4.2.2 采购与付款控制
采购是指企业原材料、商品和劳务的购买、审批、验收、付款等行为。采购管理是成本费用管理的重要组成部分。由于采购业务包括企业为生产经营所需而向其他供应商购买商品、原料、办公用品、固定资产、商标商誉、专有技术等，或者要求其他公司提供诸如法律、会计、广告、修理、水电等劳务的一切交易活动；一般通过支付现金或承诺付款来进行；所以需要由预算、采购、收货、财会等部门共同协助完成。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。
根据《企业内部控制应用指引》，企业至少应当关注以下几个涉及采购业务的风险：采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊。
中的重要环节之一了，需要严格验收并填制货物的验收单。因为接收货物是会计确认资产、费用和负债是否存在和发生的重要依据，也是作为会计记录的依据。货物验收没有问题时，就要编制付款凭证了，确认负债。同时，还要将经过审核无误的付款凭证与每日的凭单汇总表一起送到会计部门，从而编制会计账簿。核对付款条件妥当之后，便可以对供应商付款；一般是签发支票，同时则需要登记支票簿和付款日记账，对每一笔付款都需要记录在案。
采购绩效
控制采购过程最有效的方法之一是制定采购绩效的衡量标准。这一标准的制定为修订或重新制定采购决策奠定了基础，并能够在一定程度上激励和指导采购行为，对采购绩效进行评估也能够起到战略调整的作用。KPI指标KPI指标包括采购计划完成率（采购计划完成率按期完成采购任务数/总采购任务数）、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标。
采购绩效衡量体系
采购绩效衡量体系分为基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系和基于综合目标的采购绩效衡量体系。
采购绩效评估
采购绩效评估是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。
接下来看一个采购业务的经典案例，从中再看看问题究竟出在哪些环节。
案例链接
百万美元购买，仅用两个月――货物是真是假？A酒店是由一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，于200×年10月1日正式开始营业。酒店如其名，内部装潢奢华，拥有一流设施的套房和标准客房；还设有老宁波餐厅，令所有入住酒店的顾客们都能够有机会享用到传统宁波菜以及海派家常菜肴。不论是本国人士，还是国外宾客，都可以得到多种多样的专业服务。
集团公司财力雄厚，开业当天就有社会各界知名人士被邀请到场剪彩庆祝，并且因此吸引大批新闻媒体前来采访报道，如此一来，开业这天A酒店也相当于给自己做了一次很好的宣传。
除了这些，最让A酒店引以为傲的就是酒店大堂天花板上的灯光装饰以及一个月亮水晶灯。在极圆、极为逼真的月亮水晶灯的照射下，整个酒店都瞬间光彩夺目，而天花板上都是用水晶材料雕琢而成的材料做装饰。不由得让人叹为观止。一追问，了解到这些灯光装饰都是集团公司的王副总经理一手包办的，从瑞士一家珠宝公司以160万美元高价购入这些国内外罕见的超豪华水晶灯饰。媒体自然少不了要大肆报道一番，A酒店的水晶灯饰还成为了当日的头条新闻，当天客房入住率便达到了80%以上。
只是令人吃惊的是，仅仅两个月之后，这盏160万美元天价的水晶灯竟然变得没有光泽，无论怎样擦拭都不起效果；金属灯杆也出现锈斑，灯珠也有的破裂甚至脱落。一盏破了相的水晶灯，引来了众人的纷纷议论。
公司领导派人彻查此事，事实真相也令人大跌眼镜：这盏所谓从瑞士某珠宝公司精挑细选购入的价值160万美元的水晶灯根本就是个赝品，只不过是通过南方某地的奥尔公司代理购入。A酒店在未经过公开招标的情况下，就与R公司签订了价值为160万美元的代购合同。合同中规定，R公司必须提供瑞士某著名珠宝公司出产的水晶灯，并由R公司向A酒店出具公司的验证证明书，其中支付给R公司代理费200万元人民币。但是，直到交易完成，R公司也一直没有向A酒店出具任何有关水晶灯品质的鉴定资料，而A酒店也仿佛遗忘此事，自始至终也没有向奥尔公司办理必要的查验手续。这整笔交易从头至尾都是由王副总经理一人操办，从签订合同到验收入库到最后支付货款，全部是他一人拍板。原来，这样草率的原因正是王副总经理收受了R公司的巨额好处费。王副总经理受到法律的严惩自是不用多说，而A酒店所蒙受的损失何止数千万人民币，更为严重的是酒店声誉受到重创，还受到同行的取笑，营业额也骤然下跌。
案例解读
这个案例并不复杂，却很有代表性。一切的关键因素便集中于这盏价值连城的水晶灯饰的采购环节，究竟是否有可能避免这样的错漏缺失？答案是肯定的。从王副总经理一人操纵整个交易过程便是最大漏洞之一，一笔采购业务，尤其是这样金额巨大的业务，涉及的采购环节各个细节方面，如计划的编制、物资的请购、订货或采购、验收入库、货款结算等。这些都应当有一个完整的采购程序、方法和规范作为依据，并严格按照规章制度执行。这才是保证企业经营活动正常进行的重要保障。
针对本案例涉及的环节可以采取以下几个控制：
1.要作到职务分离，采取集体措施。诸如采购申请必须由生产、销售部门提出，具体采购业务由采购部门完成，而货物的验收又应该由其他部门进行。在本案例中，采购大权由王副总经理一人独揽，反映出该公司控制环节中权责不明；货物的采购人不能同时担任货物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，进而防止购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务。付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款除外），以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。
