领导管人厚黑方略
领导的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高下。领导并不意味着什么都得管，应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。什么都干的领导是什么都干不好的。如果自己忙不过来时，常常是因为干了些应该由下属干的事情，这时，更应该向下放权。一个人遇到的事有大事，也有小事，领导要全力以赴抓大事。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，处理好这一部分大事，管人就会事半功倍了。
1.不轻易发号施令
权力在手当然是一件好事，对于下属发号施令也是一种满足，但领导一定要把握好分寸，根据不同的对象和不同的事，使用好自己手中的权力。
如果下属听到这样的话：“不用多问，这是命令，上级也是这样指示的，照着做就可以了。”下属心里会怎么想呢？能让他心甘情愿地去做事吗？
像这种不顾下属的实际情况，而只管对下属发布命令的做法最好尽可能避免，因为这样给他们布置工作的时候，只会陡然增加下属的反抗心理，而不会收到预期的效果。
一个真正优秀的领导，绝不会依靠权力而行事。下属本来也知道要敬重上司，那你又何必处处非用你的权力呢？
作为一个领导，当你的下属不按你的意愿做事的时候，应该主动找他坐下来谈谈，而不能滥用职权，以上压下，更不可有任何威逼的语言和举动。即使不使用很强制的态度，也足以说明，你是出于对下属的不信任。既然这样，下属又为什么要效忠你呢？
要相信下属，这是最重要的。当期待下属有所表现时，第一步，首先你要相信他的能力，无论多不可靠、多无能的下属，当你委派他去干一件事的时候，你便不可再轻视他的能力，给他的行动以必要的支持。即使自已有好的构想，也要放在心里，在下属未提出比自己更好的提案时，要耐心地帮助他们，鼓励他们。
如果一个领导乱用权力，干预下属的工作，上下级关系搞不好，下属倒霉，上级也会跟着倒霉。高明的领导是不会这么做的。权力与责任紧密相连，作为领导，一定要头脑清醒，明确责任，用好权力。
2.舞好你的权杖
一个称职的领导，仅仅掌握了权力是远远不够的，还必须为自己赢得威信。威信和权力是领导的左肩右膀，缺一不可。
领导在下属中树立威信不可能一蹴而就，而是长期的、一点一滴的积累，它是建立在领导是如何处理每一件事情对待每一个下属的基础之上的。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，用它来形容领导如何建立自己的威信，是非常合适的。
上司要无私，无私才能无畏，无畏才能有威。只有一心为公的人才可能受到下属的尊重，才能在处理问题时无所畏惧，在下属心目中建立威信。
领导要说话算数，言必行，行必果。言行不一致，说一套、做一套的领导是不可能有威信的。毫无疑问，任何一项新的决策在执行过程中肯定会有阻力和压力，而作为领导却不能轻易放弃，要把自己的决心和意志表现出来。
一个好的领导要想使自己的“政令”畅通无阻，得到正确贯彻执行，就不能满足于已到手的一根权杖，而必须亲手编织一件威信的“外衣”把它包装好，这样的权杖用起来才更有威力。否则，光拿着这根杖乱舞，既容易伤害下属，也容易伤害自己。
不明就理地就挥舞权杖，也许会赢得一时风光，博得一片喝彩声，但不久你就会发现，权力之剑的锐气正一点点地在钝化。原因很简单，因为你还没有行使权力的深沃土壤，没有服人的威望。你不分青红皂白地使用权力，势必会损害某一些人的既得利益，你的权力之剑受到磨损也是自然不过的。
在美国，一家企业的经理出国和外国的公司签订某项重大合同时，即便这项合同的签订在这个经理的权限范围内，他一般也不会满口答应，而只会做一般性答复：“等我回国研究后再决定吧！”那么，他为什么要这样做呢？
这是因为，他首先想到公司的各级部门和领导是否对这个合同有异议，如何吸收他们的意见，以协调公司内部的人心和步调。如果他在关系企业发展的重大问题上，不事先听取下级的意见，毫无疑问会使下级失去责任感和热情。当然，这种决定以不耽误事为前提。这个例子重在说明，领导要注意在下属中建立威信，在该拍板时还是要果断作出决定，不能因为考虑过多失去大好机会。
领导拥有权力后，要做的第一件事并不是如常人所说的“新官上任三把火”，而是要在暗中冷静观察，了解情况，积累资料，为日后权力的正确行使打下基础，即使不得已而使用强权，也应该是非常谨慎、节制的。
3.巴掌再大也难遮天
有些领导或许喜欢在工作中大包大揽，希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成，得到下属、同事的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，领导也不是万能的。因为一个人的能力是有限的，就算你每天拼死拼活去努力，事实上，部门内方方面面的关系你总会有照顾不周的地方。如果老是这样，总有一天问题会积少成多。
其次，巴掌再大遮不住天。整个公司并不是你一个人的。你的下面还有其他不同等级的管理人员，你把所有的事情全都做了，那么，他们又去干什么呢？
许多人会对这种大包大揽的做法产生不满情绪。他们会感到自己在部门之内形同虚设，毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个权力欲极强的人。
有一些不负责任的下属，会因为凡事都有领导的过问和代劳，养成懒散，工作不积极的毛病。长期的懈怠会使他们疏于思考，遇到稍微困难的问题就无法解决。
领导并不意味着什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。什么都干的领导是什么都干不好的。
许多人喜欢命令下属去做事，以显示其领导身份。“你今天必须给我把文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻只会让下属不快。
领导有时会遇到一些事情已超过自己的权限，而且对这部分业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。
只要是做领导的，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得手忙脚乱是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，不失为上策。
4.用人不疑，疑人也用
