下属的不满情绪绝大多数有破坏作用，必须认真对待，不遗余力加以解决，不可简单化、片面化处理。换个角度，站在下属的立场上进行思考，也许更有作用。少说“我”，多说“我们”，是领导管人的一种技巧，利用人人爱说“我”，都爱以“我”为中心的心理，领导很自然地多说“我们”、“咱们”，必然能笼络下属的感情，让他们尽心尽力为领导效力。
1.不要动辄发脾气
在公司里，常会看到自己的上司昨天还是好端端的，今天却是一脸寒霜，向他打招呼也是爱理不理的。不知什么时候，又是笑脸相加，请下属吃饭，谈笑风生，与大家好似亲热得一家人似的。但过不了几天，又是因什么小事而大发脾气，搞得下属心惊胆怯。
下属最怕在这类上司手下干活，表面上对他敬畏有加，实质上心里是非常厌恶，工作效率又怎么能提高呢？
在单位里，领导当然是最能发脾气、最有权发脾气的人，因为没有人敢阻止他，可是上司又是最不能发脾气、最不能太情绪化的人，因为领导反复无常会使下属无所适从，公司的工作会因此而陷入混乱状态。
领导千万记住，日常管理中不能太情绪化。情绪化的人不能很好地控制自己，领导不能控制自己的情绪，既做不好管理工作，也会使员工难于适应。
对于下属而言，如果你的工作确实出现了失误，在领导发火之余，你一定要积极地展开行动，使错误得到及时的补救和改正。这说明领导的话已起到了作用，在领导的眼里，他的权威得到了承认，这可以说是最好的“清凉剂”，让领导因此而不会大发脾气。
如果你确定是受了委屈，并且可以有事实或材料加以证明，那么你不妨可以坚持一下自己的看法，用事实而不是用解释来证明自己。但要注意，作为下属，一定不要暴跳如雷，或大声抗议，针锋相对，而是要能沉着自信，并且言简意赅。只要自己沉住气，一定能使上司的情绪控制下来。
会调理情绪的上司，懂得合理批评下属的艺术，而不是大发雷霆。能够就事论事地让下属改正错误，又不伤害下属的自尊心。就是责骂下属，也是直截了当，骂完后，为其解说理由，并给予鼓励，这是以自己的责任爱护受责骂的下属的表现。
稳定的情绪，永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。领导在日常管理中，千万不可有太多的情绪化表现，否则，既不会提高公司的效率，也不会增加自己的威信。
2.认真对待不满情绪
员工的需求是各种各样的，不可能同时满足每个人的欲望，也不可能永远满足所有员工的需求，那么，领导如何处理这种因欲求得不到满足而产生的不满情绪呢？
首先要确定这样一个基本观念，整个公司的体制，要做到每个员工都称心如意，皆大欢喜是不可能的。要想面面俱到，结果可能是哪一面都没有照顾到。而且，有利于员工的事情，并不一定同时对公司有利。并且也有这样的情况，员工的欲望往往一经满足，便会产生松口气的感觉，精神也开始松懈。再说，人有时是贪得无厌的，当一个需求获得满足后，另一个需求就会跟着出现，如此不断循环，永不休止。
对于员工的需求，是无法做到一一满足的，领导也不必为此而过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上司无法作正式的沟通，而与公司产生纠纷。所以，平息下属不满情绪的最好办法，是稳定他们的情绪，寻找出产生不满的原因，聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的需求。
作为领导，最忌讳的就是对坏情绪置之不理。刚开始时，下属也许只是单纯地对上司个人的不满，其后，会渐渐演变成对整个公司的不满，最后很可能将整个不满的情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏、伤害行为的意外事件，这时就是后悔也来不及了。因此，平时就要成为一个有心人，注意观察并思考下属中出现的不满，积极寻找对策，及时加以解决而不是让这种不满情绪扩大。
还有一点必须明白的是：“不满是进步的原动力。”由于对现状的不满，才会对员工产生刺激，激励他们有新的转变，作为领导，要善于利用这种情绪，不要一味地去做强迫性的压制。领导越能了解什么需要能够激励下属，就越容易消除员工的不满情绪。
