第一节 尽量避免炒鱿鱼
俗话说，请神容易送神难。如何解雇不称职的员工，对总经理来说往往是一件头痛的事。炒鱿鱼时既要坚决果断，也要注意方法策略，既要巧妙地完成解雇，又不伤害被解雇员工的心。
从员工的处境出发就很容易知道工作对员工的重要性，在这方面，有一个双向推导的等式：稳定的职业——稳定的收入——稳定的家庭——稳定的幸福。
辞退员工不仅是对员工个人的伤害，也可能给社会造成除失业率上升之外的诸多危害。在一名员工被辞退时，他面临着三个心理危险：一是没有了归宿感；二是没有了生活来源；三是面临着人际关系的断层。由于没有了起码的安全感，离职员工很容易从情绪激动变为发泄、报复企业或社会的行动。
作为总经理，每个被解雇的员工其实都与你自己的错误有关，你必须承认在雇用他的时候你就犯了错。如果没有客观诚实地考察你自己在多大程度上导致了这种结局的产生，你将永远不会真诚地面对解雇某人的问题。
你解雇员工是否因为公司面临削减成本的压力？是否因为宏观经济状况而公司正在丢掉生意和市场份额？如果是的话，那就不是员工的错，而是企业领导者的错。你本该很好地经营企业，使它强大得足以经受恶劣的市场环境。
IBM公司的前董事会主席哈罗德·吉宁说：“你可以因为他工作欠佳而解雇他。但是你必须扪心自问：他是不是由于没有得到帮助才做得不好？或者考虑一下那些忠心耿耿地为公司服务了20年或者30年，但是现在健康和能力都在下降的人。再过两三年他就要退休了。你该怎样对待他呢？”
当然，对于那种混饭吃、搭便车的人，越早解雇他越好。他们会使公司的竞争力下降，如果你不解雇他们，作为一个企业总经理，你就是对企业和全体员工不负责任，你就注定要失败。
美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”
第二节 解雇是最后一招
在决定解雇一个人之前，你应该在问题显现迹象时，就私下和部属谈谈，之后也应该和下属共同研究一些解决问题的办法，企{L-End}图加以改善，并将整个过程留下书面记录，而且督导下属确实执行。
一个人之所以被解雇，须具备两个条件：不论再受多少训练，他也没有能力做好这份工作；或是不论接受多少劝导，他也不愿意再从事这份工作。招聘人员不容易，解雇一个员工也须慎重。
当然，既然决定要解雇一个员工，就要使解雇的伤害减到最小，离职面谈时有以下三个技巧可供借鉴。
（1）知道自己要说些什么。
重点放在下属的工作绩效或行为上。举例要确实，避免使用像“不负责任”、“不可靠”等字眼。这些都带有价值判断的色彩。
（2）面谈的时间要简短。
设定时间，准时结束。谈话时间越长，你就愈有可能说出日后会后悔的话。
（3）行动果决。
要清楚、坚定地{L-End}表达你的意思，以免产生任何误会或不实的希望。但是还要顾及下属的感受。
为了稳定，不到万不得已，不要随便解雇员工。
第三节 该出手时不手软
效率低下的员工必须被开除，屡错不改的员工必须被解雇，只有这样企业才能步入良性发展的轨道。而你的同情心只能{L-End}表现在事后为他积极寻找新的工作，以缓解解雇给他带来的伤害。
在解雇员工之前，要先给他几次警告，让他明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦事已成真，面临解雇会有许多的牢骚、怨恨、困难和不满要向你倾诉，你不要给予他什么回答或承诺，你在同情他的处境之余，只能对他说：我只能，而且必须这么做，请谅解。
此外，你还要劝告他，要吸取教训以免再次经受这样的痛苦。这种话可能不会起什么作用，但你必须说，听不听只好由他了。
解雇本身就有杀一儆百的含义在内。
第四节 牺牲局部救大局
当一个单位陷于混乱无序的状态，总经理的权威受到挑战，其发布的命令无法产生效果时，该如何办？
这个时候可以采用“提醒疗法”，方法就是找出一个特定的高级资深人员，由他来承担责任，牺牲个别人，以拯救大局。
惩处严重过失者，可以起到敲山震虎，杀一儆百的作用，使其他人员心想：“幸亏我没有错”，进而约束自己以后不犯错误。
另外，假如受指责的对象是重要干部，其效果必然倍增。因为紧张感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属们会各自庆幸不已，并且一定会加倍努力工作，整个单位也会恢复到有序的状态。
总之，身为总经理若是指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是如果受指责的是肩负重担的部门领导，由于他能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
为了整顿单位内部涣散的士气，有时不妨刻意制造出一点儿紧张的气氛，大胆地牺牲一员。
