1. 缺乏恒久目标所谓缺乏恒久的目标，指的是公司对于“如何在业界屹立不摇”欠缺一套长程计划。这样的公司无法带给管理阶层或员工安全感。如果说，“十四要点”的第一点——建立恒久目标，是促使企业立足业界的重要因素；恒久目标的缺乏，则会是灭亡的征兆。缺乏恒久目标的公司，思虑仅及下一季股利，不会有一套在业界立足久远的长远的长程规划。
公司上下全体员工都必须普遍有奉献新规划的决心，仅仅宣布有意改善品质是不够的——即使再三宣布。许多公司的员工都经历过无数的改善计划。他们看着各种计划来来去去，伴随着总裁的任期而代替。一有新官上任，就烧一把新火。许多员工已经见怪不怪了；他们需要看到证据，让他们相信这次是动真格的。其中一样表现决心的方法是“花钱”。如果公司能够花钱训练员工、投资设备，或在营运出错时立刻停止作业，都有助于说服员工相信公司的决心。此外，管理高层还必须花时间，充分解释“戴明方法”。
2. 重视短程利润为了提高单季股息，而牺牲了品质与生产力。在这利润的诱惑下，今天很多公司都被财务专家以及律师控制住了；这些人玩弄数字于股掌之间，但在生产与品质方面却无实质建树。他们对股东屈意奉迎，努力于不断增加其每季股利。但是以股利为收入来源的股东，也必须确定他们所投资的公司可在若干年后仍能存在，仍能创造股利。一般公司习惯于在月底出货，只是为了膨胀业绩数字，不考虑品质。戴明博士说，由于投资人害怕公司遭受恶意接管，或“与此同等严重的‘杠杆收购’”，这份恐惧感使他们重视短程利润。“美国管理阶层必须要受制于这类掠夺吗？证券交易委员会到哪里去了？”戴明博士不明白。戴明博士在这方面找到了一位和他同一阵线的盟友——哈佛大学的瑞可教授。瑞可教授在《大西洋月刊》上撰文指出：“‘纸上实业’既是美国经济之所以衰退的原因，也是结果。而“帐面利润”则是孤立于组织顶端的专业经理人，唯一可以轻取的利润。”以美国在世界经济的地位而言，这种针对某种已过时的生产形式而设计的组织，已不合时了。这种只顾追求“纸上利润”的冷酷心态，也会使企业转化生产基础的艰巨工作，得不到重视，分不到资源。戴明博士喜欢这么说：“纸上利润并没有使整个馅饼变大，它只是给你较多的分量，是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。”
3. 实施绩效评鉴来评定考绩或年度考核风靡一时的“目标管理”和“数字管理”均属此类。戴明博士建议，不如称其为“恐惧管理”更恰当。他说，这种管理造成的破坏是双重的。首先，绩效评鉴会鼓励员工牺牲长程规划，追求短期绩效。在这套制度下，员工不愿承受风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。在团体里我们很难分清楚谁的贡献最大。结果人人皆以第一主角自居，终日争斗不断。大家都为自己而工作，不是为了公司。戴明博士说：“这套考评制度使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何较差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归咎于个人差异所致。”他发现，记功评等制度往往会增加表现的变异性；因为考绩较低的人会设法和考绩较高者一争高下。戴明认为，这么一来，会造成一种人们愈来愈依赖数字的副作用。由于我们只衡量短期成果，因此只考虑可量化的证据。例如，工程师只管产品的数目有多少，不管品质。
此外，记功评定也靠主管的主观决定。一个人的考绩变化可能差异甚大，全视主管的个人态度。某些主管害怕做出判断。有一套相当盛行的制度，要求主管分一到五的等级打考绩，每个等级设定若干名额，即使只有五名员工，也必须有人第一，有人坐底。但戴明博士说，人类最伟大的成就，就是在没有竞争的情况下完成的。“摩西带以色列人出埃及，就不是靠竞争得来的成就。巴哈两百年前写下传世久远的协奏曲乐章，也是以工作为荣而来。”戴明说：“有人问我怎么给学生成绩？我说，都给‘A’——我怎么知道谁未来表现最优秀？他们随时可以交出报告来，我不在意时间长短。有些报告的水准相当好，甚至比“相当好”还好，品质甚至可以成为本书中的章节。我不给学生时间限制(当然不是一辈子)，他们什么时候完成都可以，只要告诉我做什么，交一份大纲来即可；我一律打‘A’。这么做会有什么结果呢，我收到许多很棒的报告——迄今为止，只有一份不算理想。这名学生碰到了困难，需要有人指点。但当时我不知道，还是照样给‘A’，结果他根本交不出报告。这么多学生中，就只这一次失败，已经相当不错了。我怎么知道他们未来的年岁中，表现如何？我有什么资格论断人？”
戴明博士对于绩效考评所造成的伤害，感触颇深。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，他特别提醒听众，不要受美国企业的种种恶疾感染。他长篇大论地谈论绩效评证——他的听众当然也很熟悉如何运用管制图表来决定统计极限。“凭借数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是根据单一的衡量指标，或是综合而成的(或加标指数)，也不管有没有道理，都会造成团体的成员一分为三。第一组人落在管制范围外——坏的那一边；第二组人落在管制范围外——好的一边；第三组人则落在上下限之间。”“第一组人需要给予个别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。
