企业文化构成要素能否实现与企业目标体系管理的融合，直接决定着企业文化建设的有效性。不能对企业目标体系形成的决策制定过程构成约束的企业文化，它也就只能是一个标签，不能成为主导企业组织发展的基因密码。
这一融合的实施，必须把握以下七个要点：
（1）对企业的大小决策，都必须事先明确其与企业核心价值观念一致的指导思想，明确企业文化核心层的价值观念在决策中的约束作用。
（2）企业经营宗旨和经营方针的决策，必须是直接对企业核心层的价值观念在企业经营方向和方式定位上的表述，不能有丝毫的背离和差距。
（3）企业决策所涉及的范围，不外乎企业文化核心层的价值观念所要调整的九大关系。因此，企业组织的任何一个方面的决策，都必须对应于企业文化核心层的价值观念所界定的九大关系的性质要求，直接以价值观念所界定的性质要求为约束，不能有任何形式的弹性。
（4）强势企业文化强调，在决策管理上，要充分体现崇尚科学的价值观念。在企业决策的制定过程中，既要选用科学的决策分析方法，又要依科学的程序来组织决策，以彻底消除各种形式的拍脑袋决策或愚昧的抽签决策。
（5）强势企业文化强调，要崇尚民主。把下属员工广泛地吸纳到决策过程中来，避免独断专行的决策。
（6）强势企业文化强调，要尊重人的价值。在决策最终形成之前，必须听取或征求决策贯彻执行人的意见，并充分考虑决策贯彻执行人的意志意愿。
（7）强势企业文化强调，要崇尚社会责任。在决策中，要充分体现对社会、客户、员工、投资者、合作伙伴的利益的尊重和责任心，不允许有任何形式的欺骗。
四、企业文化与企业组织架构的融合实施
企业文化构成要素与组织架构管理的融合，主要是企业文化核心层的价值观念在组织架构过程中得以展现，并保证后者不与前者存在任何形式的矛盾。这就是强调组织架构，必须充分体现企业所选择确定的企业文化核心层的价值观念内涵，使所归纳、整理、提炼，并经理论层论证过的价值观念，能直接通过组织架构具体化。
这也就是强调在组织架构过程中，必须确定一个流程活动环节，对照企业文化核心层的价值观念对组织架构的思路和方法进行评价判断，如果发现存在矛盾，必须按照价值观念的要求修改调整，以保证二者的一致性。同时如果发现最终确定的组织架构与价值观念存在矛盾，不仅必须立即调整纠正，而且还要通过责任制度跟踪兑现组织架构主持人的责任。
这一融合的实施，必须把握以下七个要点：
（1）企业组织架构中的组织架构模式选择，必须与企业文化对应起来。比如，对应于权本等级型文化，就只能选择等级控制模式；对应于诚信友爱式企业文化，就只能选择弹性组织架构模式。
（2）企业文化核心层的价值观念所界定的内部关系的五项内容，都必须在组织架构中，通过单位、部门的设置和权责的界定予以明确，不能相互矛盾。
（3）在工作标准界定上，必须实行弹性标准，这就是倡导互助互爱的价值观念。实行刚性工作标准，则是奉行一种个人英雄主义的责任观念。究竟如何选择，不能仅仅根据所选择的企业文化的内涵和性质要求决定，必须保证与企业所面对的客观实际相吻合。
（4）强势企业文化，都崇尚发展、创新。因此，必须对企业组织架构进行定期或不定期的调整改造，以避免使组织架构发展出过多的刚性。组织架构本身就是一个为达成企业特定目标而选择的工具，绝不能让工具来限制所服务的目标。
（5）强势企业文化，都崇尚科学。因此，在企业组织架构上，不能由企业领导人随心所欲，而必须借助一些重要的科学分析工具，如目标功能树分析模型，在组织架构和选择上贯彻体现崇尚科学的价值观念。
（6）强势企业文化，都崇尚理性。因此，企业组织架构和调整，必须有稳定的依据和标准，不允许有任何随心所欲的行为。
（7）尊重人，充分发挥人的主观能动性，是强势企业文化的一个具体要求。因此，企业组织架构也就必须避免选择高尖的多层次的等级控制模式，而尽可能选择扁平、大跨度、有弹性的组织架构。
五、企业文化与企业岗位员工的融合实施
对岗位员工的管理，对应于管理学第三原理——管理成事定理中所界定的让人做好工作，做成事的六个条件中的前三个主观条件——能力素质、意志意愿、热情耐心，其管理对应包括能力素质管理、意志意愿管理、情感情绪管理三大内容。能力素质管理又包括招聘选用管理、培训开发管理和自我发展管理三个方面的工作；意志意愿管理包括愿景设计管理、沟通交流管理、授权支持管理、跟踪考核管理和激励兑现管理五个方面的工作；情感情绪管理包括尊重人实施管理、信任人实施管理、关怀人实施管理、情绪发泄管理和情绪诱导管理五个方面的工作。在这13个方面的工作中，每一个内容都与企业文化核心层的价值观念子集的复制因子所包含的指令信息存在遵循与被遵循的关系。因此，其融合的实现就是通过岗位员工管理13个方面的工作在确定流程标准的基础上，通过责任制度落实标准贯彻责任来实现。
岗位员工管理的13个内容，如果是成规模的大型企业都应该有流程标准和责任制度；如果是不成规模的中小型企业，也至少有管理控制的原则。这种融合的工作并不是确定管理实施的流程标准和责任制度或管理控制的原则，而是根据企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子所承载信息指令的要求，对管理实施的流程标准和责任制度或管理控制的原则进行对照梳理分析，找出不相吻合的内容进行调整修改，并且确定专门的流程标准和责任制度，管理控制这种梳理分析和调整修改工作的实施。
这一融合的实施，必须把握以下七个要点：