“舍不了孩子套不住狼。”为了大局，做出一点儿牺牲是必要的。
第五节 把解雇工作做好
既然已逐渐引入到解雇问题了，现在要谈解雇本身这件事。下面要说的是如何让员工接受你的解雇。
解雇的时间最好在星期五下午。这时候被解雇者的同事们都下班了，这样被解雇者不会觉得有很多观众在旁边而感到困窘。他也可以利用周末时间把事情整理一下，准备重新寻找工作，申请失业救济金或做其他必须做的事。
公司欠被解雇者的所有款项在面谈结束时要全部付清。
在解雇一位员工时需要注意的另一点是，尽可能做到保密，人事部门和工资部门当然会知道。除了和管理部门一些必要的人商量外，其他方面一律保密。
解雇戏的最后一幕对总经理来说也是很难堪的。在面谈高潮时只有你们两人面对面，所以你要设法使这局面尽快结束。
既然必须解雇，那就努力把解雇做得完美。
第六节 及时解雇不称职员工
有些员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
作为总经理，你应该说服那些{L-End}表现很差的员工，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他解雇，除此别无选择。好的总经理就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。
解雇员工，对总经理和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多总经理经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。
作为总经理，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非解雇不可。
换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
解雇员工的三个理由：
（1）明显缺乏效率，尽管提出了警告措施，采取了很多帮助措施，但还是无法改变。
（2）员工的行为完全令人无法接受。
（3）人员过剩而引起的裁员。
当你碰到一个不称职的员工时，解雇只能是你不得不作出的最后选择。
第七节 解雇之前要给予警告
对于不称职的员工，明确地告诉他们这种行为是不合乎公司的政策法规的，同时告诉他们正确的方式应该是什么，等待他们改正的行动。
这也是你挽救他们的最后机会，一般在这个时候会出现以下四种情况：
（1）他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。
对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。
（2）无所谓者。
对于他们来说要么是准备跳槽，要么就是对一切事物都极不负责任。对于前者，愿去勿留，就不必再多费心了。对于后者，连最基本的责任心都没有，又会为公司做出什么贡献呢？
（3）令人同情者。
也许他已经十分努力工作过，但仍达不到最基本的业绩要求。那么{L-End}表达你的同情心的最好方式，不是挽留而是尽你所能帮助他找到一份新的工作，或是多补偿一些他们经济上的损失。此外精神上的鼓励也是十分必要的。
（4）危害公司利益者。
如果解雇的是一个存在一天，对公司就危害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
先警告，再根据回应来做决定。
第八节 正确的裁员沟通策略
谈话沟通是领导让员工理性地接受裁员的有效手段和必要环节，正确的裁员沟通应该是下面这样：
第一步，精心设计沟通。
将谈话沟通时间安排好；绝不要通过电话通知员工；选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室；事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知（对内和对外的）。
第二步，抓住重点。
不要通过寒暄或谈论其他无关紧要的事情来旁敲侧击。员工一进入办公室，稍事休息，便将你的决定告诉他。
第三步，说明情况。
简短地用三四句话说明裁员的原因。记住要说明情况，而不是要攻击员工个人。还要强调这个决定是最后的、不可改变的决定。谈话时间不要超过10～15分钟。
第四步，倾听。
重要的是认真倾听员工的想法，直到员工能放松地谈话，能比较心平气和地接受自己被解雇的原因以及将得到的全部补偿（包括离职费）。
第五步，讨论裁员费。
应仔细检查裁员的所有项目。说明裁员补贴、福利、领取补贴的途径以及处理意见、建议的方式。但是，无论如何都不应暗示任何超出既定补贴范围的许诺或津贴。
第六步，确定下一步。
被裁掉的员工可能会迷失方向，不清楚下一步要做什么。你应当告诉该员工离开后上哪儿去，提醒他（她）有关补贴费或工作证明书的问题应与公司的什么人联系。