各级领导都应对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己的越权行为。领导自己越权，与对下属不信任、不放心有关。这种不信任，主要是对下属的工作态度、工作方法、办事能力信不过。这就要做到疑人不用，用人不疑。
对没有考察了解清楚的下属，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的下属，不能草率使用。一旦决定使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，领导就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”，自己去干。
领导不能自恃权重，能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权力。领导不能把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处，别人的短处。
领导不要每时每刻都以自己的习惯模式去衡量别人的行为。对下属的弱点不能过于指责和苛求。没有弱点缺点的人是没有的，能见人之长，更能容人之短。基于这种认识，就不会因下属的缺点和弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，越权本身就是一种不高明的做法。
同时，领导不能以为自己与同事、下属的关系密切、感情深厚，可以随便越权。关系融洽当然是处理好上下级关系的感情基础，相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易相互理解和谅解。但是，绝不能因此发生既上级无威严，下级不照章办事的现象，这样的组织肯定不会有生命力。
领导防止和克服自己越权唯一的实际方法是靠自重、自慎、自控。行使权力的人要提高权力的自控能力，克服权力欲。
无论是上级越权，还是下级越权，都会影响团队的工作效率，而上级的越权，更会使下属失去积极性，造成上级的膨胀心理，这在实际工作中需要慎重对待。一方面，要能正确评价下属的能力，另一方面，做到用人不疑，敢于放手让下属去干。
5.绝不许下级越权
下属的越权一般有三种情况：一是由于职责范围不甚明了，或是口头交待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。领导要根据不同的越权情况，采取不同的防止下属越权的方法。
首先，要让下属明确自己的职责范围。权力是适应工作、责任而来的，有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。
权、责、利相一致是领导工作的一个重要原则。只有三者相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止越权。
明确职责范围，不能仅停留在制度规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定权。除规定一般决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的紧急问题由谁负责处理。
上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作，有时不那么泾渭分明，这就需要明确职责范围，各司其职，各负其责。
其次，要对下属进行一级管理一级的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，也不能固执己见，各行其是。
最后，对下属的越权，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级越权，是做了应由上级主管领导决定的事，但与他有较强的事业心、责任感，敢于承担责任等优点相联系的。这种越权的精神反倒显得是可贵的。
对于那种出自正当动机而越权的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出越权的危害。
6.授权的内在法则
所谓授权，是领导在一个组织内部，为了发挥每个员工的作用，保证人尽其责，事有所为，将份内的若干工作委托给下属去做。这有利于调动每个人的积极性。授权行为本身由三个要素组成：工作指派，权力授予，责任赋予。
关于工作指派，在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，一般讲来，管理者在指派工作时，往往只做到令下属知道工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被看作是管理过程的一大败笔。
其实，有些工作无论如何也是需要自己亲自动手的，并不是所有工作都能指派给下属去做。例如目标的确立，政策的研拟，员工的考核等工作，都是管理者必须亲自掌控的，均须管理者亲自动手，而不得指派他人。
权力授予是在领导要求下属授予完成任务所需的权力。这其实也是“授权”两个字的由来，上司授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作的需要，则势必导致下属滥用权力。
根据管理专家，美国哈佛大学教授哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为这样四个层次：
（1）先研究一下这个问题，告诉大家一切有关情况，领导认为自己可以处理，自行解决，则不存在授权。
（2）审视这个问题，领导先明确希望下属怎么做，否则，在上司同意之前，下属不采取行动，这种授权效果比较明显。
（3）下属可自己采取行动，但事后与上司通个气，让他知道自己的所作所为。这种授权自由度比较大，除非是非常了解、非常信任的下属，否则不能采取这种办法。
（4）按照上司的要求做，即使上司的指令有误，没有他的进一步意见，也不作改动。这种授权比较机械，不易于发挥下属的主观能动性。
这四个层次的授权各有利弊，需要分别对待，把握原则是从事情本身出发，审视下属的能力，做到责、权、利的统一。
7.这样交权最放心
领导把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。下面这几种下属是可以放心授权的。
忠实执行上司命令的人。一般说来，领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须遵守的第一大原则。如果下属的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，领导仍然不接受，他就要服从上司的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的下属就没有资格成为上司的心腹。