（1）对于岗位员工实施管理的方式方法，必须与企业文化的内涵和性质要求相吻合，不能有任何违背，以保证企业文化的内涵和性质要求对岗位员工管理的约束的有效性。
（2）企业文化核心层的价值观念中关于企业内部五种关系的界定，是岗位员工管理的具体指导思想，必须通过岗位员工管理把它们具体化，落到实处。否则，企业文化的相应内涵和性质要求也就成了空话。
（3）强势企业文化，强调人与人之间关系的平等和个人的独立性。因此，岗位员工管理中必须承认人的平等地位和个人的独立性，并重视通过员工发展管理以成就人来诱导被管理者，以保证其在实现自我发展的同时，更好地履行其职责。
（4）强势企业文化，强调能力领先的地位。因此，岗位员工管理必须重视合乎岗位履职条件要求的人员选择，把履职条件放在用人选择的首位，避免以那种属于皇帝新衣的无条件忠诚为标准取人。
（5）强势企业文化，重视岗位员工履职能力的培养。因此，岗位员工管理必须重视对岗位员工的各种履职能力的培养，并且不能仅仅是简单地对知识和技能进行培训，而且要求通过综合性的履职能力的培养，来保证岗位员工能更好地履行其职责。
（6）强势企业文化，强调维护个人的尊严、地位、价值和个性。因此，岗位员工管理必须重视通过提供均等的选择机会，以及企业激励机制的建设来诱导岗位员工进行自主选择，避免单纯地通过强权进行约束、惩处来限制岗位员工的行为。
（7）强势企业文化，高度重视企业组织对员工的凝聚力，提升其归属感。因此，岗位员工管理一方面必须重视对岗位员工的情感诱导管理，并通过尊重人、信任人和关怀人来增强下属员工的归属感和对企业组织整体的爱，以使之更好地履行职责。另一方面又必须重视对岗位员工的情绪诱导管理，并通过提供沟通交流机会来释放下属员工的种种情绪。
六、企业文化与企业运行流程的融合实施
运行流程管理也就是通过对做事的方式方法进行选择和优化，以提升工作效率和企业组织运行的效率。人作为一个有自我意识的存在物，不仅做什么，必须通过他的意识进行选择，怎么做，也必须通过他的意识进行选择，尽管这种选择往往可能是非完全意识的。企业组织运行的任何一个活动都必须以一定的方式方法来完成，无论是否有明确的文字界定，都不例外。对这种特定方式方法的直观形象界定，就是流程图描绘。对这种特定方式方法的文字标准界定，就是在流程图描绘基础上具体化为流程标准的拟订。如果以共同的心理契约来界定，这种界定就是风俗习惯；如果以大家自觉遵守的非强制性道德规范来实现，这就是伦理道德。
如果说企业文化集合与企业组织运行过程的融合都是通过流程标准和责任制度的管控，把企业文化核心层和理论层两个子集合的复制因子所承载的信息指令要求落实到其运行管理过程中来，那么这里的运行流程与企业文化实体层的流程标准这个二级子集之间又是什么关系？
如果企业文化要素集合与企业组织运行的方式方法达成了融合，二者就是一种同一关系。企业文化实体层是对企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子所承载的信息指令在具体行为标准要求上的展开，描绘企业组织运行方式方法的流程如果都是按照企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子所承载的信息指令进行梳理分析和修改调整形成的，二者也就是同一个内容。但问题往往在于：企业文化实体层子集中的流程标准子集，是不是严格依照企业组织所面对的内外部环境的实际，由企业文化核心层和理论层两个子集展开的？描绘企业组织运行方式方法的运行流程是不是充分体现了企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子所承载信息指令的要求？如果这两个问题的答案都是肯定的，同一关系也就实现了。反之相反。
图3-14老板行为举止留下的影子，会直接成为这个企业的企业文化为获得所述两个问题的肯定解，确定专门的流程标准对描绘企业组织运行方式方法的运行流程标准形成过程进行控制，在企业运行流程分析优化过程中确定一个专门的流程活动，对所梳理优化的企业运行流程，在内容上是否与企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子所承载的信息指令要求全面吻合作出评价和判断，并修改调整不能达成全面吻合的内容。同时制定专门的责任制度，对这一标准的贯彻落实进行跟踪检查和责任兑现。这些就是必由之路。
这一融合的实施，必须把握以下四个要点：
（1）企业文化核心层的价值观念必须成为企业运行流程管理中的主线。在企业运行流程管理所寻求的价值实现途径选择上，本身包含特定价值观念的内涵。这种价值观念内涵必须与企业所选择确定的核心价值观念相统一，不允许有任何形式的背离。
（2）界定人际关系活动的流程，必须直接是企业规章制度的重要内容，流程组织管理所界定的内容，也必须直接是规章制度中所界定的责任内容，以保障二者之间的统一。
（3）伦理道德虽然并不直接表现为特定的流程标准，但只要是涉及人际关系的流程标准，就必须保证与伦理道德所界定的内涵和性质要求相统一。
（4）强势企业文化强调，要通过人使用机器来发挥员工的能动作用。因此，作为流程标准体现的操作规程，必须直接是人利用机器设备等物实现特定目标的流程界定，不能让人成为机器设备的附庸。
七、企业文化与企业组织运行过程融合的检验分析
企业文化与企业组织运行过程融合情况的检验分析可通过表3-5分析实现。表3-5企业文化集合与驱动企业组织运行的信息融合统一情况分析表一级
