael A。Hitt）、爱兰德（R。Duane Ireland）和霍斯凯森（Robert E。Hoskisson）提出的企业间动态竞争模型被公认是最经典的动态竞争战略模型，成为动态竞争战略的有效分析工具。
（一）识别竞争行为发起者的动机及竞争能力
在绝大多数行业，一个企业采取竞争行动会对其他企业造成可观的影响。
例如，1998年初，法国雷诺汽车公司宣布从今以后直到2002年，公司每年增加50万辆汽车产量，以努力降低汽车成本，这一决策是为了回应丰田汽车公司的挑战，丰田汽车公司以前宣布要在法国新建一个轿车制造厂，因此要首先识别作为先动企业的竞争动机是什么？
先动者即是指最先采取行动的企业。先行者可以获得一定竞争优势，它可以在对手尚未采取反击行动之前为企业赢得超额回报，可以拥有建立顾客忠诚的机会，从而占有一定的市场份额，使后来者难以赢得顾客。先动者核心能力越强，则后来者模仿成本越高，先动者获得好处越多。
先动者也有一定劣势，一是风险很大，二是它要付出很高的开发成本。
（二）竞争者（跟进者与后进者）分析
1.分析竞争者要了解竞争市场的特点，了解本企业与竞争对手之间市场的共同性和资源的相似性，其次要了解企业采取进攻措施或反击措施的动力（能力）如何？
2.所谓市场的共同性，即几家企业同时在几种产品或几个地域展开竞争，如中国彩电业，几个厂家市场是共同的，发生竞争互动的可能性较大，通常都保持着竞争上的平衡，只有当一家企业采取竞争行动时，这种平衡才会被打破，接下来竞争的反应也会很迅速。
3.所谓资源的相似性，是指当竞争对手拥有与本企业相似的战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞争对手，若企业间在资源方面差异越大（包括能力、核心能力），则企业对竞争对手的竞争行为作出反应的时间越短。
4.作为对先动者竞争行动做出反应的企业，通常采用模仿或某种反击的做法。若跟进者能迅速地对先动者的竞争行动作出反应，它就能赢得一定的优势，建立顾客忠诚，又不必承担先动者风险。要成为一名成功的跟进者，就要正确地评估顾客对先动者的反应，分析市场，找出关键性的问题。
5.后进者是指在先动者和跟进者作出行动之后相当长的时间内才作出反应的企业，后进者通常已难以取得竞争优势，而常常处于劣势。
（三）企业进行反击的可能性
回应先动者，反击企业行动的可能性取决于四个方面：反击企业行动的类型，企业声誉，企业对市场的依赖程度及反击企业获得资源的难易程度。
1.反击企业行动的类型。反击行动分为两种类型，即战略性反击行动和战术性反击行动。
战略性反击行动：如推出一个新产品，或并购一家企业等，为此企业要投入大量资源，这种战略性反击行动实施困难，企业往往难以反击。
战术性反击行动：如产品降价，投入资源少，这种战术性反击行动实施容易，企业短时间内容易进行反击。
由此可看出，反击企业对战略行动作出反应较为困难，对战术性行动作出反应较为容易。
2.企业的声誉。市场领先者声誉很高，这种企业采取比较简单的竞争行动后，通常会招致大量迅速的反应及模仿，跟进企业及后进企业会愿意模仿先动者成功的做法（如商品的送货到家、免费安装、终生保修、降价等），但若先动者采用比较复杂的并且难以模仿的行动，那么跟进及后进企业就不太可能模仿，其他企业也不大可能会做出什么反应（如海尔推出小小神童洗衣机后，不会立即有其他企业跟进）。
3.市场依赖性。如果企业对某一市场依赖程度很高，那么一旦有人采取什么行动，反击企业就可能及时作出反应（如我国各空调企业竞相降价），反之，反击企业就不一定会及时作出反应。
4.反击企业资源的可获得性。反击企业资源易获得，就可能对竞争行动及时作出反应，反击企业资源难获得就很难对先动者作出反应。
（四）企业进行反击的能力
企业要对竞争对手的行动作出反应，会受到企业本身资源和能力方面的限制，主要受以下四方面因素的限制：
1.产业中企业的相对规模。大企业其市场势力越强，就越有竞争优势，如波音（占世界商用飞机市场65%）对空中客车（占世界商用飞机市场33%）有很强的市场优势，但大企业有大企业病，其反应速度和创新精神不足。而小企业虽然规模小，但机动灵活，反应速度快，创新精神很强。
2.企业行动及反击速度。时间是竞争优势的重要来源，战略决策的快慢取决于管理人员的认知能力、直觉、对风险的态度及行为偏好。集权式组织机构，由于其决策环节少，也能较快地作出决策。
