第一节 对员工的业绩进行考核
一个组织要建立起一种标准的绩效考试制度，至关重要。以绩效为基础的岗位安排、薪酬福利、晋升解雇等，直接关系到员工的流动。绩效评估的结果，代{L-End}表组织向每一个人{L-End}表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么，{L-End}表明管理层怎样看待某个人的工作，因此必须确保评估公正客观。
现在的企业，都重视对员工的工作业绩进行考核。无论是谁，只要成绩突出，对企业的贡献大，就能够获得相应的待遇。员工的热情被激发出来了，经济效益明显好转，这些企业也相继走出了困境。
可见，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。
那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括——效率和效益。
效益，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效益就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效益也是高的。
效率，是指对时间的利用。
这里，就不仅仅涉及到效率，还存在一个工作的效果问题，当员工的工作实现了企业的目标时，我们就可以说他的工作是有效果的。企业的目标，一般而言都是创造利润，维系生存，并谋求更大的发展。
由此可见，效率涉及工作的方式，而效果则涉及工作的结果。任何企业和部门都在朝着“高效率高效果”这一方向努力，那么对员工的考核当然不能少了这一内容。
在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
第二节 建立一套绩效评估系统
绩效考评对企业员工来说具有极其重要的作用。对员工而言，他们最关注的是绩效评价是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。
建立了一套比较理想的绩效评估系统，可以使公司在目标管理、考核个人工作绩效以及评估员工岗位称职能力、发展人才技能、合理实施奖励方面有了一套科学的方法。
公司的人才绩效评估体系应该建立在五个基础上。
（1）建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每位员工明白自己的工作职责、目标和应达到的工作标准及要求。
（2）对不同岗位的员工实施不同的考核办法。
（3）在对工作目标和绩效评估的同时，对员工个人的技能、管理与工作能力进行详细评估，并指出影响员工个人绩效的主要障碍和改进方向。
（4）每次绩效评估结束后，由员工的直接领导与该员工进行面谈沟通，告知评估结果，肯定工作成绩，指出差距。
（5）把绩效评估结果作为年底分红、薪酬调整以及公司内部岗位晋升时的参考或依据。
必须确保评估公正客观。
第三节 用考核提升员工积极性
如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性呢？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。
最后，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的绩效考核制度也无法发挥其应有的功效。
第四节 提高工作鉴定的成功率
与员工们面谈有关工作的鉴定是非常重要的。要使工作鉴定的面谈获得成功，事先必须有所准备。
你要事先决定这次谈话应该包括哪些内容，你可以把你要谈的内容事先写一个摘要。在你准备摘要时，下列问题可以提供一些参考。
（1）你应该对这位员工的工作范围和态度提哪些问题？
（2）没有包括在工作鉴定{L-End}表格内的，你还需要了解什么？
（3）关于这位员工的个人兴趣方面，你将谈哪些方面？
（4）你将提出哪些问题，以引发这位员工谈谈他的工作并提些意见？
（5）如何帮助这位员工把工作做得更好？哪些范围可以引发他自觉去做？
（6）如何使这位员工知道他不仅在工作上重要，对你个人也是重要的？
（7）如何使这位员工适应本公司未来的规划？他是否适宜提升？你能给他哪些帮助？
在和员工面谈前，自己必须先有一些什么样的准备，事先对面谈内容有几分准备，对工作鉴定的成功率就会提高。
任何时候，效率就是金钱！
第五节 考评员工的四个基本原则
考核员工关系到对员工工作的全面评价，关系到对员工是非功过的认识以及升迁的决定，因此务必遵循以下四个基本原则。
（1）公平原则。
对任一组织而言，考评都是一件非常重要、而且是不可避免的大事，其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以总经理考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
（2）发展原则。
对员工进行评价时一定要注意：不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
（3）平等原则。
平等不等于均等。要真正做到平等，就必须对每一位员工的个性、能力、特点进行区别对待，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别差异，这才叫做平等。
（4）客观原则。
必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
坚持公正、公平、客观、发展的原则，业绩考核才能发挥它的作用。
第六节 合理设定绩效考核的标准
（1）绩效考核标准应适应考核者的要求。
设立的考核标准一定要符合考核者的要求，还要符合被考核者的实际工作情况。
（2）把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。
目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。
（3）工作能力和工作态度的考核。
在企业中进行绩效管理，不但要考核可以定量的工作，而且还要对工作能力和工作态度进行考核，在整个企业形成一个立体的系统的考核体系。
（4）考核指标的量化问题。
在企业的绩效考核中，指标的量化问题是最让人头疼的问题。但实际上，这也并不是无计可施的。所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。如果老板和员工之间能够进行有效的沟通，对一定的行为双方约定一个绩效标准，问题就不难解决。
好的标准才能保证绩效考核的激励性。
第七节 检查员工工作的九个技巧
有布置而无检查，是总经理失职的{L-End}表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。
根据成功总经理的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力：
（1）不要为检查而检查。
不要为检查而检查，要坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备。
（3）检查要有标准。
（4）搞好三个结合。
跟踪检查和阶段检查相结合；由上而下检查和由下而上检查相结合；专门班子与领导者相结合。
（5）既当先生，也当学生。
（6）不要乱发议论。
领导者检查工作，当然要{L-End}表示态度，提出意见，发{L-End}表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。
（7）要敢于{L-End}表扬和批评，但要注意方法。
（8）防止主观性、片面性和{L-End}表面性。
（9）要在解决问题上下工夫。
只看病不治病，只调查，不解决，是一些总经理检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。
检查工作是绩效考核的一个重要部分。
第八节 进行绩效面谈的七个程序
总的来说，在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
要想与员工进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
（1）确定面谈时间。
时问一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
（2）决定最佳场所。
与员工绩效评价的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适。
（3）集中资料。
将所有原始资料、{L-End}表格归纳整理后，放人文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
（4）计划“开场白”
你的“开场白”就是要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。
（5）计划采取的方式。
你的面谈将是一次有所成效的与员工的会面，你必须采取有效的方式：
（6）计划面谈收场。
对面谈的目的达成了满意的结论时，就可以适时地收场了。
（7）轻松面谈。
在有了一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，开始努力了，也许将面谈所达成的改进计划准备付诸行动了。
了解他们的心态与困难，破除、改进工作中存在的障碍，是你成功绩效评价获得圆满结局的必由之路！
