行业绩效的研究和建议，在此我们介绍几个实例。从中能起到举一反三的作用。
1. 研究医院绩效的建议我们不采用理论过程，直接指出其要点，供行业斟酌。未能及时将测试结果，转入病历表给病人服用的剂量有误给药错误药品管理不当药物治疗期间，对病人的观测不当服药后观察药性反应的次数向实验室申请试验而未进行的次数医疗记录不全的次数不必要的外科手术进行的次数施行外科手术的总次数手术后并发症的次数死亡率(总计)手术进行中的死亡率急诊室的死亡率不同类型的外科手术次数输血次数输血引起副作用的次数(例如，输血袋上标示不明，或给错病人)手术前、手术后的差异(例如，外科医师或实习大夫所做的诊断，与病理师的认定不符)实验室中发生火灾、化学品溅溢或其他意外事故的次数病人抱怨平均住院时间隔离病患的人数(每周平均)照射X光的预约件数向实验室预订测试的件数放射线作业的件数检查脑波图与心电图的件数难以辨识的要求及病历的件数实验室的错误笔数实验室重做的百分比从采好样品，到送至实验室所花的时间由于下列原因而导致采样不合格的件数：
(1)容器不对
(2)数量不够
(3)没有填写病人的名字，或字迹难辩
(4)申请人的姓名与容器上标示的姓名不符
(5)容器损坏或漏耗
(6)采样放置的时间太久品项短缺库存过多电脑当机时间(依时间长短作分配图)试剂或培养基过期的数量加班纪录、病假或事假等缺勤人数
(1)一般人员
(2)义工
2. 航空公司绩效的研究建议研究航空公司的绩效，最好利用某些表格分类的记录，(如，以微机编号分类、以地区或周次分类)都可以产生连续记录图和分配图，图中将可监测出有无“特殊原因”的存在，同时能衡量尝试，改进系统的效果。下列各项就是航空业的特性：每一般班的候补旅客人数每一航次的旅客人数负荷因素班机延误时间与到达时间的分配情形空中擦撞的次数旅客耗在服务柜台前的时间分配情形。包括：—购买机票—检查行李行李运送时间的分配情形行李遗失或延误的次数另外，还有值得考究的是航空超额订位的严重问题。任何想要实行超额订位的航空公司都要在统计指导下，权衡得失，求取最佳的利润和最少的损失(例如，违约罚金)。
有两种损失要加以考虑：(1)、座位没人坐，表示收入的损失；(2)、超额卖出的座位，可能要付一笔赔偿金给未能登机的乘客。赔偿方式可能是免费搭乘其他公司的班机，外加若干补偿金。(超额划位对于旅馆业者来说，也许不成问题，因为它们永远可以在对街的旅馆找到一间房间)。统计上的问题就是用来在这两种可能损失之间，将净损减到最少。我们不需要用统计原理，就可以在不留前科的情况下，决心：(1)、从不超额划位，(2)、从不支付赔偿金。就良好的管理而言，我们应该有一个根据统计原理作出的合理计划，减少两种可能的净损(包括替一个没位子的乘客支付金钱)。就是要找出过去每一航次的需求量，附上每周或每个循环的研究报告，以便提早几天作好需求预测，并附有信赖区间估计。然后，就可以据此计算出最大的适当订位数量，以追求最大利润。3. 旅馆绩效后的研究建议我们一再强调，几乎每样事情都是可一不可再的。一旦计划开始进行，就来不及把品质建构产品中，旅馆业就是一个很好的例子。一座旅馆先由建筑开始、再加装冷暖空调设备、升降电梯等，接着家具也进来了。有许多旅馆(至少在美国)在建造开始以前，看来就很畸形。有许多旅馆只会把床铺摆在正对着送风口的位置。有的家具耗资百万，却连张外观上近似书桌的家具都没有。
