对此，山姆认为，如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应下列观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。
对于沃尔玛依赖的供货商，山姆要求采购员态度强硬，尽力压低供货商价格。他总是对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价，而是在为你的顾客谈判。顾客理应获得你所能得到的最好价格。对于供货商，他清楚自己的货应当卖什么价，我们所要做的是得到所有价格中的最低价。”
因此，在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供货商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么你们的最低价是多少？”
“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价９０美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
山姆对此的看法是，如果在此情况下进价是１.２５美元，那就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步，采购员也决不妥协。“你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”
沃尔玛公司主管哈莱斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害。必须丝毫不能让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而我们得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，让他们学会尊重我们，知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”
因此，沃尔玛公司与许多供货商建立了良好的关系。山姆对供货商的态度和与他们一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供货商不断降低供货价格，沃尔玛也以不断降低售价赢得了大量顾客。
善待员工就是善待顾客
沃尔玛还有一项经营理念的创新，就是：善待员工就是善待顾客。
这个极重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚的就越多”的原则一样；但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。
在沃尔玛，顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者的态度。山姆很早就说过要善待员工，善待员工就是善待顾客。那么，沃尔玛是怎样做的呢？就满足顾客需要而言，第一线员工扮演着非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列政策，例如员工入股、利润分享，等等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了分店的组织结构，使分店有３６个部门。在同类折扣店，凯玛特分店只有５个部门。商品项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。
为激励员工不断取得最佳的工作成绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬，希望得到别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事予以表扬。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的忠爱，也把同样的忠爱送给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。
所以，在沃尔玛有两句口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年来一直恪守的信条，一条是“顾客就是老板”，另一条是“顾客永远是对的”。沃尔玛公司每一个新员工上岗之前，都被要求严格遵守这两条规则，用这两条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记：第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。
专题三：连锁企业的顾客满意战略
一、连锁经营的服务策略原理
连锁经营的服务策略最主要的就是顾客满意战略。顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者、使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一，顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。
（一）顾客的价值
顾客的价值不在于他一次购买的金额，而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在１０年或终生的购买次数，计算其购买总量，加上顾客口碑效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司的顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数Ｎ＋１，所得结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法可靠与否并不重要，重要的是它给企业一个启示：留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。
（二）顾客满意的价值
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明，在９０％以上的厂商利润来源中，１／１０由一般顾客带来，３／１０由满意顾客带来，６／１０由忠诚顾客带来。
二、获取顾客满意的价值
（一）走进顾客的心，探求顾客的期望
首先，站在顾客的立场上看问题。必须站在顾客的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望。有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用重质胜于重量的研究方法找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊，因为依据长期经验判断顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。其次，消除企业-顾客之间信息不对称性。有许多经营者总是抱怨，顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业-顾客之间的信息不对称，一个重要的根源在于企业者总是站在自身的角度来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。