知道自己权限的人。下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。这种界限绝不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。
勇于承担责任的人。有些下属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一大堆的理由，将过错推得一干二净，这样的人实在不能信任。
自己负责的工作，不管原因何在，必须为错失负起全责。如果上司问起错误的原因，必须据实说明，不能有任何辩解的意味。也有的人喜欢推脱，好像过错都是同事的，功劳是自己的，这样的下属无论如何不能信任。
上司不在时能负起留守之责的人。有些人以为领导不在家，可以放松一下，或是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，办公时间借故外出，长时间不回。按理，上司不在，下级就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该把它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属值得信赖。
准备随时回答上司提问的人。当上司问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，下属必须能当场回答。
有不少下属在被问及这些问题时，无法及时、清楚地回答出来。这样的人，不仅不能参加管理工作，也难以成为公司里的骨干。能让上司放心的下属，必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答。
致力于消除上司误解的人。领导并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，领导有时也会判断错误。领导的误解，往往波及部下的晋升、加薪等问题。碰到这种情况，下属可以竭力化解上司的这种误解。
8.握好权杖四法则
领导的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高下。一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。
首先，要培养自己的忠诚者。领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。
其次，要防止自己被架空。有时，下属可能会骄傲自满，以为公司缺了他不行，气焰比较嚣张。如果这样，最好安排别人逐步接替他的工作。不过，在时机未成熟时，最好不让他知道，总是有机会可利用。必要时，可以用几个人来分担他的工作，至于会不会影响全部的安排，不妨考虑全面一点。
只要一切准备妥当，就立即把此人解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释其中的原因。
再次，要知道怎样提拔下属。升官是最明确、也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不正的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。也可以调整下属的职务，这不一定是升官，但可以让他们的才干得到充分的发挥，也可以鼓励下属，为他们提供助力。
帮下属解决实际困难，或多加鼓励，都可以激励下属，从而巩固自己的权力，维持上下级之间的关系。一文钱可以逼死英雄汉，如果这个下属是个英雄，那么就帮助他解决实际困难吧！在他灰心失意、遭到逆境的时候，在精神上支持他、鼓励他、让他振作起来，这也是一种提携。
提携后进时，领导要有心理准备。首先要能承担风险。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶把恶狼当家狗，因此在提携了某个下属之后，有时候也会有被拖累、背叛的危险。提携的动作如过大过急，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团队里这种情形尤其常见。
9.悲剧来自过度恋权
领导有时很可悲，为谋得高位或者为凌驾他人之上，宁可以失去自由为代价；人在谋权、恋权这条路上要忍受许多痛苦，然而得到的却未必不是更深的痛苦。
为了取得权势，人们常常不择手段。但即使达到高位也往往坐不安稳，一旦倒台便是身败名裂。因此，这真是一件可悲的事。
但是，人性仍然迷恋于权势。有趣的是，身处权位的人只能通过别人的眼睛来确认自己的幸福。而如果根据自身的感觉来判断，就很难找到究竟是否幸福的答案。他们所以自慰，只是别人对自己的羡慕和模仿，因为这使他们得到骄傲和荣耀，尽管与此同时，他们的内心或许许恰恰相反。
领导负有达成某项目标的职责，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。
领导如果太仰仗这个，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的方法。
部下能老实地接受指责当然最好，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导就会火冒三丈，而用“这是命令，一定要给我做到”的强制语气来压制对方。聪明的领导可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交谈的态度，和气地解决问题，方是上策。
如果领导用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会引起反感。所以领导不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从是重要的办法。
权力是责备的源泉。但是当它使用在责备上，只有招来对方的反感，助长其反抗心理，使领导失去依赖。这一点握权在手的人都须注意。
可以打一个形象的比喻。一个人要借助树干的支撑才不至于倒下时，如果还想去攻击别人，只会使自己应声倒下。这根树干就是权力。领导要自立，要以自己一贯的言行让下属信服，不能总想着权力和权势。否则，一旦失去权力，就会遭到众人的鄙视。