有一次，戴明博士在一家新开的旅馆举办研讨会上，电梯的数量仅能应付半数所需，而且速度慢的出奇。电梯没有标示出制造厂商，当然也不足为奇。旅馆要求客人在离开房间时，把灯关掉。这样一来，就要有人去找寻所有亮着灯的开关，并试着去把灯熄灭。每盏灯都是一个谜(叫人摸不着头绪)。不过，世上倒有两家旅馆的建筑师在这上面用了一点脑筋(也许因为他们住过某旅馆)。多伦多的群星旅馆(Constellation Hotel)在门边装了一个总开关，而新加坡的文化酒店(Mandarin Hotel)则在门边装了会自动明灭的电灯。旅馆业是否年年改善，每家新旅馆都比一年前落成的旅馆更好。而原有旅馆的经理只能在现有条件下经营。试想，如果旅馆经理向老板建议拍卖原有家具，再把所得购买一些实用家具后，会怎样呢？恐怕他隔天就要被炒鱿鱼了。同样的，如果他胆敢向管理阶层建议在空调设备上加装导管或重新安装电路或加装电梯，也会有相同的结局。在无助的情形下，他只好试着帮客人忘掉这些房间，去光顾酒吧、服务和音乐都十分无懈可击的其他设施。如果旅馆能在房间内准备一些衣架，这些举手之劳不仅容易，也会得到更多的好感。有些旅馆就这么做，诸如，密苏里州哥伦布市的百老汇旅舍，凤凰城附近的天堂旅舍，纽西兰的旅人客栈，伦敦的朱利巷旅馆以及东京的帝国饭店。根据统计规划为基础所作的观察，可以让管理人员随时知道绩效。如：在新房客登记进房之前，房间已经收拾妥当的比例。清理空房直至可进住为止，所需时间的分配情形。这些时间是否能形成统计分配，或是有异常值存在？若有异常情形存在，原因何在？消除这些原因是否有效？有多少比例的客人需要加一张书桌？有多少比例的房间，在书桌上没有适当的桌灯？有多少比例的房间，没有供应适量的文具？有多少比例的房间，电话通话情况不良？有多少比例的客房，抱怨空调设备太吵？读者还可以继续加上一些自己所看到的其他问题。
事实证明，一个稳定的系统会指出改善的责任全落在管理阶层肩上。通过以上的叙述后，旅馆业绩效的研究建议有：(1)旅客在房内点餐后，服务生收回空盘的时间成本(2)处理紧急事故的成本(3)洗涤成本(4)偷窥事件(5)法律诉讼成本(6)订房错误的次数(7)重复登记的次数(8)经理人员的异动率(9)其他人员的异动率要把旅馆业搞好，这些建议很值得很好去考虑，这些都是有效的方法。
4. 实例与建议
(1)人口普查局的贡献在大型机构中，全面进行品质改善和生产力改善的最早期、最成功例子，要算是1937年在韩森领导下的美国人口普查局了。环环相扣的无数作业，在普查局现场计数员之间或问卷回邮之间，到最终发布的图表之间展开了。对企业界及政府策划的目的而言，人口普查局的月调查和季调查(包括失业、房屋开工数、零售物品移动情形、患病率，与其他有关于个人和企业的一些特性)，都是他们很重要的参考。这类普查的精密度，要十分可靠，不容出错。速度快是必要的，以免数据过时，但不可因此而牺牲了准确度。
同时要改善速度和准确度，需要借助新的训练与督导方法，及统计方法来完成。由韩森及其同事所撰写的若干重要文献与著作，可帮助我们改进抽样、减少非抽样误差，并在这两者之间求得经济平衡。由人口普查局1939年到1955年间资料所引发的大量著作和文献，则无法在此一一摘述。读者可参考1953年韩森等所著的《抽样调查的方法及理论》一书，其中有很详细的叙述。