员工中的不满情绪绝大多数有破坏作用，必须认真对待，不遗余力加以解决，只是方法各异，关键是找出产生不满情绪的原因，然后有针对性地提出解决办法，不可简单化、片面化。
3.牢骚也有可用之处
心理学指出，牢骚多数是因受刺激，或利益驱动造成的。有牢骚本属于正常现象，关键在于领导如何处理下属的牢骚。牢骚是人的思想的一种外化形式，领导对下属的牢骚不能一概而论，应该在具体分析的基础上，积极加以疏导。
有的牢骚虽然感情冲动，言辞过激，但是其基调是对有些领导损公肥私、为官不廉等行为的愤慨；有的则是对领导劳民伤财、不顾员工利益行为的不满。听到这些牢骚，作为负责任、有远见的领导，就应该自我反省，对自己的工作和作风认真检查，发现问题及时解决。
对于那些有牢骚的下属，领导要加强教育和引导，使他们本着实事求是的态度，通过正常的渠道，对领导的工作提出批评和建议。如果有的牢骚并不正确，对于牢骚中涉及的问题，领导可以作出负责任的解释，说明情况，沟通思想，帮助发牢骚的下属改变那些不正确的看法；对于因误会而发出错误牢骚的下属，要晓之以理，动之以情，做好说明解释工作，使下属消除误会，明辨是非；对于有意起哄，蛊惑人心，制造事端的下属，必须积极开展思想斗争，给予严厉的批评，直至以纪律约束他们。
从客观上讲，有的牢骚有积极的一面，领导应利用这样的牢骚，不断改进工作。利用有积极因素的牢骚可以检验一个地方、一个单位的工作情况。领导的工作怎么样，很大程度上从员工的牢骚中可以反映出来，因为员工的牢骚是有感而发的，他们的牢骚是有针对性的。利用有积极面的牢骚可以体察民情。领导体察下属情况，了解群众真实意愿的材料，相当部分是从员工中发出的有积极因素的牢骚中收集、归纳的，这对领导的决策进行补充、修改和完善有很大作用。
团队内部有牢骚十分正常，领导也不能因此而掉以轻心，一方面为发泄牢骚提供通道，巧妙利用这些牢骚，同时也要认真反思自己的工作，尽量使工作贴近实际情况，多从他们的利益考虑。不管怎样，都要积极疏导牢骚，避免扩大化，防止日积月累，积重难返。
4.用开会调动情绪
作为一个领导，能否在会场上把下属的情绪调动起来，在很大程度上也体现了他的管人能力和做事能力。在会场上调动下属的情绪是必须的，因为只有一个有活力的会议方能够真正做到思想沟通，才能真正发现问题、解决问题。否则的话，很难彼此说出真心话，开会就起不到任何的作用。
那么领导如何利用开会来调动下属的积极情绪呢？可以参考专家们的以下几点意见：
首先，要对下属开诚布公，鼓励其随便说，说心里话，反面的意见更好，不要使发言流于形式。不要让他们有条条框框，加以解释来当作报告，也不要他们只报告成绩，而不提到问题或意见，要鼓励下属不打草稿，不做事前准备，心里怎么想就怎么说。
这里非常重要的一点就是：要想使会议开得成功，领导要带头谈心里话，带头开诚布公，这样才能带动与会人员吐出真心话。例如，一个公司领导召集下属开会时，就有人事先告诉员工：你们说话要小心点，免得出问题，或者暗示他们不要乱说。如果会议真像这样的话，就是流于形式了，这样的会议开得再多也没有什么意义，因为下属没有一个说真心话，只是瞎扯一番，但心里对你这个领导的评价已打了一个折扣，会议越多，折扣越大，最后可能是领导毫无权威可言。
其次，要敢于批评下属避重就轻，不敢正视问题的报告方式，尽可以给他们当面指出来，如果听到“没有问题”，“没有值得汇报的地方”时，就应该给予当面的指责，要搞清楚，他们是由于真没发现问题，还是心里有话不敢说。要敢于说一些刺激他们的话，如“发现不了问题，就说明对工作不负责，不努力”等之类，以此调动他们说心里话。以这样的方式鼓励他们提出自己的意见和看法，便会增强他们的责任感，同时也会调动许多下属的会场情绪，激发大家认真工作、集思广益的热情。
另外，还要注意，每一次会议都要有一个圆满的结果才好，最好准备好时间，定下了会议的结论再结束会议，千万不要把这次会议的结论放在下次做，这样实在太吊人的胃口，也不可形成议而不决的坏习惯。如果一个会议结束了而没有结论，即等于半途而废，你的下属甚至因此而对你的领导能力产生疑问。