基于同样的道理，如果我们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。”“造成管制范围内程度差异的原因，来自系统本身，而非个人。所以，第三组的每一个人都应获得同样的加薪或红利。他们之间没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于于制度而非个人。”“领导者的职责在于缩小管制的范围，让流程中的变异愈来愈少，人与人间的差距愈来愈小。”
4. 高层管理人员流动频繁经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长程变革，也无法全程参与。许多商学院都建议戴明可以用放诸四海皆准的方法，训练出优秀的经理人。但如果经理人不断跳槽，积累丰富的“履历”他们如何能为长期变革尽心竭力？假如他们只在某家公司待个两三年，如何能真正认识这家公司呢？在日本，主管级人物就必须循序晋升，历时十数年才有机会加官晋级。戴明博士引述日本科技连常务理事野口的话：“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”戴明博士说：“跳来跳去，可以创造出速战速决的超级明星。但人们大都需要很久很久，才能学会团队精神。”他补充说，美国就业人口的高流动现象，也是一个同样严重的问题，主要原因则来自对工作的不满。
5. 只知道“数钞票”看得见的数字当然很重要；因为公司必须支付员工薪资、贷款、缴纳税金，还要发放退休金、临时基金等。但戴明博士说：“不知道”而且“无法知道”的数字，更重要。举例来说，我们不可能去衡量公司消除若干“致命恶疾”后而提高顾客满意度或提升品质所产生的效果。只有静待时间经过，成果才会变得明显。戴明博士说，“七项致命恶疾”当中，有两项不在目前的讨论范围内。
它们分别是：6. 医疗开支过高对于某些公司来说，医疗开支是最大的单笔开销。
7. 由意外事故引起的诉讼费用过高美国是全世界诉讼率最高的、发案最频繁的国家。 8. 各种障碍忽略长程规划与转型，即使长期计划已经制订，它们也常常以“急事先办”为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，也可能占掉经理人一大半的时间。真正做好管理工作，这些不该是重点。误以为只要解决问题，让办公室自动化、采用精密装置、新型机器，就可以使企业转型。美国人喜欢新的科技玩意儿，但这些东西却不是能替代“品质”与“生产力”所造成的问题。寻找模仿对象许多公司喜欢收集其他公司解决问题的范例，企图依葫芦画瓢。这种作法有相当大的风险。
戴明博士强调，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能有所帮助。自认为本公司的问题与众不同这种说法经常被拿来当做借口。学校教育跟不上时代戴明博士指的是，美国商学院把财务、创意会计这些理论上可行的课程，当做可以在课堂上传授的管理技巧，无需实地到工厂边做边学习。依赖品质管制部门品质要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的努力；这些人最能对品质有所贡献。至于品质管制部门掌握的数字只能代表“过去”——对于“未来”，他们无法预测。然而，有些经理人却往往被数字迷惑，继续把提升品质的重任交给品质部门手里。把问题全推在员工头上员工只须对15%的问题负责，另外85%则归咎于制度——制度好坏，则是管理阶层的责任。通过检验求取品质凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。
通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不明显。假行动草率灌输传授统计方法，却未相对的修正公司经营哲学，就是所谓的假行动之一。另一个近来十分盛行的假行动则是“品管圈”的构想非常吸人。因为“生产线的员工可以指出错误所在，并告诉我们如何改善。”
但戴明博士发现：“只有在管理高层愿意根据品管圈所提的建议采取行动时，这个品管圈才可能继续发展。”如果管理阶层无参与的兴趣(通常如此)，品管圈就会解体。许多时候，建立品管圈以及“员工参与团体”这类组织，只是由于某位高层人员希望借此摆脱“人的问题”。更有许多时候，品管圈根本无法解决管理阶层的问题，才是真正的问题。不过，假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明博士叫他们“速食布丁。”电脑设备无人使用戴明博士说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满“永远用不上的资料”的储藏所。
购买电脑有时只是因为似乎“理应如此”，而未真正计划如何使用。电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，更是公司未施适当训练所致。迎合规格标准这是在美国做生产的通则。有意提升品质与生产力，这样做还不够。对原型测试不够原型样品在实验室里往往表现绝佳，一旦实际生产，问题就来了。
“任何有意帮助我们的人，必须完全了解我们的企业。”戴明博士经常接下一些他很不熟悉的行业的案子。他发现，一个人可能对某家企业了若指掌，却不知如何改善。“助力反而往往来自其他方面的某种知识。”