若非人口普查局诸多顾问与最高管理阶层的支持，由普查所带来的品质和生产力贡献，永远都不可能实现。事实上，本书就是由多位顾问与戴明博士合力完成的。全世界从事普查的人士都情同手足，互相从对方身上学习。美国的普查局更是在全世界扮演着改进品质与生产力的重要角色。值得注意的是这些普查局不但都是服务机构，而且也是属于政府的机构。 (2)海关署的品质改进美国的海关署要称量一船进口羊毛(或芋草、或人造丝等)时，都是仅称量几捆小样本，然后利用抽样的比例估计和其他统计技巧，来计算出总重的。他们也借采样法找出羊毛的纯度，借此计算应缴税金。利用这种抽样秤重的方式，海关不仅节省下大批秤重的成本，也让货船称完后及早离港，比采用统计方法前的情况要快得多。好处不只是替海关节省了时间及成本，船公司也可省下数千美元的停舶费，同时改善了重量及进口羊毛净度的准确性。不管海关的管理阶层有多么先进，对测量的技术有多大的贡献，每一位进入美国领土的人仍然要填写一张有“姓名/中间名缩写”一栏的入关申请表，却忽略了英语系国家的姓名往往是“非中间名”缩写。
(3)薪资部门的问题某一公司因为薪资卡屡屡出错而烦恼异常。薪资册上的900位员工每天都会发生1500个错误(这种制造纪录并不算太坏)。但由于错误过多，薪资部门竭尽全力，才能在正常发薪日过了4天以后，让员工领到该周支票。他们要怎样减轻这个负担呢？他们需要两个签名——员工的和领班的。为什么要有两个人签这张卡呢？负责这出勤卡正确与否的到底是谁呢？需要两个人签名，即意味着没人负责，问题就随之而来了。因此戴明博士建议：①只要员工签名，让他来负责。②不要求员工填写并计算每日总工时，改由薪资部门来计算。本来预计3周内就会看到效果。事实上，1周内问题就完全解决了。
(4)采购的文书问题另一个例子中，某公司采购部门抱怨他们每收到4笔采购单，就会有3笔填写错误或填写不全(如编号错误过时、没有相应的供应商、供应商名字拼错、没有请购人的签字、其他)。戴明博士建议如有任何遗漏，立刻将原件退回。他原先预测问题将在3周内消除。事实上，两周内不合规定的单子立刻就降到一百件中仅有3件。其余大部分的问题只要管理上加以留意，就会消失(比如，提供采买人最新资讯)。差旅费收据。在美国华府教育部的管理阶层发现，他们每一张差旅费报销单上，都需要好几个签名。而每一位签名的人，要在申请单传给下一位之前，把它整理一次。其实只要我们在作业程序中，稍作改变，就可以消除大部分问题了。例如，①修饰用词说明得更清楚。②对于出差人刻意遗漏的数字，不要求补齐，只要直接退件，请他更正。并附带解释，这种疏忽将导致请款延误。话一传出，大家都知道了。许多公司都会积压公文。戴明博士建议对每一次差旅费与零用金的申请，见款即付；并由抽样方式彻底审查(50件中选一件)。百分之百有问题的交易也要查。这种样本审查会让我们知道系统是如何运作的。虽然错误在所难免，但是比起律师和审查员的效率，这种转换还是很有经济效益的。
(5)会计程序：工厂与库存的现值。目前的会计程序都要求在稽核报告上，说明有关工厂、货物与仓库的估计情形。对于大型公司而言，这种评估可以借由抽样统计方法，正确地估算出①工厂内各类物品的实际情形与①每一类东西的再生产成本，然后相乘后求出现值。实际的现场工作则只要对少数的货品加以检查。如，伊利诺州贝尔电话公司的某工厂就只检查4000项。有经验的检查员只要花几个星期就可完成。如不使用判断样本，就只会沦为粗糙的猜测而已。另外为评估“新的再生产成本减去折旧”所得到的资讯，将会附带产生出一些免费的资讯，可以用来预测各类型工厂在未来5年内的修理与重置成本。这项预测会远比各部门经理的报告更客观，因为这些人都知道抱怨得最多的人，得到的修理与重置费用就愈多。