沟通做得好，裁员才能顺利。
第九节 不失尊严地解雇员工
人文关怀是柔性化管理的基本内涵，在解雇员工时，总经理一定要考虑被解雇员工的自尊。
“炒鱿鱼”时既要坚决果断也要注意方法策略；既要巧妙地完成解雇，又不至于伤了员工的心。即使你非常讨厌他，也不能在言语上{L-End}表现出来。
比如有些人工作能力较差，做不好事情，不时地给领导添麻烦，于是整个单位的人都想将他调走，又没有地方肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是极伤人自尊心的，作为总经理要注意说话的技巧，不要伤人。
关键问题在于解雇有理，时机有利，你可以让他去完成困难的任务，当然这件事很难办，也容易出错，但要的就是这种结局。他一旦在这件事上出了问题，你可以以不言自明的理由解雇他。
虽然这样可能会花费一段时间，但这样做是有意义的：一是控制住了局面，减少了解雇他可能给公司带来的损失；二是树立了你原则性很强的形象，从而提示其他员工在工作中要做到尽心尽力。
有些员工对公司非常忠诚，但他的能力满足不了公司发展的需要。这时你要给他一个{L-End}表现的机会，让他明白被解雇的原因，还要顾及他的自尊心不会受到伤害。
如果解雇以前{L-End}表现不错的员工，可以特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”。通常可以这样对他说，有一家公司很欣赏你的才能，希望你尽早加入他们的公司，我们公司也试{L-End}图挽留你，但那家公司更适合你，不如你先到他们公司去吧。
任何时候，都不能伤害下属的自尊。
第十节 解雇员工态度要和蔼
总经理在解雇员工时，态度要和蔼，并要注意以下情况：
（1）应该以人性化、合情合理的方式解雇员工。
（2）不可趁机咆哮、虚张声势，或是以刻薄尖酸的话互揭疮疤。
（3）必须给对方一个合理的交代或理由。
（4）避免争执。
（5）宁愿让气氛变得伤感一些，也绝不要掺杂愤怒的情绪。
（6）如果被解雇的一方开始饮泣，我们就可以给他这个发泄的机会，同时应在不损及双方尊严的情况下为之。
（7）这种面谈的时间愈短愈好。
（8）此时也是向对方{L-End}表达支持与同情的适当时刻，否则至少也应感谢对方对公司所做的贡献。
（9）如果被解雇的一方希望这项消息能严守秘密、不让其他人知道的话，就应该尽可能地尊重他的意见。
（10）应该尽早把这不幸的消息通知被解雇的人。
和蔼的态度更能让员工接受被解雇的现实。
第十一节 解雇员工的四个妙招
俗话说：“请神容易送神难”，解雇{L-End}图谋不轨的下属，解雇不称职的员工，架空以功臣自居的创业元老，对公司经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为总经理，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断，其方法策略也要十分讲究。
（1）让他完成诱人可“期”的艰巨任务。
解雇一个人要注意的关键问题是解雇有理，时机有利。你可以让他去完成诱人可“期”的计划。当然这件事很难办，也容易出错，要的就是这种结局。
（2）给他机会。
对于忠心耿耿的雇员，虽然他对公司的忠诚非常难得，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，总经理要给他一个{L-End}表现的机会，让他自己明白解雇的原因，既是让他对遭到解雇有个适应的过程，还可以给他一些面子。
（3）有意让别人“挖”走他们。
经营有术的跨国公司老板很懂得解雇之道。对某些做出过贡献的雇员，往往特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”。
（4）给予较高的位子和优厚的待遇。
给予较高的位子就是使其高升而无为，如将副总领导纳入董事会或监事会，或提任为高级顾问、督导等。这也叫明升暗降，使他毫无实权。
只要厚黑学得好，就能随便把人“炒”。
第十二节 炒员工鱿鱼的五个步骤
炒员工鱿鱼不是件愉快的事情，但有时候你却不得不这么做。而且炒鱿鱼也并不是简单地让员工结账走人，为了避免导致不愉快的事情发生，作为总经理，解雇员工也要讲究一定的技巧。
总经理在决定将某个员工炒鱿鱼之前，应该认真冷静地进行分析：
（1）要确认这个员工是不是已经达到了该解雇的条件。
（2）要选择一个合适的解雇方式。
（3）要选择有利的解雇时机。
（4）辞退要速战速决。
（5）一定要做好善后工作。
大部分情况下，辞退员工都会给企业造成一定的影响。所以，为了缩小影响，一定要做好善后工作。
选择什么样的解雇方式，对解雇的效果非常重要。