2.要作好入库验收控制。应根据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收到的货物，只有两者相符时才予以接收；对于所有已收到的货物，应定期完整填写收货报告，将货物编号并登记明细账簿，对验收中所出现的问题要及时向有关部门反映；货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职责分工，要对所有可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏和失窃。本案例中王副总经理同时主管验货，那么验货查假自然只是走走过场了。
3.还必须作好货款支付控制。发票价格、运费、税费等必须与合同符合无误，凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发票中扣除后再办理结算；除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。货款支付前应由企业授权人签字，支票签章时应仔细审核有关票据；在购货发票以外增加的费用如装卸、搬运以及在途损耗等，支付前必须经会计部门进行审核，有关部门进行耗损原因分析，以确定其合法性和合理性；付款凭证要连续编号，付款业务及时准确记录；与供货商定期联系，了解未付款情况，追查耽误原因。
――本案例来源《企业内部控制应用指引》
由上面这个案例可以发现，采购业务环节一环扣一环，如何对采购业务进行较好的防范控制，还得从这“环环相扣”中逐步进行，也就是对相应环节都要进行一定的控制。接下来便是对这些具体环节如何采取控制措施进行详细的介绍。
●职责分工及授权批准
任何业务必须由相关权限的人员进行处理，即不得处理未经授权的业务。根据《企业内部控制应用指引》中相关条款规定，企业应当建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
企业应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。有条件的企业或企业集团，采购职责权限应当尽量集中，以提高采购效率，堵塞管理漏洞，降低成本和费用。
在采购业务活动中，对于不相容职务的分离也是尤其重要的。这些不相容职务有：请购与审批，供应商的选择与审批，采购合同协议的拟定、审核与审批，采购、验收与相关记录，付款的申请、审批与执行。办理采购业务必须按照规定程序进行，在采购与付款各环节也需要设置相对应的会计记录，并及时填制相关的凭证，建立完善完整的采购登记制度至关重要。对于请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等一系列的文件和凭证的核对工作也需要不断加强和关注。
有关“请购与审批”、“采购、验收与相关记录”、“付款的申请”这几个环节的控制本节后面内容将一一提到，因此，此处就“供应商的选择与审批”、“采购合同协议的拟定”环节的注意事项稍作介绍。
供应商的选择与审批，关键的控制活动有供应商基本情况调查、追踪供应商信息、简化供应商的调查程序。选择哪个供应商，这不是由采购部门或采购人员单独负责，必须经过集团或企业内部政策制定的有关供应商选择和资格确认的有效程序及得到批准，而关于供应商选择的程序则需要涉及采购、工程设计、制造、质量保证、财务与销售等诸多方面。这样做的目的，也是为了避免出现不合格的供应商，发生如同上面“水晶灯”案例的类似情况。
案例链接WS石化――采购效率WS石化是大型石油天然气企业，集石油、天然气、炼油化工与油气销售于一体，有19个二级单位和3个直属单位，连续5年名列500强，并且积极开展科技攻关和技术改造。产品品种复杂多样，销往国内外。所需物资品种多、规则繁杂，采购模式是采用集中及分散相结合的方式。集团下属物资装备公司，承担国内外物资的几种采购与供应。部分分厂可对部分物资进行分散采购，物资装备公司实行直线职能式结构。采购产品涉及60个大类，上万种物资。目前供应商有600多家。
然而采购流程复杂并且公司缺乏有效的供应管理体系，加上公司物资需求不稳定，物资公司供应也经常出现供不应求的局面。致使出现采购成本高，采购效率低下，质量不稳定等诸多问题。
为了改进企业内部的采购管理系统，需要从内部进行调整采购组织结构、优化采购流程；从外部建立科学有效的供应管理体系，降低企业的采购成本，提高采购效率。
采购谈判人员不应该成为合同签订的审批人，这两项是不相容的职务。很显然，假若既担任采购人员，又担任审批人员，那么这两个环节被同一人操纵时，便容易发生舞弊事件，给予了更大的诱惑机会。
●请购与审批控制
根据《企业内部控制应用指引》，企业应当建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归属管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业采购需求应当与企业生产经营计划相适应；需求部门提出的采购需求应当明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。Jack的手表和公司的两盏灯“这样阴暗的办公室，眼睛都疼得睁不开了！”Jack又开始抱怨了。烦躁之余也不愿意继续盯着电脑屏幕上的相关数据，而是用手指揉了揉鼻梁，眯着眼睛休息着。转念又想到早上在地铁里买的一份报纸，上面有个巨大的广告，记得好像是买四盏灯可以免费得到一款精美的领带，还隐约记得报纸上那几盏灯的照片十分漂亮。那么……Jack很快就睁开眼，兴奋地翻找着桌上的资料，找到了那张报纸，并且按照上面广告提供的电话号码拨了过去，与电话那头的供应商讨论了灯的质量、销售条款和相关条件之后，Jack还不忘确定了这条领带是否真的附赠。一切都落实了，供应商也表示愿意将详细的报价传真至Jack。Jack亲自填写了一张采购申请表，还有订单，以公司的名义订购这两盏灯，缘由则是灯坏了，而对于申请总额却不是电话中谈及的250欧元，而是500欧元。看来，Jack还不忘私自赚上一小笔。