(6)测量运送时间以降低库存。美国汽车零件都是在美国与加拿大各城市制造，然后，才用铁、公路送交到顾客手中的。研究显示，零件从工厂送到顾客的时间，在某些交通路线上，都在良好的统计管制状态中，除了车辆中途抛锚等必须修理等特殊原因，才会导致行车延误。正常运送时间的上限，只要用简单的计算即可求得。我们以纽约水牛城到堪萨斯市这条路线来说明。投资内容是在途货物与在堪萨斯市的存货。存货存放在堪萨斯市的时间，规定是5天。一旦运送时间处于统计管制之内(车辆故障除外)，计算出来的上限是4.2天。这0.8天的差异，换算成金钱就可让这些零件每年节省5万美元。这笔钱加上用同样的方法计算出其他路线的结余，总共可节省2500万美元。按照当今利率来算，每天可节省10万美元利息。一般来说铁路货车的大修时间很少少于一天。为了预防在途中车辆故障缺料，储备的零件也很耗费成本。我们可以用另一种对策来处理。从总部用电讯摇控旅途货车，随时得知其所在位置。一旦抛锚，立刻由当地或另一个工厂，调派卡车运送零件赶往支援。
(7)邮政服务有人也许会怀疑，为何美国的平信服务，在这个工业化的世界中，服务质量差，但是又是最有效率的。由于美国投递服务品质不佳所造成的业务损失，既庞大又可惜。当然，要有更好的服务就需要更高邮资了。由于美国的邮政缺失，另一种新兴行业开始日益发达——专人递送服务，由专人携信封或格式一致的文件，往返各公司之间(服务范围包括当地或城市间)。问题当然在于邮政管理阶层从来没有权力去决定，什么是“平信递送”的功能？应该把它定义为速度慢、次数少、价钱低廉，还是要把它定义为快速、次数多、价钱较贵呢？这两种选择都有可能，只要我们调整优先顺序。
(8)影印机和安装其他的机器一样，我们可以用过去的记录适当分析影印机的情况及其他仪器和器械的安装，以显示从①顾客请求维修的时间，到②维修人员的抵达回报为止的时间落差，并看出若干延误特殊原因的统计信号，用一种较有意义的名词把服务部门的绩效表达出来。经过适当的设计，服务业者远可以知道，问题发生的比例哪一种最严重。①整部机器都有问题或是特定的组件有问题。②顾客。③修理员。哪一位维修员需要进一步教育或调往其他工作岗位？以影印机为例，有些顾客可以接受歪七扭八的复本，有些却非常挑剔，一有小瑕疵就急着找维修人员。维修人员所保存的纪录，可以显示出顾客属哪一类，并且可以指出设计上哪些地方需要改善。以及顾客是否该接受再教育，能对机器抱什么样的期望？是否要有更好的使用及保养说明？有些顾客需要更贵的机器，有些则需要更便宜的机器。
(9)餐饮戴明博士常呆坐在餐厅里，无助地等下一道菜，百般无聊，同时看到许多人大排长队等着餐位，想像自己该如何取得帐单，以便迅速的结帐离席。他也很好奇，有多少餐厅因为管理失败，而使生产力受害。如果顾客都能较快地安顿妥当(而不是匆匆忙忙)及时拿到帐单，让位给新来者，餐厅的生产力、用餐率、利润都会大幅提升，顾客也会更满意。多少顾客坐在位子上，白费力气地比划了半天却叫不到侍者？又有多少侍者在这非常时刻只会站在那里发呆？有多少佳肴已经做好了，十分钟后才上菜。什么样的菜会让客人浅尝即止呢？利用瞬间点计法(类似工作抽样的方法)，随机快速调查一下可以提供一个答案。哪几道菜的点菜率最高？哪几道几乎没人点？哪几道会造成损失？可以在不丧失顾客的前提下，删除一部分吗？哪几道菜可以每周出菜一次以谋利，而不是每天苦撑傻笑(或赔本)？在各种不同的成本中，哪些负担沉重？可以降低吗？(可以根据气象预报变换食物和服务，以应严寒或酷热。) (10)铁路业经由适当的统计设计所得到的资料，可提供一些情报：①减少路线间调度的错误或转帐错误。②减少车辆闲置时间，进而减少租车费用，顾客要求空车载货的延误也会减少。③如何可以得知运输延误是否已经形成统计系统？如有异常值发生，原因为何？能否消除？要怎么做才能缩减运输时间的分配？