5.躬下身来做“家访。”
“家访”在很多人的眼里是老师针对学生采取的方式，殊不知，在公司的管理中，适当适时地对下属进行“家访”，可以收到料想不到的效果。但是，如何进行“家访”、“家访”主要“访问”哪些内容，领导一定要心中有数，不可过分随意，否则只会弄巧成拙。
首先，要向员工亲属实事求地报告情况。除了必须让家属掌握，以便让他们一起帮助领导改正下属的错误和缺点外，在家访时，领导主要是报告下属的优点和工作成绩，让员工的亲属觉得自己脸上有光，觉得自己要更好地支持自己的亲人干好工作。这里需要注意的是，讲下属的优点和成绩一定要实事求是，这样方能由衷地赞赏下属，也方能调动员工亲属的感情。
下属的成绩当然有大有小，优点也是有多有少，除了某些出人意料的情况以外，他们的亲属自然心中大致有数。哪怕是很小的成绩，很少的优点，只要领导能在“家访”中当面给予肯定和赞许，员工的亲属也会感到高兴。如果说过了头，其亲属反而觉得不自在，如果员工存在较严重的错点，当然也要实话实说，由领导主动告诉其亲属，则可以更多地得到谅解、关心和帮助。但也必然是实情相告，缩小了起不到应有的作用，扩大了会导致反感或者悲观失望，应该多用关心、商量的口气，共同寻求进行挽救和帮助改正的办法。
其次，领导要能慰劳辛苦。下属的工作好，成绩大，都离不开亲属的帮助，或者是帮助解决工作中的某些难题，或者是大部分负担了家务劳动，或者是在精神上给予了很大的鼓励。这些，亲属并不需要回报，而只需要理解。感谢的话、赞赏的话，只要是从领导的口中说出来，会使亲属感到自己的劳动受到肯定，受到尊重，支持自己亲人工作的热情会更高。
当然，亲人在帮助时并非图什么领导的赏识，但作为领导能想到去“家访”，在家访中当面赞赏自己下属的亲人，其效果不言而喻，每个管理者都能体会其中的作用。俗话说的“军功章有我的一半，也有你的一半”就是这个道理。
领导“家访”时还要了解员工的家庭情况，多赞赏其亲属的贤德。领导每一次家访，一定要了解下属家里各方面的情况，但要适可而止，掌握分寸，对于一些隐私问题，则不要细问，对于极为关心又愿意多谈的问题，则可以详细诉说。
对于家庭问题，大都不宜介入，更不能轻易批评某一方，要多赞赏其亲属的贤德。每个人都有自己的优点和长处，每个人都可能在同一问题上，有时做得对，有时做得不对。对于下属的亲属，回避其缺点和错误，只赞赏优点和长处，可以取得很好的效果，毕竟，每个人都是趋利避害，喜欢荣誉的。
领导能想到“家访”工作，并身体力行，必能使自己增添个人魅力，为日常的管理工作增加润滑剂，这样的公司大多能兴旺发达。
6.多用“我们”少用“我。”
有个分公司的领导，在上级领导人来检查工作开座谈会的时候，他认认真真地汇报了分公司的宏伟规划和目前存在的困难。他说：“我今年的销售额一定要超过多少万元，我的利润一定要达到多少万元，虽然困难很多，但我一定尽力而为……”
汇报会上还有他的副手、中层领导、员工等在场，上级领导征求大家的意见，却没有一个人说话。等了好大一会，一个员工没头没脑地说了这样的话：“我们没有意见，老板怎么说，我们就怎么干。”这使所有在场的人都感到十分尴尬。
这个员工所以对他的领导使用“老板”这个称呼，是因为这位领导总是把公司、把员工都说为“我的”，而且其他下属也是早有反感。人人都爱说一个“我”字，但对别人说的“我”字都不感兴趣，这是为什么呢？
美国纽约电话公司就人们在电话中的对话作了一次调查，看哪一个字最被人常使用。调查的结果显示，用得最多的正是“我”字，在统计的500次电话对话中，“我”字被用了3900次，这个样本极具代表性。
从某种意义上讲，在这个世界上的大部分人，最关心的首先是他自己，只是各人所关心的角度不同而已。有的人只是在乎自己的物质利益，有的人首先关心的则是自己的高尚品质，想着如何提高自己的道德情操。二者虽然追求的目标不同，但都离不开一个“我”字，只是给别人的印象就不一样，也会引起别人不同的反馈。