（二）顾客满意始于重视“关键时刻”
“关键时刻”是一个重要的服务管理学俗语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在到对产品质量有所了解。“关键时刻”存在于顾客购买的时刻，送货的时候，顾客抱怨的时候，进行售后服务的时候，存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉就是在许许多多的关键时刻中形成的。
重视“关键时刻”，首先要树立“员工第一”的观念。第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为直接服务顾客的人提供服务，以此凝聚全体员工，推动顾客服务。
其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式要协调一致。即顾客与员工在态度、价值观、感受、期望以及两者之间在关键时刻的协调一致。因此需要把企业与顾客的认识缺口找出来，让大家比较清楚地了解顾客认知与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次的服务需求，为顾客营造良好的购物环境，以保持三者之间的协调一致。
最后，培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的８０％以上，因此，员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教，而在于员工的心理建设，“训练”应偏重于实践，两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的辛苦工作；服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度；需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售到横向经营不同商品的技能、技巧以及桌案作业等，以提高员工的综合应变能力和处理问题的能力，企业一旦拥有一支服务技能全面的员工队伍，就等于拥有最重要的资产，每一位员工都会成为公司形象的“守门员”。
沃尔玛作为世界上最大的零售连锁王国，在连锁经营服务策略管理方面有着卓越的经验和表现，我们在沃尔玛的表现中会得到更有益的启示。
专题四：提高连锁企业服务质量的三个突破
连锁店通过销售职能不仅向顾客出售商品，也为顾客提供各种服务，服务始终贯穿在销售过程的始终，服务态度、服务质量直接影响着顾客的满意度，决定着回头客的多少。服务质量的提高，对连锁店来说，要考虑做到如下三点：
（一）建立统一、规范化的服务满足顾客的需要
要达到这一标准，商店必须认真制定各类服务人员的工作职责和岗位操作规范，以及严格的奖罚规定，并有专人负责监督执行，保证按规定办事，美佳连锁超级市场在这方面做的比较有代表性。他们先后制定和实施了“场务员岗位规范”、“收款员岗位规范”、“美佳超级商场奖惩条件”等，这些制度对商场各岗位有明确的要求标准，指导各类员工做好本职工作，礼貌待客，明确了各工作岗位的检查标准及奖罚标准，使文明服务有章可循。美佳规定，公司的各分店都严格按照服务标准开展服务，力求统一规范，使顾客无论在哪个分店都能享受到同样规范的服务。
（二）认真做好商品售出后的售后服务
在商品售出以后向购买者继续提供的劳务性服务叫售后服务。完成商品交易并不意味着为顾客服务的结束，也不意味着销售全过程的结束，而应该在购买者买到商品以后给予最大的方便和充分保证，以真正满足其对商品使用价值的需要，保障消费者利益。因此，售后服务是销售过程不可缺少的一个环节，它的具体内容如下：
１．做好顾客离店取包工作，要准确迅速地为顾客拿取存包，避免发生差错，并礼貌道别。
２．发现顾客丢失遗忘的物品，应妥善保管，并设法归还；发现业务差错，及时予以纠正。
３．对体积大、笨重商品或购买量多的、顾客携带不便的商品，以及有特殊困难的顾客均应提供送货服务。
４．对有些需要安装调试的商品，商店应派人上门免费安装，当场试用。对出现故障的商品，应上门检修或委托专门维修点代客修理。
５．做好退换服务，凡符合退换规定的商品，商店坚决予以调换；可换可不换的，尽量为顾客调换；不属于退换范围的，耐心解释清楚，做到态度和蔼、文明礼貌，杜绝对顾客不理不睬的现象发生。
（三）认真做好补充服务，开拓新的服务项目
所谓补充服务是指与购买活动没有直接联系的劳务性服务。提供这类服务可使顾客在选购商品时，获得其他需求的满足，为顾客创造舒适方便的购物环境。这种服务项目与内容的多少，对商店形象有极大的影响，对商店营造购物气氛有很重要的作用。因此，连锁店在服务管理过程中，除了要强调服务态度和服务质量外，还要积极开拓服务项目，开展多功能、种类齐全的服务，以服务促销售。
在连锁店服务管理中，除了要突出规范化的标准服务外，还应该注意服务技巧的运用。服务是一门学问，也是一门艺术，除了有许多服务原则、服务规范外，还有许多技巧的运用。同样一件商品，有的服务员能够使顾客满意地购买，而有的服务员却无法做到，其中就存在一个技巧问题。与规则相比，技巧更加灵活微妙，难以掌握，但如果潜心研究，用心琢磨，一旦领会其中奥妙，就会达到事半功倍的效果。我们长期以来强调服务规则的制定，对技巧的培养重视不够，事实上技巧与规则结合才是最完美的服务。例如：微笑就是一个众所周知的服务技巧。美国着名的连锁旅店希尔顿旅馆，正是靠“微笑的魅力”渡过难关。富甲一方的希尔顿旅馆的创始人——唐纳·希尔顿，１９１９年在得克萨斯州用５０００美元办起了一家旅馆，几年后资产增加了１万倍，希尔顿颇为得意，在母亲面前吹嘘自己赚钱有方。母亲淡淡一笑说：“５０００万美元的资产不算什么，还有比这更值钱的东西，想想是什么？”希尔顿被这句话难住了，母亲见状后又说：“我看，做生意除了对顾客诚实以外，还得想出一个简单、可行、不花本钱而又行之久远的办法，去争取顾客反复光顾，这样你的旅馆才能前途无量。”什么方法才符合“简单”、“可行”、“不花本钱”又“行之久远”的四个条件呢？希尔顿苦思冥想，最后确认：只有微笑。于是他要求员工，无论在任何情况下，无论对任何人，都要微笑。每天如此，持之以恒，微笑取得了出人预料的效果。１９３０年世界性的经济危机袭击美国，希尔顿对员工说：“请各位记住，在经济恐慌的年代，万万不可把我们心里的愁云浮在脸上，无论旅客本身遇到多大的困难，我们脸上的微笑应当成为旅客的阳光。”在这个艰难时刻，只有希尔顿挺得住并始终微笑，给人留下了美好印象。微笑使希尔顿率先摆脱危机，进入繁荣时期。战后，希尔顿先后吞并了许多大旅馆，发展到７０多家连锁店，成为世界上最大的旅馆连锁公司。可以说，微笑是希尔顿成功的诀窍，微笑是一种资源，它奥妙无穷，青春永驻。无论哪个连锁店，施以灵活的服务技巧，何愁不成功呢？