分配范围的变窄，意味着绩效更可靠与一致，可使顾客有更好的服务与节省更多的成本。铁路公司是否已针对进库待修的车辆，或不同的维修做出一份时间分配图加以运用？因为铁路公司要为进厂的车辆支付每一小时的租金。我们要知道每个重要的接货站，从顾客通知公司装货到空车抵达所需的时间分配情形。有多少辆抵达的车子车型符合所需？有多少辆看来肮脏？从车子到站，到装满货离开为止，相距的时间分配又如何呢？如果利用机率抽样的方法，定期抽样测试铁路设备、标志设备，以及仓库、车坞或货车上的设备，估计因损耗而需要修理或立刻更换的比例与数量，借此预估下一年度的维修与其它成本。利用统计方法在定点检查铁轨、路基及坡度，可以提供修理时进一步地参考。这些利用机率抽样的研究方法都是管理上很有用的工具。顾客在乎我们提供的服务吗？即使不在乎，绩效的改进也会使现有设备与路线，得到更大的收益，甚至也使部分现有设备转卖出去，提升对顾客的服务。在一项戴明为铁路业进行的调查中，结果显示机械维修人员花了的时间等待领取零件。
(11)电话业电话业的研究有如下建议：①经过适当的统计设计，估计“线路”和“负载设备”的使用率。包括它们用于声音、报社、传送数据、私人电报、公共电报等的时间比例有多少？结果可以用作不同服务项目的统一收费标准。②经由适当的统计设计，预估电话交换机及其他办公室中央设备在市内或长途通话的使用比例。数据可作为市内或长途通话收益的划分标准与费用标准。③经由适当的统计设计，预估各种设备的实际折旧情形，包括交换机、继电器、私用交换分机、地下交换电缆、地下长途电缆、社区拨号室、导管、电线杆、空中电缆、建筑物或电杆上的端子、电话设备、讯号设备等等。④减少帐单作业的错误，达到降低成本的目标。⑤进行工厂的各种实地记录测试，这些记录否令人满意？有哪些错误需要矫正？在哪个范围内？⑥协调财产联合使用，如电线杆。电话公司和电力公司可以各自拥有电线杆，也可以以50：50(或其他比例)的方式联合拥有。然后就使用的电线杆，付租金给对方。他们会不会多付了租金给另一位？经过适当的统计设计所产生的研究答案，显示它们其实相当精确。而后续研究也让这些款项保持在相当平衡的状况下。(完全协调一致，实际上是不可能的，因其数量庞大，强迫去做，反而会导致更多的新型错误，反不如前。)⑦研究长途电话促销所达到的收益效果。⑧进行电话公司的作业模拟。心理学家为了达成工作的丰富化，建议让接线生有其他类型的额外参与。因为这种建议也许会对生产力发生急剧的影响，研究小组设计了一个模拟情境来了解一些可能的改变。⑨研究接线生处理各种电话的方式，协助他们借由更灵巧的做事方法(而不是更费力)减少接线时间。经由精心设计的抽样程序将分析工作机械化，研究拨号等候的时间，并可持续获得结果。⑩研究电话公司在大都市内，彼此间的信息派人传递的最佳路径？面对内部邮件及大量的投递路线，电话公司内也许有一个或更多的中央调控系统，在许多地点收件与投递。贝尔实验室就开发了一套整合的程式运算法，来决定路线的最适当数目及每一路线的最佳收发地点。决定新设备的最佳地点。要节省工业成本，可以将交换机由机械式改成电子式或者设置电子式设备，而非增加更多的机械式交换机。贝尔实验室也发展出非线性的程式运算法，协助决定在何时何地应装新设备。电话公司的其他研究员则开发了一些使用者导向的软体，结合了其他作业来进行财务分析。持续研究共同设备的费用及其使用状况，联合其他电话公司共同研究，作为共用机器(如长途线路)收益与费用的分摊基础。研究库存，比较对地下电缆及自动转发装置、空中电缆与其他设备的工程纪录与会计纪录。同样的，也要在为顾客安装电话的时候，进行研究(如配线和安装)。预估中继站内材料与人工的单位成本。开发辅助工具训练接线生。预估员工去看牙医的就医成本。研究客户在未结清帐单时搬家，收不到电话费的风险。(伊利诺州贝尔公司的损失每年就高达数百万美元。)估计电话簿的使用率，以及如何更有用。研究顾客必须重复阅读才能看懂的问题，改进帐单格式。