既然每个人关心的都是“我”，一个公司的领导要使自己的人生辉煌些，要使自己的业绩不断增长，要使自己尽量多地为下属增加福利，当然常常是“我”字当头。他的下属关心的当然也是“我”，但对领导的“我”必定不感兴趣，对过多的“我”更是反感。这该怎么办呢？领导在公司管理中，如何处理好说“我”与“我们”的技巧，这是问题的关键：在说“我”时，尽量多说“我们”，扩大可以包含的范围。例如我们上面所说那位领导，完全可以把“我”改为说“我们”。在很多利益上，领导与下属是根本一致的，所不同的是，“我们”把下属的“我”都包括进去了，代表了下属的意志，就能使下属高兴，卖力地干活，就能赢得他们的理解与支持。所以，领导无论是分配工作，或是在工作总结时，凡是遇到整体性的情况，遇到代表多数员工的意思时，都应该说“我们”，而不能只是一味地说“我”，以图个人的一时之快，而伤害了下属的感情，这是得不偿失的，也不是一个文明的管理者之所为。
少说“我”，多说“我们”，是领导管人的技巧，正是利用人人都爱说“我”而逆向管理的方法，只要领导很自然地多说“我们”、“咱们”，必然能笼络下属的感情。
7.批评也要给面子
领导对待工作应该是认真负责，精益求精，从大局出发，而对下属则既要关心备至，又要严格要求。当下属出现明显的过错和失误时，就要给予严厉的批评，即使这样的批评会使下属心情紧张，背上精神包袱也要不得已而为之。但是，领导也可以抓住时机，因势利导，在批评时不忘照顾下属的情绪，注意情绪管理的艺术，灵活巧妙地缓和紧张气氛，使被批评的下属既接受批评，深受触动，又放下包袱，轻装上阵。
有一次，******在审阅关于第一个五年计划的一个重要材料时，发现林业部门的一个重要数据核对不实，他当即打电话，严厉地批评了负责这项工作的领导同志，使这位同志很惭愧，思想上也有很大压力。令人意想不到的是，在一次公开活动中，周总理遇到了他，主动与他打招呼，关心他的工作和生活情况，并说：“我虽然批评了你，也是为了人民的利益，以后要细心一点嘛，不要把这些重要的数字搞错。希望你以后再接再励，发扬优点和长处，把工作做得更好。”这一下就缓和了气氛，解除了那个同志的思想负担。
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么表现或者批评哪一个下属，也必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。这叫做‘先表扬，后批评，再表扬’。”当然，这种做法不是绝对的，表扬和批评的方式、尺度可以灵活掌握。总之，有批评，也要有表扬，这样才能缓解气氛，保证下属的积极情绪，下属对领导的批评也就更容易接受了。
例如，某机关的王处长对打字员不注意标点符号很恼火，但他没有直截了当地批评她，而是抓住有利时机，首先营造表扬的气氛，先调动这位女打字员的积极情绪，然后适时指出她的缺点，效果非常理想。
有一天，王处长对这位打字员说：“小张，你打的字真漂亮，字体、行距适中，错误率也很低，我很满意。”打字员听到处长的表扬自然非常高兴，喜形于色。说道：“谢谢处长的表扬，我以后一定做得更出色。”王处长抓住时机，接着说：“但你以后对标点符号要特别注意一些，怎么样？”打字员很痛快地答应了。“行，没问题。”问题就这么简单地解决了。
试想，如果王处长直接批评打字员没有标点符号的概念，以后要特别注意，否则扣奖金、炒鱿鱼之类的。她可能会为自己辩护，也可能几天不愉快而无法安心工作，更会激动地与王处长争吵，其后果可想而知，想必每个领导都不愿出现这样的情况。
领导在工作中少不了批评下属，而批评时必会影响下属的工作情绪，如何把握批评的艺术，缓解下属的精神压力，调动下属的积极情绪，是领导必须掌握的学问。
8.用培训焕发激情
在当今注重以人为本的时代，一个良好的工作环境对于每一位员工来说，显得尤为重要。
美国西南航空公司总裁赫柏说：“创造良好的企业氛围十分重要。我们和其他航空公司比，支付同样的工资和费用，但由于我们的劳动生产率更高些，所以成本就相对地低一些，而这正是通过鼓励员工来实现的，这没有什么秘诀。”