3.企业产品的创新。创新要取得成功，取决于对创新的投入，同时要把创新战略与其他战略结合起来，而且要有高素质、高技术的员工。
4.企业产品的质量。没有高质量产品和服务，就没有战略竞争力，目前实行TQM，采用标杆管理（Benchmarking）并强调组织学习，都对产品质量的提高起着重要的作用。
上述规模、速度、创新、质量四个因素相互作用，会影响企业竞争能力及其结果。
（五）企业间竞争的结果
1.竞争市场的类型。企业能否获得持续性竞争优势，取决于企业的产品是否容易被模仿，为此就要研究不同的市场类型，根据产品模仿性的不同，可以把市场分为三种类型：长周期性市场、标准周期性市场和短周期性市场。
（1）在长周期性市场中，产品在市场中具有垄断性，如IBM的计算机主机市场、微软的操作系统市场。在长周期性市场中，竞争行动的持续性很长。
建立竞争优势需要一段时间（即OA段），建立竞争优势后，企业会采取各种措施，包括不断修正其战略、努力维持其竞争优势（即AB段），最后企业遭到了竞争对手的进攻，企业竞争优势被削弱（即BC段）。
显然，企业维持竞争优势的持续时间是至关重要的，在长周期性市场中，因为企业产品在市场中具有垄断性，因此企业维持竞争优势的持续时间是比较长的，即AB段较长，如中石化集团及中石油集团，在中国都能维持很长时间的竞争优势。
（2）在标准周期性市场中，企业竞争优势维持的时间与波特五种竞争力量的分析有很大关系，因为这些企业的产品往往是大批量的，面向大众市场，这些企业通过持续性投资和学习，可以保持世界级产品（如可口可乐）的地位。与长周期性市场不同的是，由于进入壁垒较低，会有大量潜在进入者进入这一领域，企业面临激烈的竞争，大多数服务业和制造业企业处于这种市场中，如企业维持竞争优势的时间较的AB段短，在这种标准周期性市场中，企业是靠不断地创造竞争优势来取得竞争胜利的。
（3）在短周期性市场中。先动者的行动不见得能产生持续性竞争优势，不断创新和较短的产品生命周期是这种市场的特点（如计算机芯片市场，内存1兆的芯片，1998年是378美元，三年后市场价格降到35美元）。在短周期性市场中，企业的持续性竞争优势在于主动地在一个产品的市场优势未遭到攻击之前，就要不断地创造出新的优势，不断地频繁地用新产品来代替旧产品，甚至，会把竞争带入到另外一个层次上，如速度竞争、技术诀窍竞争及创新竞争，等等。企业进入另一个层次的竞争一般通过三种办法：
① 改变现状：发现并满足了顾客新的需求，或改变了竞争规则。
② 建立暂时的竞争优势：如降价有可能会取得较好竞争优势，但是这种竞争优势是短暂的。
③ 永葆企业创新活力：企业要永葆创新活力，才能不断创造出新的竞争优势。
等企业维持竞争优势的时间更短了，企业必须频繁性、极快地创造竞争优势，才能取得竞争胜利。
2.动态竞争结果。
（1）在长周期性市场，企业在市场中形成了垄断势力，行业中市场竞争不激烈，因此垄断型企业建立了持续的竞争优势。
（2）在标准周期性及短周期性市场中，市场是高度动态的，先动企业的优势是很难保持长久的，企业必须不断地频繁地创新，才能维持持久的竞争优势，否则难以维持持久的竞争优势。
3.企业下一步的竞争行为。
（1）在产业导入期是以企业家创业为目标的行为：企业进入新兴产业，这时可供企业选择的战略种类很多，产业内不同企业有不同的竞争战略，各企业间战略的不同会避免企业间的直接冲突，企业相互间竞争并不激烈，因而企业有可能在细分市场上取得领先地位。这时，企业以企业家创业为目标，企业的任务就是在新兴的不确定性竞争市场中努力占有领先的市场地位。
（2）在产业成长期是以企业成长为目标的行为：顾客需求增大，创造了一个极具潜力的增长型市场，这时可供企业选择的战略种类会减少，许多企业开始采用相似的战略，企业之间的竞争变得更加直接和激烈，这时企业是以企业成长为目标，企业的任务就是企业产品的标准化，扩大企业规模。
（3）在产业成熟期是以市场导向为目标的行为：行业中只剩下少数竞争者，每个竞争者都有较大的市场占有率，竞争焦点就在于市场的份额，产品创新及企业家对市场机会的把握显得不是很重要，企业更关心的是产品成本、质量及工艺创新，有的企业会开辟国际市场，试图延长产业生命周期，这时企业是以市场导向占领更大市场份额为目标，企业的任务就是降低产品成本，提高产品质量及工艺创新。