(12)百货业在百货公司观察顾客等候服务的时间长短与不耐久候而离去的顾客，帮助管理人员决定何时何地增加人手会得到最佳效益。没有人知道由于顾客放弃购买，受挫离去后，对百货公司的真正损失有多少。一个不愉快的顾客可以影响许多人；同样的，愉快的顾客也有口碑效果。我们还要在研究许多瞬间观察：①职员对顾客的态度；②顾客对职员的态度。
(13)汽车制造业我们要先在这里做个简短的声明。某汽车制造厂因为想了解顾客的使用情形，于是寄了一份意见调查表给购车一年的车主，询问使用后的问题与感想。问卷回收了一半，一半未回复。每一位统计学者都知道，要从不完整的问卷中作出结论，有多危险(即使回收率高达九成也一样)。正因不完整的回函有着此种争议，为了减少这种潜藏的危险而将结论限制在趋势预测的范围，那么此种结论只是一种“希望的表达”而已，没什么基础可言。一种著名的简单修正法是只针对选定的一千名购买者寄出问卷，然后对没有回复的样本，派人访查。这种修正法不仅可以大大减少研究成本，也可以产生较可信的结果。同样的作法也适用于有一堆购买者名单的他种产品。事实上，许多从事消费者研究的人都知道，有些公司早已这么定期进行了。
(14)银行业一些银行业的朋友都承认，银行的管理阶层对于顾客的了解，远逊于其他行业的管理阶层。虽然他们已经开始把单一顾客的帐户归并在一起——包括支票帐户、储蓄帐户、信托帐户、贷款等，整个协调整合的过程已可利用现代的资料处理机器大为简化。但是，这样做还不算是真正了解顾客的需求，而且距离满足顾客需求的程度也还很远。要不然顾客在买车、买房子或重新整修房屋之前，为什么还要向别家银行贷款？这些事实和理由不会留在纪录上。可是，通过消费者研究却可以回答上述(与其他更多)有关顾客的问题。银行正如同其他行业一样，也当然存在着如何减少出错的烦人问题。一是要“及时发现错误”，以免影响顾客；一是要“杜绝舞弊”。银行业追求品质并不是什么新鲜事；甚至可以追溯到法老时代。传统上，银行家只靠复核者和签字人来控制品质，加上体系中一层又一层的查核。他们假定其代价最高的事就是因错误而惹恼了客户。所有这些为禁绝此种大灾难所作的努力，花下的时间及金钱都被吸收在作业成本里了，管理阶层很少看见。其中包括4种成本：①工作考评、认证、检核的成本。这是传统的检查系统，每家银行都有大队人马，不断地验证再验证。②内部弊病的成本，这或许才是银行业经营的真正刽子手。这些被逮到的错误，都要耗费巨资才能弥补。③外部弊端的成本。错误流到顾客手中以后，导致花费不小的调查、调适、罚缓和帐户流失。④预防的成本，“分析”与有“系统”的，很简单的原理。在早期发现错误并加以矫正，可以减少下游作业的成本，改善品质。任何系统都有两种形式的品质——不论在银行业或制造业。第一种是“设计”的品质。也就是那些会让产品和服务卖得出去的特定方案与程序；换言之，就是顾客所要的东西。第二种是“制造”的品质，以当众承诺的品质所成就的结果。我们不只要求“产品”要有品质管制，“产品的设计”也要有品质管制。而这正是“品质管制”与“传统系统”的分歧。找到错误还不够。我们还要找出错误背后隐藏的原因，并建立一个系统以使未来的错误减少到最少。