很快货物如期送至Jack办公室，在仔细确认货物的确就是自己订购的东西之后，Jack就将办公室的两盏灯都进行了更换。剩余的两盏则留着备用。领带似乎也很不错，样式也很得Jack的满意。“看来，这供应商还挺不错。”Jack立即试戴了一下新领带，嘴里还小声赞扬了一番。
回过头来，Jack便让应付账款会计输入收到的商品发票，原始采购申请表、订单都交给应付账款部门的会计进行会计处理和记录。到了月终结账时，发票寄到应付账款部门进行核实。这时，应付账款部门的会计猛然发现发票上的价格和支付条款及采购申请表的内容等不一致。而由于这名会计和Jack关系甚好，于是会计没有采取审核发票的正确途径，而是帮助Jack修改并且隐瞒了这一实情。并且，由于这个供应商以前并没有合作过，会计还因此特意在供应商主控账中增设了一个新的供应商账户，发票上需要同意付款的签字也是由Jack找的另一部门的经理代为签字。处理之后，会计便开始付款。一切就这样办妥。
很显然，Jack的这个故事里有关采购环节漏洞颇多，首先就没有遵循所有的采购必须是处于合法、合理的经营需要的目的，这就造成了未经批准便实施个人需要而采购的风险。本来，所有商品和服务的采购都应该达到最佳的效益，应该采用招标谈判或者其他正确措施和手段，这样也有利于避免丧失大宗采购和获取好处的机会。同样地，采购谈判人员不应该成为合同签订的审批人，这一点在前面就已经有所介绍。
在采购过程中任何人原本都是应该避免与可能得到个人利益的供应商打交道，而在上面故事里，Jack便考虑了领带这个附赠品，报价中也自然含有这项能够给予他个人利益的内容。紧接着，填写采购申请单必须是有正规的程序，以避免填写错误或者职责越界。采购申请的批准也应当符合授权限制，而此处采购4盏灯明显是超过了真实的需求量。
由此可见，企业应当建立严格的请购审批制度，对于超预算和预算外的采购项目，应当明确审判权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需要对请购申请进行审批。
其中，有关采购业务的预算管理，企业也应当加强。对于预算内采购项目，应由具有请购权的部门严格按照预算执行进度办理请购手续，对于超预算和预算外采购项目，应当由审批人对请购申请进行审批，设置请购部门的，则应当由请购部门对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。
如果是临时需要的物品，则一时之间很难列入预算中。遇到这样的情况，通常是使用者根据实际需要直接提出，可以不经过仓储部门的审批。但是，使用者在请购单上都需要解释请购的目的和用途，请购单还需要经过使用部门主管的审批，并再经过财务部门资金预算授权人签字后，再交由采购部门办理采购。
●采购与验收控制
依然引用上面Jack采购灯的故事，采购申请人是不得验收货物的，这样的规定是避免采购申请人采购了未经授权的货物，正如Jack一样，货物直接送到他的办公室显然是错误的，而且还亲自进行核实货物，更是错上加错。
对此，企业应当通过建立采购与验收环节的管理制度来减少类似情况的发生。通过制度来对采购方式的确定、供应商的选择、验收程序及计量方法等作出明确的规定，以确保采购过程的透明化以及所购商品在数量和质量方面符合采购要求。
采购与验收控制
――《企业内部控制应用指南》
企业应当建立供应商评价制度，由企业的采购部门、请购部门、生产部门、财会部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行调整。
对紧急、小额另行采购的范围、供应商的选择，企业也都需要作出明确的规定。
企业应当根据商品或服务等的性质及其供应情况确定采购方式。大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议；一般物品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式。企业应当对例外紧急需求、小额零星采购等特殊采购处理程序作出明确规定。
企业应当明确采购价格形成机制。大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，不得以高于采购限价的价格采购。以低于最高采购限价进行采购的可以适当方式予以奖励。
企业应根据市场行情的变化适时调整最高采购限价。委托中介机构进行招投标的，应当加强对中介机构的监督。
企业应当充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应当由经授权的部门事先对采购价格等有关内容进行审核。对单价高、数量多的物资采购，企业应当制定严格的比质比价采购制度。
企业应当根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方共同对所购物品或服务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。
对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应当查明原因，及时处理。