其实，赫柏所说的正是一个秘诀，领导努力为下属创造良好的工作氛围，鼓励下属的潜在干劲，必会使下属浑身充满干劲。美国西南航空公司能在20分钟内卸完飞机的全部货物，而大多数的航空公司都需要一小时。“我们的设备是一模一样的，但当飞机向某一登机口靠拢时，我们的人员是跑着去迎接它的。”这位总裁在谈到自己员工的工作表现时，不无骄傲地说。
要鼓励员工努力工作，领导可以从多方面入手，下面是通过培训焕发员工激情的一些建议。
首先要优先考虑对员工进行定期的培训，使他们的业务能力、学习能力得到提高。
其次是帮助员工制定个人的提高计划。把下属们召集起来，要求他们设计出自己的提高方案，然后帮助他们完善这些方案，尽量做到切实可行。只要让员工意识到应该提高自己，并且拿出具体的方案去认真实施，就一定会使下属每天都对工作充满兴趣，每天有使不完的劲。
最后是要让员工们把培训学到的东西尽快地运用到工作中去。把一个员工送去参加一个日常工作中用不着的职业培训，这根本没有什么用处。培训的关键是满足日常工作的需要。所以，最好是让参加培训的人员能够马上运用所学的知识，哪怕只是其中的一部分。
要使下属做起事来浑身充满干劲，一定要能先了解他们喜欢何种技术，有什么爱好，希望自己的能力达到何种程度，若能依其所想给予工作，加以培训，这是最好的安排。
9.消除员工对控制的反感
大多数的人都不喜欢被别人控制，也不太喜欢别人告诉自己该怎么做，或不该怎么做，当面临特殊的要求，或被指使时，会感到特别不愉快。很少有人喜欢受到批评或被纠正，然而这都是领导实施控制中常发生的事情。当纠正或批评意味着惩罚时，控制措施更会使员工觉得非常苛刻。有些控制措施会对员工产生消极的影响，怎样做才能更周到有效而又不引起员工的反感呢？
首先，要向员工强调实施控制的价值。必要的控制是管理工作中不可缺少的，必须把标准明白具体地告知员工，可以把领导的干涉降到最低程度，并且允许员工在符合标准的范围内对工作方法进行选择，但一旦决定，则必须一直执行下去。要避免类似于似是而非的解释，尽量确保具体，也可以用数字表示。例如在以后的公司中，缺勤率不得超过1%；要把浪费的比例从70%降到20%等等，而不是诸如“提高质量”、“增加出勤率”之类的话语。
其次，是要尽量避免武断的或惩罚性的标准。下属都喜欢那些根据以往的记录确定的标准，建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。“我们的记录显示一天完成200个是多数员工都能实现的标准。”没有什么比这样的话更有说服力了，也会很少使员工产生一种被控制的感觉。另一方面领导要利用未达标准的事例来帮助下属如何改进工作，与他们一道找出原因，制定对策，也可以减少摩擦。“上个月你的销售额又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”没有哪一个员工对这样的话有抵触情绪。
如果一个员工因未达到标准而受到惩罚或解聘，你事先要把解聘的原因和时间讲清楚。如：“如果6月1日前你不能把产量提高到200个，你将被解雇。”而不能只是这样说：“如果你不能尽快符合公司要求的标准，你将只是自讨苦吃。”另外，如果领导要提出具体的警告，还要事先搞清楚公司大多数员工是否会支持你。顺应民意是很重要的，不管是控制还是柔性管理，得到大多数下属的理解和支持比什么都重要。
最后是在运用控制措施时要坚持一贯性，对不符合目标要求的惩罚要明确。如果已制定了适用于员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不应期望每个下属都满意。如果觉得的确有个别例外情况，也一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的，同样，对达到或没有达到标准的员工的奖励或惩罚也应该是一样的。
多数下属能接受相应的奖励或惩罚，但也有不少员工并非如此，然而，不论是好的或坏的员工，都想知道如果他们不按要求做会怎么样。这里的原则是，必须让所有的下属清楚，标准必须达到，这就是控制，非达标准不可。事先详细、明确地说明也能减少员工对控制的不满情绪。
